إدارة المشاريع الهندسية في عالم ما بعد الولادة

The New Landscape of Engineering Project Management

وقد اتبعت إدارة المشاريع الهندسية منذ عقود كتاباً جيداً لرسومات غانت واجتماعات شخصية وسلاسل توريد يمكن التنبؤ بها، حيث تحولت هذه المواد إلى كتاب للألعاب في ليلة واحدة تقريباً، حيث إن المشاريع التي تنفذ على أساس جدول زمني إلى وقف، وتمزقت الميزانيات التي تم توازنها بعناية بسبب نقص المواد وثغرات العمل، والآن، نظراً لأن العالم يستقر في واقع ثابت بعد فترة ما بعد الولادة(21).

How the Pandemic Reshaped Engineering Projects

وكانت الآثار المباشرة للوباء وحشية، ووفقا لتقرير معهد إدارة المشاريع ()()، فإن نحو 70 في المائة من المنظمات شهدت تأخيرات في المشاريع في عام 2020، حيث أن قطاعي الهندسة والتشييد قد أصيبا بأشد درجاتها، وقد جعلت انقطاعات سلسلة الإمداد من المستحيل أن تُصدر عناصر حرجة، بينما كانت عمليات الإغلاق تُجبر على إجراء تخفيضات كبيرة في القوة العاملة، ولم تُفض هذه التعطلات إلى تأخير في عمليات التسليم - فقد كشفت عن وجود أوجه ضعف عميق في كيفية إدارة المشاريع.

وبغض النظر عن الفوضى المباشرة، تسارعت وتيرة الأوبئة في عدة اتجاهات طويلة الأجل، فتحول الرقمي الذي كان قد حفز إلى الأمام لسنوات، أصبح فجأة حتمية البقاء، وقد اضطرت الشركات الهندسية التي قاومت برامج إدارة المشاريع القائمة على الغيوم إلى اعتمادها في غضون أسابيع، حيث أصبحت الأفرقة التي لم تعقد دورة على الإطلاق على متنها من الألواح البيضاء متقلبة في الفيديو وفي الاتصالات المتميزة، ولم تختفي هذه التغييرات بوصفها أسوأ أشكال الأوبئة الجديدة(23).

التحديات المستمرة في فترة ما بعد الحرب

وفي حين أن المرحلة الحادة من الوباء قد انتهت، فإن التحديات الكامنة وراءها لا تزال قائمة، فهم نقاط الألم هذه هو الخطوة الأولى نحو بناء عمليات أكثر مرونة لإدارة المشاريع.

هشاشة الإمداد

وقد كشف الوباء مدى هشاشة سلاسل الإمداد العالمية، إذ يمكن وقف عملية إغلاق مصنع واحد في جنوب شرق آسيا لوقف مشروع بناء كامل في أمريكا الشمالية، كما أن الأوقات التي تم قياسها في الأسابيع الممتدة إلى أشهر، وتقلب الأسعار، ولا سيما بالنسبة للصلب وشبه الموصلات والمواد المتخصصة، يجعل من المستحيل تقريبا وضع ميزانية دقيقة، وحتى مع استقرار سلاسل الإمداد، فإن الدروس واضحة: إذ لم يعد بإمكان مديري المشاريع الهندسية الاعتماد على المخزون في الوقت المناسب أو على موردين وحيدين للمشتريات.

اختصارات العمل وألعاب المهارات

وقد اكتسبت القوة العاملة الهندسية ضرباً كبيراً أثناء انتشار الوباء، إذ إن حالات التقاعد المبكر، والحرق، وأدوار المهن التقنية التي يقوم بها المهندسون الأصغر سناً قد أحدثت نقصاً في العمالة لا يزال قائماً اليوم، وفي الوقت نفسه، فإن المهارات اللازمة للنجاح قد تحولت، ولا تزال الخبرة الهندسية التقليدية أساسية، ولكن يجب أن تتقلص بمهارات الإلمام الرقمي، ومهارات التعاون عن بعد، والقدرة على التكيف.

