أثر الاختلافات الثقافية في إدارة الموارد في الأفرقة الهندسية الدولية

وهذه الأفرقة تجمع بين المهنيين من مختلف الخلفيات الثقافية، وكلهم من قواعد وقيم وممارسات متميزة، ويمكن للفروق الثقافية الناتجة أن تؤثر تأثيراً عميقاً على كيفية تأثير الموارد - سواء كانت رأس المال البشري أو الميزانية أو الوقت أو التكنولوجيا - على نحو أفضل، أو تخصيصها، أو على الوجه الأمثل، ولا يقتصر فهم هذه الديناميات على المهارات غير الماهرة؛ بل من الضروري أن تؤثر هذه الاختلافات في الكفاءة في المشاريع، وفي التحكم في التكاليف، وفي تنوع الأفرقة.

فهم الاختلافات الثقافية في الأفرقة الهندسية

وتتجاوز الاختلافات الثقافية في الأفرقة الهندسية الاختلافات على مستوى سطح الأرض في اللغة أو العادات، وتشمل عناصر أساسية مثل أساليب الاتصال، وعمليات صنع القرار، والمواقف إزاء التسلسل الهرمي، ونهجاً إزاء المخاطر وعدم اليقين، والاعتراف بهذه الأبعاد هو الخطوة الأولى نحو إدارة الموارد بفعالية.

صفائح الاتصالات

فالتواصل هو شريان الحياة لأي مشروع هندسي، ففي ثقافات منخفضة المحتوى (مثل الولايات المتحدة وألمانيا وسويسرا)، يميل الاتصال إلى أن يكون مباشراً وواضحاً وموجهاً نحو التفاصيل، وقد يتوقع المهندسون من هذه الخلفيات الحصول على تعليمات واضحة وقد يعتبرون الغموض عدم كفاءة، وعلى العكس من ذلك، فإن ثقافات عالية التردد (مثلاً، اليابان والصين والمملكة العربية السعودية) تعتمد على العلاقات الضمنية.

عمليات صنع القرار

فكيفية اتخاذ القرارات - ومن يتفاوت على نطاق واسع بين الثقافات - ففي المجتمعات الهرمية )مثل المكسيك والهند وكوريا الجنوبية( تكون السلطة مركزية، ونادرا ما يعترض أعضاء الفريق المبتدئون على قرارات كبار، ويمكن أن يكون تخصيص الموارد بطيئا إذا كانت القرارات الرئيسية تتطلب الموافقة من القمة إلى القاعدة، وفي ثقافات المساواة )مثل السويد والدانمرك وهولندا( كثيرا ما تتخذ القرارات بتوافق الآراء، مما قد يكون مستهلكا للوقت ولكن يكفلا الشراء من الموارد.

الحركات نحو السلطة والهرمية

ويصف مفهوم " بُعد السلطة " من " جيرت هوفسد " ، الإطار الذي يقبل فيه الأعضاء الأقل قوة أن هذه السلطة توزع توزيعاً غير متساو، وفي ثقافات عالية من حيث مقاومة السلطة، قد يتردد المهندسون في استجواب مديرين لهم؛ وخطة الموارد حتى وإن كانت معيبة، وفي ثقافات منخفضة من حيث القدرة، تشجع المناقشة المفتوحة، ولكن يمكن أن تؤدي إلى تقدير السلطة التبعية.

التسامح إزاء المخاطر وعدم اليقين

فبعض الثقافات (مثل اليونان والبرتغال واليابان) لديها إبطال كبير لعدم اليقين، ويفضل العمليات المنظمة والخطط المفصلة والاحتياطيات الطارئة، وثقافات أخرى (مثل سنغافورة والولايات المتحدة وأيرلندا) أكثر راحة من حيث الغموض والمرونة، وهذا الفرق يؤثر على عوازل الموارد: فربما تكون الأفرقة من ثقافات عدم التيقن والتجنب محايدة أكثر من غيرها من الحيزات " التي لا تحتمل " ، أو تكون غير مأمونة " .

التوجيه المهني والزماني

ويمكن تصنيف المواقف الثقافية تجاه الوقت على نطاق واسع على أنها أحادية أو متعددة الكرونيك، إذ أن الثقافات المونوكرونية (مثل ألمانيا والمملكة المتحدة) تعالج بدقة الوقت: فالآجال النهائية مشوبة بالضعف، والجداول هي الأهم، إذ أن التعددية في التركيز على التعددية الدوائية (مثل إيطاليا والبرازيل وبلدان الشرق الأوسط) قد تفسح المجال لأن تكون هناك فترات زمنية غير مسؤولة، مما يتيح للمهام الهندسية المتزامنة، وتعطلات في التوجهات القائمة على أساس العلاقة.

الأثر على تخصيص الموارد

وتؤثر الاختلافات الثقافية تأثيرا مباشرا على مدى شح الموارد والمال والناس والمعدات التي تخصص في مختلف الأفرقة الهندسية الموزعة، وتفصل الفروع التالية آثارا محددة.

