إدارة عمليات التفاهم: من النظرية إلى التنفيذ في المنشآت الصناعية

ما هي إدارة العمليات ولماذا يهم؟

وتمثل إدارة العمليات نهجا منهجيا في تصميم وتحليل ورصد وتحسين سير العمل والعمليات التي تدفع الإنتاجية الصناعية باستمرار، وفي المشهد الصناعي التنافسي الحالي، لا تستطيع المنظمات أن تتحمل عمليات غير فعالة تضيع الموارد، وتخلق اختناقات، أو تضر بالجودة، وتوفر إدارة العملية الإطار والمنهجيات اللازمة لتحويل العمليات الخيرية والمخصصة إلى نظم مبسطة يمكن التنبؤ بها تحقق نتائج متسقة.

وتشمل إدارة العمليات، في أساسها، فهم مدى تفاعل مختلف الأنشطة والموارد وأصحاب المصلحة داخل نظام ما من أجل تحقيق النتائج المرجوة، وسواء كنتم تصنعون مكونات السيارات، أو تجهيز المنتجات الصيدلانية، أو إدارة الإنتاج الغذائي، فإن كل عملية صناعية تتألف من عمليات مترابطة يجب أن تعمل بشكل متسق، وعندما تكون هذه العمليات غير مصممة أو غير كافية، فإن النتائج تتحول في جميع أنحاء المنظمة إلى زيادة التكاليف، وتأخير التسليم، وقضايا النوعية، والإحباط.

تطورت ضوابط إدارة العمليات تطورا كبيرا على مدى القرن الماضي، مستفيدة من مبادئ الإدارة العلمية ومنهجيات مراقبة الجودة والتكنولوجيات الرقمية الحديثة، ويستفيد مديرو العمليات اليوم من الأدوات المتطورة التي تتراوح بين مراقبة العمليات الإحصائية والتحليلات الصناعية التي تعمل بالاستخبارات، وتهدف جميعها إلى تحقيق نفس الأهداف الأساسية: زيادة الكفاءة إلى أقصى حد، وكفالة الجودة، والحد من النفايات، وخلق قيمة للعملاء وأصحاب المصلحة.

المبادئ الأساسية لإدارة العمليات الفعالة

إن فهم المبادئ الأساسية التي تقوم عليها إدارة العمليات الناجحة أمر أساسي بالنسبة لأي شخص يتطلع إلى تنفيذ هذه المنهجيات في الأوساط الصناعية، وهذه المبادئ توفر الإطار الفلسفي والعملي الذي يسترشد به في صنع القرار ويشكِّل الطريقة التي تتبعها المنظمات في تحسين العمليات.

التفكير في العمليات

ويقتضي المبدأ الأول تحولاً أساسياً من منظور التفكير في الوظائف التنظيمية في عزلة للنظر إلى العملية برمتها كسلسلة من العمليات المترابطة، وكثيراً ما تخلق الهياكل التنظيمية التقليدية صواعق تركز فيها الإدارات على أنشطتها دون النظر في كيفية تأثير عملها على العمليات في المراحل النهائية، ويكسر التفكير المركزي للعملية هذه الحواجز عن طريق رسم خرائط للكيفية التي يتدفق بها العمل فعلاً من خلال المنظمة، ويعبر الحدود الوظيفية ويكشف عن أوجه الاعتماد التي قد تظل مخفية.

وهذا الرأي الكلي يمكّن المديرين من تحديد أوجه القصور التي تحدث في أوجه الترابط بين الإدارات، حيث كثيرا ما تؤدي عمليات التسليم إلى تأخيرات وأخطاء وسوء اتصال، ومن خلال فهم العمليات التي تُنجز من نهاية إلى نهاية من إيصال المواد الخام عن طريق عمليات تسليم المنتجات النهائية - يمكن أن تُفضي إلى تحقيق أقصى قدر ممكن من تدفق القيمة بدلا من أن تُستخدم في استخدام العناصر الفردية على نحو فرعي.

صنع القرار

وتعتمد إدارة العمليات الفعالة على القياس الموضوعي بدلاً من الحدس أو الافتراض، وتولد كل عملية أوقاتاً لدورة البيانات، ومعدلات العيوب، وحجم المدخلات، واستخدام الموارد، ومقاييس أخرى لا حصر لها، وتجميع وتحليل البيانات، والعمل على تحويل إدارة العمليات من التخمين إلى علم، ويمكن للمنظمات التي تتبع النهج القائمة على البيانات أن تحدد الأسباب الجذرية للمشاكل، وتتوقع الأداء في المستقبل، وتتأكد مما إذا كانت مبادرات التحسين تحقق بالفعل نتائج.

وتولد البيئات الصناعية الحديثة كميات هائلة من بيانات العمليات من خلال أجهزة الاستشعار والنظم الآلية وآليات التتبع الرقمي، ولا يكمن التحدي في جمع البيانات بل في تحويلها إلى معلومات ذات طابع عملي، كما أن مخططات مراقبة العمليات الإحصائية وتحليلات القدرات والمحللين المتقدمين تساعد مديري العمليات على فصل الإشارات عن الضوضاء، وتحديد أنماط ذات معنى تستدعي الاهتمام، مع التصفية العشوائية.

مواصلة تحسين الثقافة

إن إدارة العمليات ليست مشروعاً لمرة واحدة، بل هي التزام مستمر بتحسين تدريجي وتحويلي، ويعترف مبدأ التحسين المستمر بأنه لا توجد عملية كاملة على الإطلاق، وهي دائماً فرص للحد من النفايات، وتحسين النوعية، وزيادة السرعة، أو تحسين السلامة، وتزرع المنظمات التي تتفوق في إدارة العمليات ثقافات يسعى فيها الموظفون على جميع المستويات إلى الحصول على فرص التحسين ويشعرون بأنهم مخولون باقتراح التغييرات وتنفيذها.

وكثيرا ما يُثبت هذا البعد الثقافي تحديا أكبر من الجوانب التقنية لإدارة العمليات، ويتطلب الالتزام القيادي، وتدريب الموظفين، ونظم الاعتراف التي تكافئ جهود التحسين، وقنوات الاتصال التي تيسر تبادل الأفكار، وعندما يصبح التحسين المستمر جزءا من الحمض النووي للمنظمة، تتحول إدارة العمليات من مبادرة إدارية إلى مسؤولية مشتركة تشرك القوة العاملة بأكملها.

قيمة العملاء

وينبغي أن تخدم جميع أنشطة إدارة العمليات في نهاية المطاف هدف خلق قيمة للعملاء، وهذا المبدأ يساعد المنظمات على إعطاء الأولوية لجهود التحسين من خلال التمييز بين الأنشطة ذات القيمة المضافة التي يهتم بها الزبائن والأنشطة غير القيمة المضافة التي تستهلك الموارد دون تعزيز المنتج النهائي أو الخدمة النهائية، ومن خلال مواصلة التركيز بلا هوادة على متطلبات العملاء - سواء كان هؤلاء العملاء مشترين خارجيين أو أصحاب مصلحة داخليين في عملية المتابعة المقبلة، تكفل تحسين النتائج العملية.

عملية رسم الخرائط: تصور كيف يعمل في الواقع

وقبل أن تتمكنوا من تحسين عملية ما، يجب أن تفهموا ذلك أولاً فهماً دقيقاً، ويوفر رسم خرائط عملية تحديد المواقع اللغة البصرية والإطار التحليلي لتوثيق كيفية تدفق العمل من خلال منظمة، وهذه العروض البصرية تحول المفاهيم المجردة إلى مخططات محددة تكشف عن تسلسل الأنشطة، ونقاط القرار، والمسامير، والعواقب التي تتميز بها أي عملية صناعية.