الاتصال والتعاون

وقد أدى العمل عن بعد والهجين إلى زيادة تعقيد التنسيق بين المناطق الزمنية والتخصصات، وعندما تكون الأفرقة مشتركة في المكان، يمكن أن تحل محادثة عن طريق الممر نزاعاً في التصميم في دقائق، والآن، فإن التحول في السياق، وطرق الاتصال غير المتزامنة، وفقدان التعاون غير الرسمي قد خلق الاحتكاك، حيث أن المشاريع الهندسية هي بطبيعتها تغير تعاوني في التصميم الهيكلي يؤثر على النظم الكهربائية والميكانيكية والهيدرية().

الميزانية والجداول

وقد أثبت الوباء أن الجدولة التقليدية المحددة (حيث تكون المهام محددة المدة والمعالين) غير كافية في بيئة متقلبة، وحتى مع تجاوزنا الجائحة، والضغوط الاقتصادية الكلية - التضخم، وتغير أسعار الفائدة، وعدم الاستقرار الجغرافي - السياسي، لا تزال غير قابلة للتنبؤ، وتواجه المشاريع التي كانت أسعارها قائمة على بيانات تاريخية الآن تجاوزات في التكاليف تتراوح بين 10 و30 في المائة، وتظل احتياطيات الطوارئ في حاجة ماسة إلى التمويل.

الاستراتيجيات الرامية إلى التغلب على التحديات التي تلت الفقر

وتوفر الاستراتيجيات التالية إطارا لإدارة المشاريع الهندسية في هذه البيئة الجديدة، وهي ليست مثاليات نظرية؛ وهي نهج عملية تستخدمها المنظمات الرائدة في تنفيذ المشاريع في الوقت المناسب، وفي الميزانية، وفي جودتها.

اعتماد منهجيات إدارة المشاريع في آغيل وهايبري

وتتزايد تطبيق الممارسات الجاهزة، التي تمتد من نطاق هندسة البرمجيات، على مشاريع الهندسة المادية ذات النتائج الإيجابية، مثلاً، باستخدام مخططات لمراحل التصميم، والتوقف اليومي في جميع التخصصات، ودورات الاستعراض المتكررة، يمكن أن تعجل عملية صنع القرار وتخفض من إعادة العمل، غير أن اتباع نهج نظيف نادراً ما يعمل في مشاريع التشييد أو التصنيع، حيث يجب أن تستكمل المراحل بالتسلسل.

الاستثمار في إدارة المشاريع الرقمية وأدوات التعاون

ولم تعد التكنولوجيا مجرد أداة تمكينية؛ فهي العمود الفقري للمشاريع الناجحة من النواحي النائية والهجينة، ولكن مجرد شراء أداة ليست كافية، ويتعين على مديري المشاريع الهندسية اختيار منابر تدمج مع سجلات العمل القائمة (CAD, BIM, ERP systems) وتتيح إمكانية الوصول إلى المعلومات في الوقت الحقيقي عبر دورة حياة المشروع.

بناء القدرة على التكيف من خلال إدارة المخاطر والتخطيط للطوارئ

فالمشاريع التي تلي الاختلالات تحتاج إلى نهج أكثر قوة إزاء المخاطر، وبدلا من إنشاء سجل مخاطر ثابت في بداية المشروع، ينبغي لمديري المشاريع أن ينفذوا تقييما مستمرا للمخاطر، وأن يستخدموا التخطيط للسيناريوهات لنموذج أثر سلاسل الإمداد، أو نقص العمل، أو التغييرات التنظيمية، وأن يستكملوا خطط الطوارئ شهريا، وأن تخصص ميزانيات الطوارئ على أساس ديناميكي من التعرض للمخاطر الحالية بدلا من نسبة مئوية ثابتة، وهذا النهج يتطلب تحولا في التفكير من " لدينا خطة للتكييف " .

إعطاء الأولوية لقوة العمل المعنية بتربية الأحياء والثقافة الجماعية

(أ) أن يُظهر الـ[الوباء] الصلة المباشرة بين رفاه الموظفين وأدائهم للمشاريع: فالإحتراق كان متفشياً، وأظهر في المواعيد النهائية المفقودة، وقضايا النوعية، ودوران الموظفين، وفي العالم الذي يعقب النمو، يجب على مديري المشاريع أن يعاملوا صحة القوة العاملة كمؤشر رئيسي من مؤشرات الأداء، وهذا يعني توفير جداول مرنة تحترم المناطق الزمنية، وتوفر الموارد لدعم الصحة العقلية، وتهيئة فرص مقصودة للتواصل مع الأفرقة حتى الآن في أماكن العمل.

تعزيز سلسلة الإمدادات وممارسات الشراء

وفي عالم ما بعد الولادة، لم يعد من الممكن أن يكون الشراء بعد التفكير، إذ يجب على المشاريع الهندسية أن تبني قدرة على مواجهة سلسلة الإمداد في مرحلة التخطيط، وتشمل الاستراتيجيات ما يلي: تنويع الموردين عبر الرسوم الجغرافية المتعددة، والحفاظ على عوازل المخزون الاستراتيجية للعناصر الحاسمة، ووضع اتفاقات شراكة طويلة الأجل لحصر الأسعار، واستخدام أدوات رصد سلسلة الإمداد الرقمية التي توفر تنبيهات آنية بشأن حالات التعطل المحتملة، وتوحيد العناصر في مختلف المشاريع عند الإمكان، بحيث تشمل عمليات استعراض التوظيف في مرحلة الشراء.

بيانات الغضب والتأهل للرؤية الافتراضية

أفضل مديري المشاريع يعاملون البيانات اليوم على أنها أصول استراتيجية، فالقيمة التاريخية التي تكتسبها بيانات المشاريع، ومعدلات الإنتاجية، وتواتر طلبات التغيير يمكن تحليلها لإيجاد نماذج متوقعة لمشكلات العلم قبل أن تصبح حاسمة، مثلاً، إذا انخفض مؤشر أداء المشروع من 0.9، فإن الإنذارات الآلية يمكن أن تؤدي إلى استعراض مجموعة برامجيات العمل هذه.

مثال على الحالات: مشروع كبير للبنية التحتية بعد الميلاد

وبغية تحقيق هذه الاستراتيجيات، ينبغي النظر في مثال سلطة العبور الرئيسية التي أطلقت مشروع توسيع السكك الحديدية في عام 2022، وقد عانى المشروع من تأخيرات متصلة بالأوبئة في الفترة 2020-2021، وكان الفريق على علم بأن الأعمال التجارية لا تعمل عادة، واعتمدت منهجية هجينة تتمثل في وضع مخططات للتصميم، يليها نهج قائم على مراحل للشراء والبناء، واستثمرت في برنامج رقمي موحد يدمج ملفات المخاطر قبل انعقاد الدورة،

النظر إلى رأس: مستقبل إدارة المشاريع الهندسية

إن التغييرات التي أحدثها الوباء ليست حلا مؤقتا بل تحولا دائما، فبينما نتطلع إلى ذلك، ستستمر عدة اتجاهات في تشكيل إدارة المشاريع الهندسية، وسيصبح إدماج التنفيذ الآلي معيارا، ويعالج المهام الروتينية مثل تقارير الحالة، ويعرض مديرو المشاريع للخطر، بحيث يتمكنوا من التركيز على القضايا الاستراتيجية، كما أن زيادة التواريخ الرقمية - التكرارات الإلكترونية للأصول المادية - ستتيح للأفرقة أن ترسم سيناريوهات المشاريع قبل الالتزام بالموارد.

وتقتضي هذه الاتجاهات أن يصبح مديرو المشاريع متعلمين مدى الحياة، مرتاحين للغموض والمهارة في كل من الأبعاد التقنية والبشرية للقيادة، وأن العالم بعد الولادة لا يكافئ الخطط الصارمة؛ ويكافأ إدارة المشاريع المتكيفة والمرنة والمتصلة.

خاتمة

وكان هذا الوباء اختباراً للإجهاد الشديد لإدارة المشاريع الهندسية، حيث كشف عن أوجه الضعف في سلاسل الإمداد والاتصالات وهياكل القوة العاملة وتخطيط المخاطر، ولكنه عجل أيضاً في الابتكار وأجبر المنظمات على اعتماد أدوات وممارسات كانت مطهرة في قوائم الرغبات، ومن خلال الأخذ بمنهجيات متناهية، والاستثمار في برامج رقمية مرنة مثل التوجيه، وتحديد أولويات رفاه الفريق، وبناء القدرة على التكيف في كل طبقة من مراحل تخطيط المشاريع، لا يمكن للمديرين أن يعيشوا على قدم وساق.