إدارة الوقت والمواعيد النهائية

وفي [الهندسة، كثيرا ما يكون الوقت هو أهم مورد، إذ يمكن أن تؤدي التصورات المتعلقة بالوقت الثقافي المتدهور إلى تأخيرات متتالية، فعلى سبيل المثال، يمكن لفريق من ذوي الثقافة العالية الدقة أن يخصص موردا (مثلاً، مجموعة اختبار مشتركة) لمدة أسبوع محدد، وإذا كانت ثقافة الشريك المتعدد الخيوط تشارك في إعداد النموذج الأولي، فإن هذا النسق قد يكون في حالة عدم تسليمه إلى جانب إجراء دراسات متفاوتة.

مخصصات الميزانية ومراقبة التكاليف

ومن شأن المواقف الثقافية إزاء المخاطرة والتخطيط أن تؤثر في كيفية تنظيم الميزانيات، فغالبا ما تفضل ثقافات عدم التيقن العالية تقديرات التكاليف الدقيقة مع وجود حالات طوارئ سخية، بينما لا يتوقع وجود ثقافات منخفضة لا تبعث على عدم اليقين إلا في وضع الميزانيات المتكررة، وفي المشاريع المشتركة، يمكن أن يسبب ذلك الاحتكاك: فقد يرى أحد الأطراف الأخرى أن التحكم في التكاليف متوقف؛ أما الآخر فيعتبر أن هناك نتيجة عملية تتخطى التكاليف.

تخصيص الموارد البشرية وهيكل الفريق

وفي الثقافات التي تجمعها المجتمعات الآسيوية، وأمريكا اللاتينية، والمجتمعات الأفريقية، فإن الوئام بين الأفرقة والعلاقات الطويلة الأجل، يمكن للعمال أن يقبلوا أدوارا تعطي الأولوية لاحتياجات المجموعات على المهارات الفردية، وفي الثقافات الفردية (مثل الولايات المتحدة وهولندا)، يتوقع المهندسون مهاما تضاهي خبراتهم وأهدافهم الوظيفية، كما أن مدير الموارد الذي يكلف بمهمة تستند إلى تضارب في المهارات التقنية دون مراعاة مواقف الأفرقة.

نقل المعارف والملكية الفكرية

وتشمل إدارة الموارد أيضاً الموارد الفكرية مثل الوثائق وبراءات الاختراع والمعرفة الضمني، وقد تقاوم الثقافات ذات المسافة العالية من الطاقة تبادل المعارف خوفاً من فقدان السلطة، في حين أن ثقافات المقاومة المنخفضة للقوى كثيراً ما تشجع على تقاسم المعارف المفتوحة، وفي الأفرقة الهندسية الدولية، يمكن أن يخلق ذلك خبرة في موقع واحد بينما يعيد موقع آخر فتح عجلة العمل، ويؤدي ذلك إلى عدم الكفاءة: إعادة النظر في العمل، وفترات أطول في مجال تبادل المعارف، كما كان يحترم فيها أسلوباً في مجالاً في مجالاً في مجالاً في مجالاً في مجالاً في مجالاً في مجالاً في مجالاً في مجالاً في مجالاً، وات الاستثمار.

استراتيجيات إدارة الاختلافات الثقافية في إدارة الموارد

ويتطلب النجاح في تهدئة الفوارق الثقافية مزيجاً من الوعي وتصميم العمليات المتعمدة والقيادة التكيّفية، وقد أثبتت الاستراتيجيات التالية فعاليتها في الأفرقة الهندسية في العالم الحقيقي.

توفير التدريب على التوعية الثقافية

(ب) عدم كفاية حلقات العمل المتعلقة بالتنوع، بل الاستثمار في التدريب المستمر المحدد السياق الذي يغطي الأبعاد الثقافية للزبائن؛ ورسم خرائط نمط الاتصال؛ ولعب الأدوار القائمة على السيناريوهات؛ مثلاً، يمكن للمهندسين أن يحفزوا التفاوض على الموارد بين موصل مباشر من الولايات المتحدة ومتواصل غير مباشر من الهند؛ وينبغي أيضاً أن يتناول التدريب التحيز غير المتصور - على سبيل المثال، على افتراض أن مهندساً هادئاً من مجموعة مواد التدريب.