أنواع خرائط العمليات

وتخدم مختلف أساليب رسم الخرائط أغراضا مختلفة، ويختار مديرو العمليات المهرة الأداة المناسبة استنادا إلى أهدافهم التحليلية، وتوفر خرائط العمليات الرفيعة المستوى، التي تسمى أحيانا مخططات اللجنة الخاصة (الموردون، المدخلات، العملية، النواتج، العملاء)، رؤية قوامها 000 30 قدم تحدد الخطوات الرئيسية للعملية وأصحاب المصلحة الرئيسيين دون أن تضيع تفاصيلها، وهذه الخرائط مفيدة بشكل خاص لتحديد نطاق المشروع وكفالة الاتساق بين أعضاء الفريق.

وتوثيق كل نشاط وقرار ومسار استثناء في إطار عملية ما، وتستعمل هذه الخرائط الشاملة رموزاً موحدة - خنقاً لخطوات التصنيع، والماس لاتخاذ القرارات، والسهام الموجهة نحو اتجاه التدفق، وتوثيق لغة رؤية مشتركة يمكن لأي شخص تفسيرها، وعندما تحلل العمليات المعقدة ذات فروع متعددة، والمنطق المشروط، تصبح رسومات التدفق التفصيلية أدوات لا غنى عنها لتحديد فرص التحسين الزائدة، والتعقيدات غير الضرورية.

وتأخذ خرائط مسارات القيمة نهجا مختلفا، يركز تحديدا على تدفق المواد والمعلومات اللازمة لإيصال المنتج إلى زبون، وتميز هذه الخرائط بين الوقت المضاف للقيمة (عندما يجري تحويل المنتج بالفعل بطرق تُظهر قيم العملاء) والوقت غير المقيّم (الانتظار، النقل، التفتيش، إعادة العمل) من خلال حساب القياسات مثل كفاءة دورة العمليات - نسبة الزمن الذي تنجم عنه قيمة مضافة إلى إجمالية

عملية رسم الخرائط

ويتطلب وضع خرائط دقيقة للعمليات أكثر من رسم الصناديق وأسهم على الورق، وتجمع أكثر عمليات رسم الخرائط فعالية بين الأفرقة التي تضم أشخاصاً يؤدون العمل فعلاً، وليس فقط المديرين الذين يعتقدون أنهم يعرفون كيف يتم العمل، وكثيراً ما يكشف هذا النهج التشاركي عن وجود فروق مفاجئة بين الإجراءات الموثقة والممارسة الفعلية، وكشف مسارات العمل، وقنوات الاتصال غير الرسمية، وأوجه الاعتماد الخفية التي تفتقد الوثائق الرسمية.

إن السير في العملية - الفيزيائي بعد تدفق المواد أو المعلومات من خلال أماكن العمل - يقدم معلومات قيمة لا يمكن تكرارها عن طريق مناقشات غرف الاجتماعات، ويكشف رصد بيئة العمل الفعلية عن مسائل استخدام الفضاء، ونفايات النقل، والتحديات القائمة على العلاقات بين الأطراف، وحواجز الاتصالات التي قد لا تظهر في مناقشات مجزأة، وتكتشف منظمات كثيرة أن عملياتها لا تتشابه كثيرا مع الإجراءات الرسمية بمجرد أن تستثمر وقتا في مراقبة وتوثيق دقيقين.

خرائط عملية التحليل لتحسين الفرص

وبعد وجود خريطة عملية، تصبح أداة تحليلية قوية لتحديد فرص تحسين محددة، وتبحث عن أعراض اختلال العمليات: عمليات التسليم المفرطة التي تخلق زيادة كبيرة في النفقات، ونقاط اتخاذ القرارات التي تفتقر إلى معايير واضحة، ودورات إعادة العمل التي تشير إلى وجود مشاكل في الجودة، وفترات الانتظار التي تمتد فترات الانتظار دون إضافة قيمة، وتشير كل من هذه الأعراض إلى التدخلات المحتملة التي يمكن أن تبسط العملية.

كما تكشف خرائط العمليات عن تفاوت في الكفاءة والجودة، وعندما يتبع مختلف المشغلين مسارات مختلفة من خلال العملية نفسها، أو عندما تتغير العملية على أساس وقت العمل أو نوع المنتج أو عوامل أخرى، أو زيادات في التباين، وتوحيد العمليات بوضع إجراءات واضحة وموثقة يقلل من هذا التباين، مما يجعل الأداء أكثر قابلية للتنبؤ وينشئ خط أساس مستقراً لمزيد من التحسين.

مؤشرات الأداء الرئيسية: قياس المسائل

وتتوقف إدارة العمليات الفعالة على اختيار وتتبع مؤشرات الأداء الصحيحة التي توفر أدلة موضوعية على التقدم المحرز في مجال الصحة والتحسينات، ولكن ليس جميع القياسات تستحق اهتماماً متساوياً، وكثيراً ما تقع المنظمات في فخ قياس ما هو سهل وليس المهم، مما يولد تقارير مليئة ببيانات لا تدفع إلى اتخاذ إجراءات ذات معنى.

فئات مقاييس العمليات

وتقيس معايير الجودة مدى استيفاء العملية للمواصفات ومتطلبات العملاء، إذ أن معدلات التأثر، والعائدات التي تُدفع بالمسار الأول، والشكاوى المقدمة من العملاء، والنسب المئوية الخردة، توفر جميعها معلومات عن القدرة على العمليات واتساقها، وفي بيئات التصنيع، كثيرا ما تحظى معايير الجودة بالاهتمام الأكبر لأن العيوب تؤثر مباشرة على رضا العملاء وربحيتهم، وتساعد تقنيات مراقبة العمليات الإحصائية على التمييز بين اختلاف الأسباب المشتركة (المتسقة في العملية) والاختلاف في الأسباب الخاصة (الل من حيث النوعية).

وتركز مقاييس الكفاءة على استخدام الموارد وإنتاجيتها - أصبحت فعالية المعدات عموماً قياساً قياسياً في التصنيع، يجمع بين توافر المعدات وأدائها ونوعيتها إلى تدبير واحد من كيفية تحويل المعدات بصورة فعالة إلى ناتج قيم، وتوفر إنتاجية العمل، والعائد المادي، واستهلاك الطاقة لكل وحدة منظورات إضافية بشأن الكفاءة، وتساعد هذه القياسات على تحديد النفايات وتوجيه الجهود الرامية إلى تحقيق المزيد من النتائج بأقل من ذلك.

ويحدّد الوقت المستغرق في التكرار مدى سرعة تحويل المدخلات إلى نواتج، ويحدّد طول الوقت اللازم لإكمال عملية واحدة، بينما يشمل وقت القيادة مجموع الوقت الذي يستغرقه تنفيذ طلب العملاء، ويحدّد الناتج من حجم الناتج في كل وحدة من الوقت، وفي الأسواق السريعة، كثيرا ما توفر السرعة ميزة تنافسية، مما يجعل هذه القياسات أكثر أهمية لنجاح الأعمال التجارية.

وتترجم مقاييس التكاليف أداء العمليات إلى شروط مالية، فالتكاليف لكل وحدة، ومجموع تكلفة الملكية، وتكاليف العمليات كنسبة مئوية من الإيرادات تساعد المنظمات على فهم الآثار الاقتصادية المترتبة على خيارات تصميم العمليات، وفي حين أن خفض التكاليف لا ينبغي أن يُحدث أبدا على حساب الجودة أو السلامة، فإن فهم عوامل الدافعة للتكاليف يتيح اتخاذ قرارات متبادلة مستنيرة ويساعد على إعطاء الأولوية لمشاريع التحسين القائمة على التأثير المالي.

تصميم نظم قياس فعالة

ويميز نظام القياس الأفضل بين الشمولية والبساطة، إذ أن قلة قليلة من القياسات تخلق بقعة عمياء يمكن أن تختفي فيها المشاكل؛ والكثير جدا من صانعي القرار في مجال القياسات التي تحمل عبء المعلومات المفرط؛ وعادة ما يشمل لوحة بيانات مصممة جيدا 5-10 مقاييس رئيسية توفر رؤية متوازنة لأداء العمليات عبر الأبعاد النوعية والكفاءة والسرعة والتكاليف.

وينبغي أن تكون القياسات في الوقت المناسب، وأن تقدم ردود فعل سريعة بما يكفي لتمكين اتخاذ إجراءات تصحيحية قبل أن تصبح المشاكل الصغيرة أزمات كبيرة، وأن تتيح نظم الرصد في الوقت الحقيقي، التي تتيحها برامج التحليل الحديثة لتكنولوجيا الاستشعار والبيانات، لمديري العمليات الكشف عن حالات الانحراف والتصدي لها في غضون دقائق أو ساعات بدلا من أيام أو أسابيع، مما يؤدي إلى تعجيل التعلم ويحول دون انتشار العيوب من خلال خطوات لاحقة في العملية.

ومن المهم بنفس القدر أن تكون القياسات قابلة للتنفيذ ومرتبطة بمعايير عملية محددة يمكن للمشغلين والمديرين التحكم فيها فعلاً، إذ إن قياس النتائج دون فهم مدخلات العملية والظروف التي تدفع تلك النتائج يخلق إحباطاً دون تحسين ممكن، وتقيم نظم القياس الأكثر تطوراً علاقات واضحة بين المتغيرات في العمليات القابلة للتحكم والنتائج المرجوة، مما يمكِّن الأفرقة من إجراء تعديلات من شأنها أن تحسن الأداء بشكل متوقع.

تصنيع الجليل: القضاء على النفايات إلى أقصى حد ممكن

ويمثل التصنيع اللين أحد أكثر الفلسفات تأثيراً في إدارة العمليات، وهو ما يرجع إلى نظام إنتاج تيويتا والذي يطبق الآن في جميع الصناعات في جميع أنحاء العالم، والافتراض الأساسي بسيط بشكل واضح: القضاء المنهجي على النفايات بجميع أشكالها، والسماح بالتدفق السلس من المواد الخام إلى المنتجات النهائية، وعلى الرغم من هذه البساطة المفاهيمية، يتطلب تنفيذ مبادئ الليان فهماً عميقاً، والتحول الثقافي، والالتزام المستمر.

النفايات الثمانية

ويحدد التفكير في التركة ثماني فئات من النفايات التي تستهلك الموارد دون أن تخلق قيمة العملاء، وتحدث نفايات النقل عندما تتحرك المواد دون داع بين المواقع - كل رحلة نقل شوكية، وكل نظام نقل، وكل شحنة بين المرافق تمثل الوقت والطاقة التي لا تحول المنتج، وكثيرا ما ينطوي تخفيض نفايات النقل على إعادة تنظيم محطات العمل، أو توحيد العمليات، أو إعادة تصميم المرافق للتقليل إلى أدنى حد من الحركة.

وتظهر النفايات المخزونة على أنها مواد خام، وعمل في مجال التجهيز، وبضائع منتهي منها، وتربط رأس المال وتحجب مشاكل النوعية، وفي حين أن بعض المخزونات تخدم المهام الحاجزة اللازمة، فإن المخزون الزائد يشير إلى ضعف التناسق بين خطوات العمليات، وأن نظم الإنتاج في الوقت المناسب تهدف إلى التقليل إلى أدنى حد من المخزون عن طريق إنتاج ما هو مطلوب، عند الحاجة، بالكميات اللازمة.

وتشير نفايات الحركة إلى حركة غير ضرورية من جانب العمال - الأثر، والوصايا، والمسير، والبحث عن الأدوات أو المواد، وتصميم محطات العمل في إرغونوميك، وتنظيم 5S في مكان العمل، وإيلاء اهتمام دقيق لتنسيب الأدوات، مما يقلل من نفايات الحركة، مع تحسين راحة العمال وسلامتهم في الوقت نفسه، وما زالت الدراسات المتعلقة بالزمن والتنقل، التي كانت رائدة منذ أكثر من قرن، تشكل أدوات هامة لتحديد وإزالة الحركات المهدرة.

يحدث كل شيء في انتظار النفايات كلما كانت المواد أو المعلومات أو الناس يجلسون متعثرين، فتغيير المعدات، وحالات التأخير في الموافقة، وتجهيز البصمات، وخطوط الإنتاج غير المتوازنة كلها أمور تؤدي إلى الانتظار، وخفض حجم البصل، وتنفيذ التجهيز الموازي، وتفويض سلطة اتخاذ القرارات، وموازنة عبء العمل عبر خطوات العمليات، وهجوم النفايات التي تنتظر من زوايا متعددة.

وكثيراً ما يعتبر الإفراط في الإنتاج أكثر من العملاء الذين أمروا أو ينتجون قبل الحاجة أسوأ النفايات لأنه يصف النفايات الأخرى، ويستلزم الإفراط في الإنتاج فائضاً في تخزين المخزونات، ويخلق احتياجات النقل، ويخفي مشاكل النوعية التي قد تبرز على الفور، ويضع نظماً، حيث تشير عمليات الإنتاج في المراحل النهائية إلى العمليات التي تُنتج فقط ما هو مطلوب، ويمنع الإفراط في الإنتاج عن طريق ربط الإنتاج مباشرة بالطلب الفعلي.

تُحدث نفايات المعالجة الزائدة عندما تشمل العمليات خطوات لا يُقدر العملاء عليها التفتيش، الموافقات الزائدة، تشديد التسامح أكثر من المواصفات المطلوبة، أو سمات لا يريدها الزبائن، تحدي كل عملية مع السؤال "هل هذه القيمة المضافة من منظور العميل؟" يساعد على تحديد نفايات التجهيز المفرط.

وربما تمثل الآثار أكثر المنتجات وضوحاً للنفايات التي لا تفي بالمواصفات تتطلب إعادة العمل، وتوليد الخردة، وخيبة الأمل، بالإضافة إلى التكاليف المباشرة، تشير العيوب إلى عدم استقرار العمليات ومشاكل القدرة التي تستدعي التحقيق والتصحيح.

المواهب الناقصة الاستخدام، النفايات الثامنة تضاف إلى السبعة الأصليين، تعترف بأن عدم إشراك العمال في الإبداع، وقدرات حل المشاكل، والمعرفة العملية تمثل فرصة ضائعة للغاية، والمنظمات التي تعامل العمال كمجرد منفذين للمهام الموحدة تضيع الأفكار المُلمّقة وأفكار التحسين التي يمكن أن يسهم بها موظفو الخطوط الأمامية.

Lean Tools and Techniques

منظمة العمل التي تعمل بنظام 5S تخلق الأساس للعمليات الخفية من خلال إنشاء بيئات عمل منظمة وبصرية وموحدة، ومؤسسة (نقل المواد غير الضرورية) ونظام (تنظيم البنود المتبقية منطقياً) وشركة شين (النظيفة والتفتيش) وتوحيد (وضع إجراءات للحفاظ على الثلاثة الأولى) وشركة Sustain (المعتادات المبنية والانضباط) - تحويل أماكن العمل الفوضوية إلى بيئة آمنة.

وتخفض تقنيات التبادل الأحادي الأجل للديي بشكل كبير أوقات تغيير المعدات، مما يتيح حجم الدفعة الأصغر، والإنتاج الأكثر مرونة، ومن خلال تحليل إجراءات التغيير، تفصل الأنشطة الداخلية (التي يجب القيام بها أثناء توقف المعدات) عن الأنشطة الخارجية (التي يمكن القيام بها أثناء تشغيل المعدات)، وتحويل الأنشطة الداخلية إلى أنشطة خارجية حيثما أمكن، قللت المنظمات من التحولات من ساعات إلى دقائق.

وتوفر نظم كانبان إشارات بصرية تنظم الإنتاج والتدفق المادي، وتوضح البطاقات المبسطة أو البنينات الملونة أو الإشارات الإلكترونية متى ينبغي أن تنتج العمليات في المراحل الأولى أجزاء أخرى أو عندما تحتاج المواد إلى تجديد، وتمنع هذه الإشارات الإفراط في الإنتاج مع ضمان عدم انقطاع العمليات في المراحل النهائية عن المدخلات اللازمة، وللمزيد من المعلومات عن تنفيذ نظم الكنبان، .

ويرتب التصنيع الخلوي معدات وأجهزة تشغيل متوالية تتطابق مع تدفق العمليات، وغالبا ما تكون في خلايا من نوع واحد تقلل من النقل وتسمح بالتدفق الحرفي، خلافا للمخططات الوظيفية التقليدية التي تجمع فيها آلات مماثلة معا، تنظم الخلايا حول أسر المنتجين، وتخفض فترات الرصاص ومخزون العمل في التجهيزات، مع تحسين الاتصال فيما بين أعضاء الخلايا.

6 سيغما: توفير نوعية من خلال نظام السجل الإحصائي

وفي حين تركز " سيغما " أساسا على القضاء على النفايات وتدفقها، فإن " سيغما " تركز على الحد من التباين ومنع العيوب من خلال حل المشاكل بطريقة ممنهجة، فإن مصطلح " سيكس سيغما " يشير إلى مقياس إحصائي لقدرة العمليات - وهي عملية تعمل على جودة " سيغما " تنتج أقل من 3.4 عيوب لكل مليون فرصة، تمثل الأداء القريب، وفي حين تحقق بعض العمليات بالفعل مستوى الأداء هذا، فإن منهجية سيغما توفر أدوات قوية لتحسين نوعية منهجية " .

إطار العمل المتعلق بالألغام

وتتابع ستة مشاريع في سيغما عادة خريطة الطريق الخاصة بالحركة: التصميم، القياس، التحليل، تحسين الرقابة، هذا النهج المنظم، ويكفل أن تعالج جهود التحسين الأسباب الجذرية لا الأعراض وأن تستمر المكاسب بمرور الوقت.

وتحدد مرحلة تحديد نطاق المشروع وأهدافه وحالته التجارية، وتحدد الأفرقة المشكلة وتحدد احتياجات العملاء وتحدد أهدافا قابلة للقياس من أجل التحسين، ويركز مشروع محدد تحديدا جيدا على عملية محددة ذات حدود واضحة، ويتجنب زحف النطاق الذي يزيل العديد من مبادرات التحسين، وتوثق مشاريع مواثيق هذه العناصر، وتهيئ المواءمة بين أصحاب المصلحة، وتوفر نقطة مرجعية طوال دورة حياة المشروع.

وخلال مرحلة القياس، تقوم الأفرقة بوضع أداء خط الأساس وتطوير نظم جمع البيانات، وتجيب هذه المرحلة على السؤال التالي: كيف نؤدي اليوم؟ من خلال قياس موضوعي بدلا من الأدلة غير المستقرة، ويكفل تحليل نظام القياس أن تكون أساليب جمع البيانات دقيقة ودقيقة ومتسقة، وأن القرارات القائمة على البيانات المعطلة تؤدي إلى استنتاجات خاطئة، كما أن الأفرقة تبدأ في استكشاف القدرة على العمليات، ومقارنة الأداء الفعلي مع المواصفات التي يحددها العملاء لقياس الفجوة كميا.

وتبحث مرحلة التحليل الأسباب الجذرية باستخدام الأدوات الإحصائية والتحليل المنطقي، ويُحدد اختبار الاختلال وتحليل التراجع وتحليل الفرق التي تؤثر على النواتج تأثيراً كبيراً في عملية التحليل، وينظم مخططات الأسباب والأثر (رسوم بيانية الأسماك) الأسباب المحتملة في الفئات، بينما يُحدد 5 أسباب للتحليل من الأعراض إلى الأسباب الجذرية الكامنة، والهدف هو تجاوز الآراء والافتراضات إلى فهم ما يُفضي إلى تحقيقه.

وفي مرحلة تحسين الأداء، تقوم الأفرقة بوضع واختبار وتنفيذ حلول تعالج الأسباب الجذرية التي تم تحديدها أثناء التحليل، وتسمح التجارب بإجراء اختبار منهجي للعوامل المتعددة في وقت واحد، مما يكشف عن أفضل ظروف العمليات بأكثر كفاءة من النهج المتبعة في المحاكمات والجرائم، وتختبر عمليات التنفيذ التجريبية الحلول على نطاق صغير قبل النشر الكامل، وتخفض المخاطر وتسمح بالتنقيح استنادا إلى آراء العالم الحقيقي، وتتحول هذه المرحلة من الأفكار التحليلية إلى تغييرات ملموسة في العمليات.

وتكفل مرحلة المراقبة أن تواكب التحسينات الإجراءات المستكملة، والتدريب، ونظم الرصد، وخطط الاستجابة، وتوفر الخرائط المراقبة المستمرة، وتنبيه أصحاب العمليات عند انجراف الأداء عن الهدف، وتستوعب الوثائق إجراءات التشغيل الموحدة الجديدة، ويكفل التدريب أن يفهم جميع الموظفين المتضررين ويتبعون أساليب جديدة، وبدون آليات قوية للمراقبة، تتحول العمليات تدريجيا إلى أنماط قديمة، وتحقد المكاسب التي تحققت بصعوبة.

الأدوات الإحصائية لتحليل العمليات

ويستخدم ستة من الممارسين في سيغما مجموعة أدوات متطورة من الأساليب الإحصائية، وتظل خرائط المراقبة التي وضعها والتر شيهارت في العشرينات أدوات أساسية لرصد استقرار العمليات، وتميز هذه الخرائط، من خلال تخطيط القياسات مع مرور الوقت مع حدود الرقابة المحسوبة إحصائياً، بين التباين العشوائي والتغييرات المنهجية التي تتطلب إجراء تحقيق.

ويقارن تحليل القدرة العملية بين تفاوت العمليات والحدود المحددة، ويحدّد كمّ مدى استيفاء العملية للاحتياجات، وتوفر مؤشرات القدرة على التكيّف، مثل Cp و Cpk، ملخصات واحدة عن القدرة على العمليات، مما يتيح إجراء مقارنات عبر مختلف العمليات والتتبع عبر الزمن، وتنتج عملية قادرة باستمرار النواتج في المواصفات؛ وتتطلب عملية غير قادرة إما رقابة أشد صرامة أو مواصفات أوسع نطاقا.

ويستكشف تحليل التراجع العلاقات بين مدخلات العملية والنواتج، وبناء نماذج رياضية تنبأ بها كيف تؤثر التغيرات في العوامل التي يمكن التحكم فيها على النتائج، وتسترشد هذه النماذج بجهود تحقيق الحد الأمثل من المدخلات، وتكشف عن ظروف التشغيل المثلى، وتعالج حالات التراجع المتعددة التي تنطوي على عوامل تأثير محتملة كثيرة، بينما يعالج الانحسار السوقي نتائج ثنائية مثل التجاوز/الفشل أو العيوب/عدم.

ويوفر الاختبار الافتراضي أساليب صارمة لمقارنة بدائل العمليات والتحقق من مطالبات التحسين، بدلا من الاعتماد على الحكم الذاتي، تُحسب اختبارات الفرضية الاحتمالات التي تُلاحظ الفروق نتيجة للتغيرات العشوائية في العملية، وتتناول الاختبارات التي تجريها الوكالة الوطنية للأخشاب المدارية، واختبارات ميداني للتشغيل سيناريوهات مختلفة للمقارنة، وتتقاسم جميعها هدف اتخاذ قرارات سليمة إحصائيا.

تنفيذ عملية إدارة العمليات: خريطة طريق عملية

إن فهم مفاهيم وأدوات إدارة العمليات ضروري ولكن غير كاف للتنفيذ الناجح، إذ أن ترجمة النظرية إلى واقع يتطلب تخطيطا دقيقا، وإشراك أصحاب المصلحة، وتخصيص الموارد، وإدارة التغيير، وتتحقق المنظمات التي تتبع عملية التنفيذ بصورة منهجية نتائج أفضل من تلك التي تطلق مبادرات التحسين بشكل مجاز.

تقييم الدولة الحالية وتحديد الأولويات

ويبدأ التنفيذ بتقييم نزيه لنضج العملية الحالية وأدائها، إذ تعمل بعض المنظمات بوثائق جيدة ومستقرة تحتاج إلى التعظيم؛ بينما تكافح منظمات أخرى مع عمليات فوضوية ومفهومة بشكل ضعيف تتطلب إعادة تصميماً أساسياً، وتتفهم أين تقفون لتحديد الخطوات التالية الملائمة - وهي تسعى إلى تحقيق أقصى قدر من الجهد المبذول في مجال النفايات في العمليات غير المستقرة، بينما لا توفر وثائق العمليات الأساسية قيمة تذكر لعمليات التقييم بالفعل.

ولا تستحق جميع العمليات الاهتمام على قدم المساواة، وتساعد أطر تحديد الأولويات المنظمات على تركيز الموارد المحدودة على العمليات التي تتيح أكبر قدر من إمكانيات التحسين، والنظر في أثر الأعمال التجارية (ما هو تأثير الأداء العملي الكبير على رضا العملاء أو الإيرادات أو التكاليف؟)، والفجوات الحالية في الأداء (كم هي العملية التي تنجم عن الأداء المنشود؟)، وإمكانية التحسين (أي يمكننا أن نحسن هذه العملية بشكل واقعي بالموارد والقدرات المتاحة؟) والعمليات التي تحقق تقدما كبيرا في جميع الأبعاد الثلاثة تصبح أولويات عليا لجهود التحسين.

بناء القدرات التنظيمية

وتتطلب إدارة العمليات الناجحة من الأشخاص ذوي المهارات والمعارف المناسبة، وتعتمد منظمات كثيرة نماذج تدريبية مرابطة، مستوحاة من نظام ست حزام سيغما، تطوّر مستويات مختلفة من القدرات لمختلف الأدوار، ويحتاج القادة التنفيذيون إلى فهم استراتيجي لمبادئ إدارة العمليات وآثارها على الأعمال، ويحتاج أصحاب العمليات إلى معرفة أعمق بالمنهجيات والأدوات المحددة، ويضع أخصائيون في تحسين القدرات الإحصائية والإدارية على مستوى الخبراء مفاهيمهم.

التدريب وحده لا يبني القدرات - الناس يتعلمون عن طريق القيام بذلك، فالمنظمات التي تجمع بين التدريب في الفصول الدراسية وبين العمل العملي في المشاريع، والتوجيه، والتدريب، وتطوير الكفاءة أكثر فعالية من تلك التي تعتمد فقط على التعليم النظري، واختيار مشاريع تحسين ذات معنى تعالج مشاكل الأعمال التجارية الحقيقية توفر فرص التعلم في الوقت الذي تحقق فيه قيمة ملموسة.

إنشاء الحوكمة والهياكل الأساسية

وتحتاج مبادرات إدارة العمليات إلى هياكل تنظيمية توفر التوجيه والموارد والمساءلة، إذ تضع اللجان التوجيهية التي تضم كبار القادة أولويات استراتيجية، وتخصيص الموارد، وإزالة الحواجز التنظيمية التي تعوق جهود التحسين، ويتحمل أصحاب العمليات المسؤولية عن عمليات محددة، ورصد الأداء، ومشاريع التحسين الرئيسية، وكفالة استمرار التغييرات، وتجمع أفرقة المشاريع بين الخبرات في مختلف الوظائف لمعالجة فرص التحسين المحددة.

وتشمل الهياكل الأساسية الداعمة نظم البيانات التي تستوعب أداء العمليات وأدوات التعاون التي تيسر الاتصال بالفريق ومخازن المعارف التي تحافظ على الدروس المستفادة، وتعتمد إدارة العمليات الحديثة بشكل متزايد على نظم تنفيذ التكنولوجيا الرقمية - الصنع، وبرامجيات التحليل الإحصائي، وأدوات التعدين في العمليات، ومنابر الاستخبارات التجارية التي تتيح إجراء تحليل متطور ورصدا في الوقت الحقيقي.

إدارة التغيير وبناء الثقافة

وكثيرا ما لا تفشل التحسينات في العمليات بسبب أوجه القصور التقنية بل بسبب مقاومة البشر للتغيير، ويفضل الناس بطبيعة الحال روتينات مألوفة، حتى غير فعالة، على نُهج جديدة غير مؤكدة، وتعالج إدارة التغيير الفعالة هذه المقاومة من خلال الاتصال والمشاركة والدعم.

ويفسر الاتصال سبب ضرورة إجراء تغييرات، وما هي الفوائد التي ستحققها، وكيف ستؤثر على مختلف أصحاب المصلحة، ويقلل من حدة القلق ويعزز الثقة، ويشرك الموظفين المتضررين في تصميم وتنفيذ التغييرات، ويستغلون خبراتهم في الوقت الذي يبنيون فيه الملكية والالتزام، ويوفر الدعم التدريب والموارد والصبر مع تكييف الناس مع طرق العمل الجديدة.

وبالإضافة إلى إدارة التغييرات المحددة، تزرع المنظمات الناجحة ثقافات تشمل التحسين المستمر كقيمة أساسية، وتحتفل نظم الاعتراف بمساهمات التحسين، وتنسق إدارة الأداء بين الأهداف الفردية وأهداف العمليات، وتُمثل سلوكيات القيادة الثقافة المنشودة، ويشارك فيها المسؤولون التنفيذيون مشاركة واضحة في أنشطة التحسين، ويظهرون الالتزام من خلال تخصيص الموارد والاهتمام الشخصي.

التقنيات المتقدمة لإدارة العمليات

ونظراً لأن المنظمات تنضج في رحلتها المتعلقة بإدارة العمليات، فإنها كثيراً ما تعتمد تقنيات أكثر تطوراً تعالج التحديات المعقدة وتفتح قيمة إضافية، وتعتمد هذه النهج المتقدمة على المفاهيم الأساسية مع الأخذ بمنظورات وقدرات جديدة.

نظرية المحاصرين

وتسلم نظرية كونسترانت، التي وضعتها إلياو غولدرات، بأن لكل نظام على الأقل عقبة واحدة تحد من الناتج الإجمالي، وبدلا من محاولة زيادة كل خطوة من خطوات العملية إلى الحد الأمثل، يركز هذا النهج على جهود التحسين على العائق، حيث تحقق المكاسب أقصى أثر على مستوى المنظومة، وتضع الخطوات الخمس التي تركز على الطريقة المنهجية: تحديد القيود، وتخرج كل شيء من القيود القائمة على تكرارها.

ويحول هذا النهج المركز دون الخطأ المشترك المتمثل في تحقيق الحد الأمثل من عدم القيود، مما يزيد من الكفاءة المحلية دون تحسين أداء النظام عموما، ومن خلال تركيز الموارد التي تهم أكثر، تحقق المنظمات نتائج أفضل بأقل جهدا من مبادرات التحسين المتفرقة.

تصميم ستة سيغما

وفي حين أن " ست سيغما " التقليدية تحسن العمليات القائمة، فإن تصميم ست سيغما (إدارة الدعم الميداني) ينطبق على وضع منتجات وعمليات جديدة، كما أن منهجيات إدارة الدعم الميداني مثل " DMADV " (Define, Measure, Analyze, Design, Verify) تسترشد بها الأفرقة من خلال عمليات تصميم منهجية تُبنى نوعية في البداية بدلا من التفتيش على روب أو تحديدها لاحقا، ويترجم نشر وظائف العملاء إلى مواصفات تقنية، بما يكفل أن تُحدِّد التصميمات البيئة.

عمليات التعدين والتوائم الرقمية

فالتكنولوجيات الرقمية الحديثة تتيح اتباع نهج جديدة في تحليل العمليات وتحقيق الحد الأمثل، إذ تستخرج عملية التعدين المعارف المستمدة من سجلات الأحداث التي تسجلها نظم المعلومات، وتكتشف تلقائيا كيف تنفذ العمليات بالفعل، وتكشف الانحرافات عن الإجراءات المتوخاة، وتكشف الاختناقات وأوجه القصور، وخلافا لرسم خرائط العمليات التقليدية التي تعتمد على المقابلات والمراقبة، تقوم عملية التعدين بتحليل بيانات المعاملات الفعلية، وتكشف الصورة الكاملة عن تفاوت العمليات بين آلاف أو ملايين الحالات.

فالتوائم الرقمية تخلق نماذج افتراضية للعمليات المادية، مما يتيح المحاكاة والتجارب دون تعطيل العمليات الفعلية، ويمكن للمهندسين اختبار التغيرات في العمليات، وتقييم السيناريوهات المختلفة، وتحقيق الحد الأمثل من البارامترات في البيئة الرقمية قبل تنفيذ التغييرات في العالم الحقيقي، مع تزايد أجهزة الاستشعار والوصل عبر الإنترنت الصناعية لنشر الأشياء، يزداد دقّة التوأم الرقمي وقيمة عملية الاستخدام الأمثل.

التحليلات الطبية والتعلم في مجال الآلات

وتستخلص تقنيات التحليل المتقدمة معلومات عن البيانات التي قد تفوتها العمليات، إذ تحدد خوارزميات التعلم الآلات الأنماط المعقدة، وتتوقع حدوث إخفاقات في المعدات قبل حدوثها، وتضع معايير العمليات في الوقت الحقيقي على النحو الأمثل، وتتحول الصيانة الافتراضية من الاسترجاع (تثبت عند انقطاعها) أو الوقاية (تحتل على جداول ثابتة) إلى التنبؤ (تعتمد على الحالة الفعلية)، مع تخفيض مدة الصيانة إلى أدنى حد.

ويتجاوز التحليلات الوصفية التنبؤ بالتوصية، مما يشير إلى إجراءات محددة من شأنها أن تُفضي إلى أداء العمليات إلى الحد الأمثل، وتتعلم هذه النظم باستمرار من البيانات الجديدة، وتكيفها مع الظروف المتغيرة، وتحسين توصياتها على مر الزمن، وفي حين يتطلب تنفيذ هذه التقنيات المتقدمة قدراً كبيراً من الخبرة التقنية والهياكل الأساسية للبيانات، فإن احتمال حدوث تقلل من الفوائد، وتحسين النوعية، وانخفاض التكاليف، وزيادة تبرير الاستثمار بالنسبة للعديد من المنظمات.

تطبيقات إدارة العمليات على النطاق الصناعي

وفي حين تطبق مبادئ إدارة العمليات على الصعيد العالمي، فإن تنفيذها يختلف عبر الصناعات استنادا إلى خصائص فريدة ومتطلبات تنظيمية وديناميات تنافسية، ففهم هذه التطبيقات الخاصة بالصناعة يساعد الممارسين على تكييف المنهجيات العامة مع سياقاتهم الخاصة.

الصناعة المميزة

الصناعات التي تنتج مواد مميزة - مركبات متعددة العتاد، والإلكترونيات، والآلات، والتحديات ذات الوجه المختلف فيما يتعلق بتنوع المنتجات، وتعقيد التجمع، وتنسيق سلسلة الإمداد، وتشدد إدارة العمليات في مجال الصناعات المتباينة على الجدولة الزمنية للإنتاج، والجرد الأمثل، ومراقبة الجودة في مراحل التجميع المتعددة، والمرونة اللازمة لاستيعاب التغيرات في مزيج المنتجات، وتنشأ صناعة الخيوط في الإنتاج السيارات، ولا تزال ذات أهمية خاصة بالنسبة للمصنعين المتباينين الذين يسعون إلى الحد من فترات الرصاص والجرد مع الحفاظ على الجودة.

ويكفل التوازن بين عمل الجمعية توزيع عبء العمل بالتساوي بين المحطات، ومنع الاختناقات وتجاوز حجم الناتج إلى أقصى حد، ويتيح الإنتاج النموذجي المختلط تصنيع مختلف متغيرات المنتجات على نفس الخط، وتحسين استخدام الأصول والاستجابة للطلب على العملاء، كما أن الأجهزة التي تمنع سوء التصرف تمنع حدوث أخطاء في التجمع قد لا تكتشف إلا بعد إجراء الاختبار النهائي أو، بل والأسوأ، بعد وصول المنتجات إلى العملاء.

الصناعات

وتتحول النباتات الكيميائية والمصافي ومصنعي المستحضرات الصيدلانية ومجهزي الأغذية وصناعات العمليات الأخرى المواد الخام من خلال ردود الفعل الكيميائية أو البيولوجية، والخلط، والفصل، وغير ذلك من العمليات المستمرة أو عمليات الصيد، وتواجه هذه الصناعات تحديات فريدة من بينها إدارة الوصفات، وسلامة العمليات، والامتثال التنظيمي، والاتساق في الجودة عبر الخفافيش.

وتؤدي مراقبة العمليات الإحصائية دورا حاسما في الصناعات التحويلية، حيث يكفل الرصد المستمر لدرجات الحرارة والضغط ومعدلات التدفق والتكوين بقاء العمليات في نطاقات التشغيل الآمنة والفعالة، وتكيف نظم مراقبة العمليات المتقدمة تلقائيا معالم العمليات للحفاظ على الظروف المثلى على الرغم من الاضطرابات واختلاف المواد الخام.

الرعاية الصحية وعلوم الحياة

وتطبق المستشفيات والعيادات والشركات الصيدلانية على نحو متزايد منهجيات إدارة العمليات لتحسين نتائج المرضى، والحد من الأخطاء، وتكاليف المراقبة، وتوحيد مسارات العلاج السريرية استنادا إلى الطب القائم على الأدلة، والحد من التفاوت في تقديم الرعاية، وتساعد مبادئ المقاييس على القضاء على النفايات في تدفق المرضى، وإدارة الأدوية، والإجراءات الجراحية، وتعالج ستة تقنيات في سيغما قضايا نوعية مثل الأمراض التي تحتاجها المستشفيات، والأخطاء في الأدوية، والأخطاء التشخيصية.

ويجب أن توازن إدارة عمليات الرعاية الصحية بين الكفاءة وبين التقلبات المتأصلة في ظروف المرضى والاستقلال المهني للمستوصفين، وتشرك عمليات التنفيذ الناجحة الأطباء والممرضات في تصميم العمليات، بما يكفل أن التوحيد يعزز الحكم السريري بدلاً من تقييده. وتوفر ] معهد تحسين الرعاية الصحية موارد واسعة النطاق بشأن تطبيق منهجيات تحسين العمليات.

عمليات الخدمات

وتطبق المصارف وشركات التأمين ومراكز الاتصال وغيرها من مقدمي الخدمات إدارة العمليات على عمليات المعاملات التي تنطوي على معلومات لا على مواد مادية، وكثيرا ما تظهر عمليات الخدمات تفاوتا كبيرا بسبب المتطلبات الخاصة بالعملاء، مما يجعل التوحيد أمرا صعبا، غير أن العديد من عمليات الخدمات تتضمن عناصر روتينية تستفيد من التحسين المنهجي.

وتخفض أساليب إدارة الجودة فترات انتظار العملاء عن طريق موازنة القدرة مع الطلب، وتدريب الموظفين على التعامل مع أنواع متعددة من المعاملات، وتنفيذ نظم للتحفظات، وتعالج التشغيل الآلي للعمليات من خلال التشغيل الآلي للعمليات الآلية مهاما متكررة، وتحرير العاملين في مجال الأنشطة التي تتطلب مهارات في مجال الحكم وفيما بين الأشخاص، وتُوجه قياسات نوعية الخدمات مثل تسوية المنازعات الأولى، ومتوسط وقت التعامل، وسجلات رضا العملاء جهود التحسين.

الشلالات المشتركة وكيفية تجنبها

وعلى الرغم من النوايا الحسنة والاستثمارات الكبيرة، فإن العديد من مبادرات إدارة العمليات لا تحقق النتائج المتوقعة، ففهم أساليب الفشل المشتركة يساعد المنظمات على تجنب هذه المجازر وزيادة احتمالات نجاحها.

عدم الالتزام بالقيادة

ولا يمكن أن ينجح تحسين العملية كمبادرة متوسطة للإدارة دون دعم واضح ومستمر من القيادة العليا، وعندما يتعامل المسؤولون التنفيذيون مع إدارة العمليات كبرنامج يفوضهم بدلا من إعطاء أولوية استراتيجية تتطلب اهتمامهم الشخصي، يدرك الموظفون بسرعة عدم وجود التزام حقيقي، ويجب على القادة تخصيص الموارد، وإزالة الحواجز، والمشاركة في أنشطة التحسين، ومساءلة الناس عن النتائج، دون هذا الالتزام الرفيع المستوى، ومبادرات إدارة العمليات التي تواجههم المقاومة أو التنافس مع الأولويات الأخرى.

التركيز المفرط على الأدوات في معرض الثقافة

وتصبح المنظمات أحياناً مصممة على برامجيات إدارة العمليات - البرمجيات الإحصائية، وتقنيات رسم الخرائط، ومنهجيات التحسين، مع إهمال التغييرات الثقافية اللازمة لتحسينها بصورة مستدامة، فالأدوات هي أدوات التمكين، وليس الحلول، وبدون ثقافة تُقدِّم التحسين المستمر، تُمكِّن الموظفين من تحديد المشاكل وحلها، وتنظر إلى الأخطاء على أنها فرص للتعلم بدلاً من المناسبات التي تُلقي اللوم عليها، حتى أكثر الأدوات تطوراً في تحقيق نتائج مخيبة للآمال.

تحليل الشلل

ويمكن أن تؤدي طبيعة إدارة العمليات الحديثة القائمة على البيانات إلى تحليل مفرط يؤخر اتخاذ الإجراءات، وأحياناً ما تنفق الأفرقة شهوراً في جمع البيانات، وبناء نماذج متطورة، ومناقشة الأسباب الجذرية في حين أن المشاكل قائمة، وفي حين أن التحليل الدقيق هو أمر قيّم، فإن المعلومات الكاملة نادراً ما تكون قابلة للتحقيق أو ضرورية، وتقيم المنظمات الناجحة تطابقاً تحليلياً مع الإجراءات المنحازة، وتنفذ الحلول، وتتعلم من النتائج، وتكيفاً على أساس التغذية المرتقيلاً على أن يكون ذلك انتظاراً لليقاً لليقاً قبل اتخاذ إجراءات كاملة.

عدم إدخال تحسينات على الاستدامة

وتسفر مشاريع التحسين الكثيرة عن نتائج أولية مثيرة للإعجاب تتراجع تدريجيا مع عودة العمليات إلى أنماطها القديمة، وتتطلب مواصلة التحسينات تحديث إجراءات التشغيل الموحدة، وتدريب جميع الموظفين المتضررين، ونظم الرصد الجارية التي تكشف عن الانحرافات، ونظم الإدارة التي تجعل الناس مسؤولين عن الحفاظ على أساليب جديدة، وتعالج مرحلة المراقبة في مركز البيانات الدولي الاستدامة، على وجه التحديد، ومع ذلك، كثيرا ما تقصر المنظمات هذه الخطوة الحاسمة في تهدئتها من أجل الانتقال إلى المشروع التالي.

إغفال العنصر البشري

وإدارة العملية هي أساساً مسألة تغيير طريقة عمل الناس، ومع ذلك فإن المبادرات تُعامل الموظفين أحياناً كعقبات للتغلب على أوضاعهم بدلاً من الشركاء في التحسين، مما يُفرض تغييرات دون تفسير، ويستبعد العمال الذين يعملون في الخطوط الأمامية من حل المشاكل، ويُخلّف عن معالجة الشواغل المشروعة ويُخلّف من المقاومة التي تقوض التحسينات السليمة تقنياً، وتُشرك إدارة العمليات الناجحة قلوب الناس وعقولهم، لا أيديهم فحسب، بإشراكهم في التصميم، وتوض الأسباب المنطقية التغييرات، وتبدي الاهتمام الحقيقي بالعمل.

مستقبل إدارة العمليات

وتتواصل إدارة العمليات في ظل تطور التكنولوجيات الجديدة ونماذج الأعمال والضغوط التنافسية التي تعيد تشكيل المناظر الصناعية، ومن المرجح أن تؤثر عدة اتجاهات في كيفية تعامل المنظمات مع إدارة العمليات في السنوات القادمة.

دمج الاستخبارات الفنية

فالاستخبارات الفنية والتعلم الآلي يحوّل إدارة العمليات من التحليل الذي يقوم على الإنسان إلى الاستخدام الأمثل، ويمكن لنظم المعلومات الإدارية أن ترصد آلاف معايير العمليات في وقت واحد، وأن تكتشف الأنماط الخفية التي قد يفتقدها البشر، وأن تعدل ظروف العمليات في الوقت الحقيقي للحفاظ على الأداء الأمثل، وقد تساعد المنظمة في القريب العاجل في تصميم العمليات، مما يوحي بتشكيلات ابتكارية تستند إلى الأهداف والقيود، غير أن الحكم البشري يظل ضروريا لتحديد الأهداف، وتف النتائج في سياق الأعمال.

الاستدامة والاقتصاد العلماني

وتتوسع الشواغل البيئية في تعريف نفايات العمليات إلى ما يتجاوز الفئات التقليدية لليدان بحيث تشمل استهلاك الطاقة، وانبعاثات الكربون، واستخدام المياه، وإعادة التدوير، ويزداد مديرو العمليات فهم الأداء البيئي إلى جانب الجودة والتكاليف والمقاييس السريعة التقليدية، وتتحد مبادئ الاقتصاد العلماني المنظمات من تصميم عمليات تقلل من استهلاك المواد البكر، وتزيد من طول المنتجات، وتتيح استعادة القدرة على العمل بعد الحياة وإعادة استخدامها، وتزيد من تعقيدات عملية التصميم التنافسية، ولكنها تتيح أيضا فرصا ابتكاراً مختلفة.

المرونة والقابلية للاعتماد

وقد أبرزت حالات اختلال سلاسل الإمداد الأخيرة، من الأوبئة إلى الصراعات الجغرافية السياسية، القيود المفروضة على العمليات التي تُفضي إلى الكفاءة إلى أقصى حد ممكن، وتعيد المنظمات النظر في المفاضلة بين الكفاءة والقدرة على التكيف، وتزيد من التصرّف، وتسمح بالاستجابة السريعة للتعطل، وتتطور منهجيات إدارة العملية بحيث لا تعالج فقط تحقيق الاستخدام الأمثل الثابت، بل أيضا القدرة على التكيف مع الظروف المتغيرة والتعافي من التعطلات.

إضفاء الطابع الديمقراطي على تحسين العمليات

ومع أن أدوات إدارة العمليات تصبح أكثر سهولة من حيث الاستعمال ويمكن الوصول إليها، فإن قدرات التحسين تنتشر إلى ما يتجاوز الخبراء المتخصصين في أوساط الموظفين الأوسع نطاقا، حيث تتيح برامج العمل المنخفضة/غير المزودة بالأرقام للعمالة الأمامية إمكانية تنفيذ المهام الروتينية دون خبرة في مجال البرمجة، كما أن أدوات التحليل البصري تتيح إمكانية الوصول إلى تحليل البيانات المتطورة أمام غير الإحصائيين، وتعجل عملية التحول الديمقراطي هذه بزيادة عدد الأشخاص في حل المشاكل، مع الحد من الاعتماد على موارد الخبراء الشحيحة، غير أن الإدارة تتطلب أيضا اتباع نهج جديدة.

بناء قدراتك الإدارية

سواء كنت مهندس صناعي أو مدير عمليات أو محترف جيد أو قائد أعمال تطوير كفاءة إدارة العمليات يعزز قدرتك على قيادة الأداء التنظيمي

التعليم الرسمي والتصديق

وتوفر البرامج الجامعية في مجال الهندسة الصناعية وإدارة العمليات والهندسة الجيدة المعارف الأساسية في مبادئ وتقنيات إدارة العمليات، وتثبت الشهادات المهنية مثل ست سيغما بلاك بلت، وتثبت شهادة ليان، وتقنية إدارة المشاريع، وتوفر مسارات تعليمية منظمة، وتُشير هذه المؤهلات الرسمية إلى أصحاب العمل والعملاء، مع ضمان اتباع منهجيات موحدة.

الخبرة في المشروع

وتُستفاد إدارة العمليات من خلال القيام بذلك، وليس مجرد الدراسة، والبحث عن فرص للمشاركة في مشاريع التحسين، حتى في دعم الأدوار في البداية، كما أن المتطوعين من أجل الأفرقة المتعددة الوظائف يقدمون المساعدة في جمع البيانات وتحليلها، ويراقبون الممارسين ذوي الخبرة في العمل، بينما تبنيون الثقة والقدرات، وتعتمدون على زيادة المشاريع الصغيرة التي تُحمل المسؤولية، وترشدون الآخرين، وتعالج التحديات الأكثر تعقيداً، ويقدِّم كل مشروع دروساً لا يمكن تكرارها.

التعلم المستمر

ويستمر تطور مجال إدارة العمليات، مما يتطلب استمرار التعلم في الوقت الراهن، وتقدم الرابطات المهنية مثل الجمعية الأمريكية للجودة مؤتمرات، وشبكة الإنترنت، والمنشورات، وفرص التواصل، وتوفر برامج التعلم على الإنترنت دورات عن أدوات وتقنيات محددة، وتظهر منشورات الصناعة ودراسات الحالات تطبيقات مبتكرة وممارسات ناشئة، وتتوخى الفضول بشأن كيفية تعامل المنظمات الأخرى مع التحديات، وتطويع الممارسات الواعدة مع سياقكم.

تطوير المهارات التكميلية

كما أن مهارات إدارة العمليات التقنية ضرورية ولكنها غير كافية لدفع عجلة التغيير التنظيمي، كما أن مديري العمليات الفعّالين يطورون قدرات إدارة المشاريع على تخطيط وتنفيذ مبادرات التحسين، وتغيير المهارات الإدارية لمعالجة الأبعاد البشرية لتغير العمليات، وقدرات الاتصال على شرح المفاهيم المعقدة لمختلف فئات الجمهور، كما أن الإلمام بالبيانات، بما في ذلك التفكير الإحصائي وتصوير البيانات، يتيح اتخاذ القرارات القائمة على الأدلة، ويساعد مهارات القيادة على تعبئة الأفرقة وتجاوز المقاومة، ويميز هذا الجمع بين مديري العمليات التقنية والشخصية إلى حد كبير من بين المسؤولين عن تلك التي لديها.

الاستنتاج: إدارة العمليات بوصفها مهمة تنافسية

وفي عصر من المنافسة العالمية، والتغير التكنولوجي السريع، وارتفاع توقعات العملاء، أصبح التفوق التشغيلي شرطا أساسيا لنجاح الأعمال التجارية، إذ أن المنظمات التي تتفوق على المنافسين في إدارة العمليات تفوق باستمرار أداء المنافسين من خلال توفير نوعية أعلى بتكلفة أقل وبسرعة أكبر ومرونة أكبر، وهذه القدرات لا تنتج عن جهود فردية بطولية أو ظروف محظوظة، بل عن التطبيق المنهجي لمبادئ وممارسات إدارة العمليات.

وتحوّل إدارة العمليات العمليات العمليات من الأنشطة الخيرية التي لا يمكن التنبؤ بها إلى نظم مُنضبطة وقادرة على تحقيق قيمة موثوقة، وتوفر الأطر والأدوات والمنهجيات اللازمة لفهم الأداء الحالي، وتحديد فرص التحسين، وتنفيذ حلول فعالة، والحفاظ على المكاسب مع مرور الوقت، وسواء كنت تزيل النفايات من خلال مبادئ تساهلية، أو تخفض التباين من خلال ست سيغما، أو تستخدم التحليلات المتقدمة والاستخبارات الاصطناعية، فإن إدارة العمليات توفر مسارات لتحسين قابل للقياس والاستدامة.

ويتطلب النجاح أكثر من المعارف التقنية - يتطلب الالتزام بالقيادة، والتحول الثقافي، والجهد المستمر، وتستثمر المنظمات التي تعامل إدارة العمليات كأولوية استراتيجية، وتستثمر في بناء القدرات، وتستمر من خلال تحديات لا مفر منها، وتخلق مزايا تنافسية يصعب على المنافسين تكرارها، والرحلة من نظرية إدارة العمليات إلى التنفيذ الفعال في الأوساط الصناعية هي رحلة صعبة ولكنها تكافئ كثيرا، وتحقق فوائد تتجاوز بكثير التحسينات التشغيلية المباشرة لتشمل مشاركة الموظفين، والترضية، ونجاح الأعمال على المدى الطويل.

وإذ تطبق هذه المفاهيم في منظمتكم، تذكرون أن إدارة العمليات هي في آن واحد العلم والحرفية في أساليبها التحليلية التي لا تزال تتطلب الحكم والإبداع والمهارات بين الأشخاص في التطبيق، بدءا بأهداف واضحة، وانخراط الناس الذين يقومون بالعمل، وقياس النتائج بموضوعية، والحفاظ على التركيز الثابت على خلق قيمة للعملاء، وبوصف هذه المبادئ دليلكم، يمكنكم تحويل إدارة العمليات من نظرية إلى نتائج ملموسة تدفعكم إلى الأمام.

For additional resources and community support in your process management travel, consider exploring the ] ]American Society for Quality], which offers extensive educational materials, networking opportunities, and professional development resources for quality and process improvement professionals across all industries.