وضع بروتوكولات واضحة وقابلة للاتصال

فالتوحيد هو أمر أساسي، ولكن يجب أن يكون مرنا، وتحديد مفرد مشترك للمشروع للموارد: معنى " الكيلو " ، و " الوردكيو " ، و " العتبات اللازمة لتغيير الميزانية، و " مسارات التصعيد " ، واستخدام النماذج التي تحدد، متى وكيف، و " النظر في الخطاب الشفوي، و " تسلسل " المراسم اليابانية " ، و " ، و " ، و " ، و " ، و " ، و " ، و " ، و " ، و " ، و " ، و " ، و " ، و " ، و " ، و " ، و " ، و " ، و " ، و " ، و " ، و " ، و " ، و " ، و " ، و " ، و " ، و " ، و " ، و " ، و " ، و " ،

تعزيز السلامة النفسية والحوار المفتوح

وكثيراً ما ينجم سوء توزيع الموارد عن شواغل غير معلنة، وقد يخشى أحد أعضاء الفريق الاعتراف بأن الموارد لا تُستخدم بشكل كاف لأنه يمكن أن يعكس بشكل ضعيف ثقافة هؤلاء الأشخاص؛ ويضطر القادة إلى إيجاد حيز واضح لهذه التغذية، باستخدام قنوات مجهولة الهوية أو تيسير إعادة النظر فيها.() ويُشجّع على الإبلاغ عن ذلك بعد؛ ويزيد النقص في التوزيع السريع؛ ويتصور الفريق فشلاً في البحث في المشروع ويعمل على خلفية لتحديد المخاطر المتعلقة بالأعلام.

خطط الموارد للأغراض الثقافية

ولا يناسب أحد هذه المجالات، إذ أن ثقافات عدم التيقن العالية، والبناء في احتياطيات الطوارئ الرسمية، وشرح المنطق، ويتيح في حالة الثقافات المتعددة الكروونات تحويل المهام بكسر المعالم إلى بوابات أصغر حجما ومرنة بدلا من البوابات الصلبة، ويخصص للثقافات القائمة على التكوين الجماعي للمنجزات بدلا من التكليفات الفردية، وتتمثل إحدى الأدوات العملية في وضع " صورة دقيقة " ، وتغييرات نمطية للموارد،

استخدام التكنولوجيا في جسور الألعاب الثقافية

ويمكن لمنابر التعاون الحديثة (مثلاً أفرقة مايكروسوفت، وجيرا، وأسانا) أن تساعد على توحيد تدفقات العمل المتعلقة بالموارد، ولكن التكنولوجيا وحدها ليست سراويل، ولا تزال أدوات الثقة لدعم أساليب العمل المتعددة - التحديثات غير المتزامنة للأفرقة التي تُغيّر الوقت، وتوفر مسردات متعددة اللغات، وتستخدم لوحات مصممة تصور حالة الموارد.

Appoint Cross-Cultural Resource Liaisons

وبالنسبة للأفرقة الكبيرة أو العالية التوزيع، يخصص مدير موارد متفرغ أو " حامض " ؛ وشركة " جسر ثقافي " ؛ وشخص يفهم قواعد كل موقع؛ ولهذه الرابطة سلطة تصعيد المخالفات ويمكن أن يصمم قرارات تخصيص الموارد على أرض الواقع، فعلى سبيل المثال، قد يكتشف الاتصال أن فريقا في ثقافة عالية مقاومة للقوى الكهربائية يحشد قطعة من المعدات لأنه لا يريد أحد أن يسددها دون ترتيب مسبق.

مثال على الحالات: مشروع عالمي للفضاء الجوي

نظر في إنشاء اتحاد متعدد الجنسيات للفضاء الجوي يستحدث مكونا جديدا من مكونات التبريد، وكان الفريق يضم مهندسين ألمانيين (المكونات، وقلة المحتوى، وتجنب عدم اليقين الشديد)، ومهندسين صينيين (المحيط الهرمي، وتجنب عدم اليقين المعتدل)، ومهندسين برازيليين (محور العلاقة، وتجنب عدم اليقين)، ونشأت في البداية منازعات في مجال الموارد: طلب الفريق الألماني إدخال مواد محددة على جدول زمني.

وقد شمل الحل عدة استراتيجيات، وساعدت حلقة عمل للحساسية الثقافية كل مجموعة على تحديد منطقها في مجال إدارة الموارد، واتفقت على جدول هجين: وقدم الفريق الألماني " مجموعة من المشاريع الرئيسية " ؛ وحدد جدولا أساسيا يتضمن " الكواو " ؛ و " دور مرن " ؛ و " محيط يسمح فيه بإدخال تعديلات، وزود الفريق الصيني بمصفوفة تصاعدية خفضت الحاجة إلى الموافقة على الإنجاز على أساس المشاريع العليا.

خاتمة

ولا توجد عقبات يتعين القضاء عليها، بل هي أبعاد ينبغي فهمها وحشدها، ففي الأفرقة الهندسية الدولية، تشكل هذه الاختلافات بشكل مباشر الطريقة التي تتصور بها الموارد، وتُطلب وتُخصص لها وتُدار، ومن التواصل واتخاذ القرارات إلى توجيه الوقت والتسامح إزاء المخاطر، فإن لكل بعد ثقافي أثر ملموس على كفاءة وفعالية استخدام الموارد، بدلاً من فرض " مجموعة اختيارية " ، وخيارية أكثر نجاحاً، ونهج، يجب على مديري الموارد أن يتعاملوا مع استراتيجيات شاملة: