Table of Contents
فهم المرحلة التجريبية
إن المرحلة التجريبية هي أكثر من مرحلة اختبار تقنية؛ وهي مرحلة حاسمة للتحقق من واقع البحث، حيث تحقق المنظمات في هذه المرحلة ما إذا كان مفهوم جديد يؤدي فعلاً في ظل ظروف خاضعة للرقابة، وتحديد غير معروفين، وجمع معلومات مستقاة من المستعملين في وقت مبكر، ويتوقف النجاح في المرحلة التجريبية على تحديد أهداف قابلة للقياس مثل معدلات الإنتاج، أو التسامح في الأخطاء، أو أهداف التبني التي ترتبط مباشرة بالمتطلبات المتعلقة بالمشاريع، وبدون هذه المعايير، فإن الأفرقة تخاطر بالمضي قدماً في وضع تلك الحدود.
ومن المهم بنفس القدر إنشاء حلقة تفاعلية بين الفريق التجريبي ومالكي المنتجات والمستعملين النهائيين، وينبغي أن يكون التكرار سريعا ومنظما، فعلى سبيل المثال، فإن شركة التكنولوجيا الحيوية التي تُجري تجربة أداة تشخيص جديدة قد تتعقب الدقة، والتأثير من حيث التوقيت إلى النتائج، وتدفق العمل التقني، وإذا كشفت التجربة عن دقة بنسبة 98 في المائة، ولكن فترة أطول من الوقت، فإن استراتيجية التوسع يجب أن تعالج الفجوة في النتائج قبل الإنتاج.
وتعالج المنظمات الرائدة هذا المشروع التجريبي بوصفه استثماراً في مجال التعلم، وليس بوابة لبيع الدخول، وهي تخصص موارد شاملة لعدة وظائف - محركاً، وعملياتاً، وقانونياً، وتمويلاً - للمشاركة في الاستعراض التجريبي، وهذا التعاون في البداية يحول دون حدوث مفاجآت فيما بعد، فعلى سبيل المثال، لا يمكن لنموذج برمجيات السحاب الذي يتجاوز المراجعة القانونية أن يكتشف قضايا الإقامة في البيانات إلا عند التوسع في مناطق جديدة، مما يؤدي إلى إعادة العمل بتكلفة ميسرة.
الاستراتيجيات الرئيسية لزيادة الابتكارات
1- تطوير بنية أساسية قابلة للاتساع
وكثيرا ما يكشف التوسع في الابتكار عن وجود اختناقات في المعدات أو البرامجيات أو سوقيات سلسلة الإمدادات، وقد يكون الحل الذي يسير بسلاسة على خادم واحد مع عشرة مستعملين اختباريين أقل من 000 10 طلب متزامن، ويجب أن يعامل استعداد الهياكل الأساسية على أنه مسار مواز لتطوير الابتكار، ويشمل ذلك اعتماد هياكل غيومية تعمل بالتشغيل الآلي، واختبار الحمولة في أحجام الإنتاج المحاكاة، وتقييم قدرة البائعين على إنتاج المكونات المادية.
وبالنسبة للمنتجات المادية، فإن اختبار الإجهاد في سلسلة الإمداد أمر أساسي، والنظر في قيام شركة تصنيع بتجريب مادة مركبة جديدة لقطع السيارات، وقد يُصدر هذا المشروع مواد من مختبر متخصص، ولكن التوسع يتطلب اتفاقات متعددة المصادر، وتصديق الموردين البديلين، والمخزون الاحتياطي لمعالجة ارتفاع الطلب، وينبغي للمنظمات أن تضع خطة للتعقيد تشمل: نموذج القدرة، وتصميم التكرار، وإجراءات الفشل.
2 - دعم القيادة المضمونة
فبدون رعاية تنفيذية، كثيرا ما تعطل الجهود بسبب تنازع الأولويات أو القيود على الميزانية، ويتعين على القادة أن يروا خطا واضحا من الابتكار إلى الأهداف الاستراتيجية: نمو الإيرادات، أو حصة السوق، أو الكفاءة التشغيلية، وأن يقدموا قضية تجارية تُقيِّد أثر المشروع التجريبي وتزيد الاستثمار المطلوب، بما في ذلك جدول زمني واقعي لعائد الاستثمار (ROI).
كما يتعين على المسؤولين التنفيذيين فهم مخاطر عدم التوسع، وقد يلحق المنافسون أو قد يفقدون أهمية الابتكار إذا تأخر النشر، ويمكن أن يزيل الراعي القوي الحروف التنظيمية، ويأذن بإجراء حساب إضافي، ويناصر الابتكار من خلال إدارة التغيير، مثلا عندما تقوم شركة صيدلانية بتوسيع نطاق برنامج تجريبي سريري جديد، تعقد اللجنة اجتماعات أسبوعية للجنة التوجيهية لفتح قضايا تكامل البيانات عبر تكنولوجيا المعلومات والأفرقة التنظيمية.
3 - توحيد العمليات
وكثيرا ما تعمل الطيارات بتدفقات العمل المتناقلة وأفرقة مخصصة، ومن أجل توسيع نطاق هذه العمليات، يجب تدوينها وتكرارها، كما أن إجراءات التشغيل الموحدة، ونقاط التفتيش النوعية، ومخطوطات التشغيل الآلي تحول الابتكار الحرفي إلى عملية من عمليات التصنيع، وهذا لا يعني القضاء على الإبداع، بل يعني إنشاء إطار يمكن أن تنفذ فيه الأفرقة بصورة متسقة عبر مختلف الرسوم الجغرافية أو وحدات الأعمال التجارية.
ومن خلال توثيق أهم الطرق التي يتبعها هذا المشروع التجريبي لتكرار البيئة وتسلسل العمليات وعمليات التسليم بين الأفرقة، ثم إدخال آليات الحكم مثل استعراضات المرحلة التي تعكس منطق القرار التجريبي، وبالنسبة لشركة برامجيات، يمكن لتوحيد خطوط الأنابيب المستخدمة في النشر (CI/CD) ورصد لوحات توسيع نطاقها مرة واحدة إلى عملية إطلاق قابلة للتكرار، والهدف هو تخفيض الازدهار في اعتماد كل موقع جديد.
4 - الاستثمار في المواهب والتدريب
ويستحدث التوسع تعقيدات جديدة، وقد يحتاج أعضاء الفريق الذين زدهروا في بيئة الطيار الصغيرة، والصغيرة، إلى مهارات مختلفة لأداء أدوار الإنتاج، مثل إدارة البيانات ذات الحجم الكبير، أو معالجة التصعيدات الحية للعملاء، أو المحافظة على الامتثال التنظيمي، والاستثمار في زيادة المهارات: توفير التدريب التقني على الأدوات الجديدة، وحلقات العمل المتعلقة بإدارة التغيير، والتوجيه من المحاربين القدماء في الإنتاج، ويكفل التدريب الشامل أن يكون المكتشفون في حالة عجز عن العيش في شخص واحد.
وبالإضافة إلى ذلك، النظر في تعيين أخصائيين في تحديد الأدوار المحددة: مهندس في العمليات من أجل تحقيق أقصى قدر من تدفقات العمل، أو مدير لسلسلة الإمداد بالسوقيات، أو رائد في اختبار الكفاءة النوعية على نطاق آلي، فعلى سبيل المثال، قامت شركة للطاقة المتجددة التي تقوم بتشغيل تكنولوجيا جديدة للبطارية بإفادة فريقها التجريبي من الخبرة في مجال التصنيع العالي الحجم، ومن خلال تعيين مهندس إنتاج ذي خبرة في مجال السيارات، أغلقت الفجوة في المهارات، وخفضت مدة التدريب بنسبة 40 في المائة.
5 - تنفيذ نظم الرصد والتغذية الآلية
وبعد أن ينتقل الابتكار إلى الإنتاج، يصبح الوضوح أمراً بالغ الأهمية، إذ إن الرصد المفصَّل - التقني (التوقيت العالي، والتساهل، ومعدلات الخطأ) والأعمال التجارية (معدل الاعتماد، وترضية العملاء، واقتصاد الوحدة) - يضعف الأفرقة المعنية بكشف حالات الشذوذ المبكر، وبناء لوحات للمتابعة توفر إنذارات في الوقت الحقيقي وتحليلات الاتجاهات التاريخية، وهذا النهج القائم على البيانات يتيح تصحيح مسار سريع، ويحول دون تصعيد القضايا الصغيرة.
وينبغي أن تمتد حلقات التغذية إلى ما هو أبعد من الأفرقة الداخلية، وأن تشرك المعتمدين والمنتجين في مرحلة مبكرة مباشرة من خلال الدراسات الاستقصائية، وتحليلات الاستخدام، وتذكرات الدعم، وأن تقوم شركة الاتصالات السلكية واللاسلكية بتوصيل برنامج نموذجي متكامل للزبائن في دورة إنتاجها، وتحديد المناطق الميتة، وقضايا الإنتاج خلال أيام، وأن تُبلغ بيانات الإطلاق هذه عن تسويات البُرج المباشرة، وتعزز الاحتفاظ بالعملاء، كما يجب أن تغطي عملية الرصد سلسلة الإمداد:
التغلب على التحديات المشتركة
القيود على الموارد
ويستلزم التوسع عادة مزيداً من رأس المال والناس والوقت أكثر مما كان متوقعاً، وللتخفيف التدريجي من حجم الإنتاج: البدء في عملية إنتاج محدودة (مثل خط مصنع أو منطقة واحدة) قبل بدء التنفيذ الكامل، ويتيح هذا النهج لكم تعديل تخصيص الموارد استناداً إلى التعلم في العالم الحقيقي، والنظر في خيارات التمويل الخارجي، مثل منح الابتكار أو الشراكات الاستراتيجية، وتقاسم العبء المالي، والتقليل من الوسائل التي تركز على استثمارات الموردين القائمة في أعلى مراحل التفاوض.
مقاومة التغيير
وقد يقاوم الموظفون وأصحاب المصلحة العمليات الجديدة التي تؤدي إلى زيادة عدد المصابين، إذ يُعلنون " لماذا " وراء التغيرات في وقت مبكر وفي كثير من الأحيان، ويُشركون موظفي الخطوط الأمامية في تصميم توسيع نطاق التعليم ليمنحوهم الملكية، ويستخدمون قصص نجاح تجريبية لإظهار الفوائد والحد من التكهن، فمثلاً، يُستخدم جهاز استقبال للمرضى الجدد في المستشفيات يُستخدم فيه أبطالاً يختبرون ويصبحون دعاة داخلية.
القيود التقنية
وقد اصطدم بعض الابتكارات بحدود صعبة: الخوارزميات الملكية التي لا توازيها، وهي مادة لا يمكن إنتاجها في أحجام أعلى دون فقدان النوعية، أو برامجيات تعتمد على قاعدة بيانات محددة لا تُحدَّد على النحو الأمثل، وتعالج ذلك عن طريق بناء المرونة في الهيكل التجريبي، وتستخدم التصميمات النموذجية التي تسمح بمبادلات المكونات (مثلا، الاستعاضة عن نموذج متعدد النطاقات مع تكييف تدريجي أكثر قابلية للتوسع).
الضوابط التنظيمية والامتثال
وتواجه العديد من الابتكارات، ولا سيما في مجال الرعاية الصحية أو التمويل أو الطاقة، أنظمة صارمة تختلف حسب الولاية القضائية، ويتطلب التوسع في الأسواق الجديدة رسم خرائط تنظيمية استباقية: تحديد الشهادات المطلوبة، وقوانين خصوصية البيانات، والمعايير المحلية، ومشاركة المنظمين في وقت مبكر؛ وتقدم بعض الوكالات التوجيه التجريبي أو بيئات صناديق الرمل، وتكرس فريقاً للامتثال للتشغيل الآلي، مثلاً، لتقليل عمليات مراجعة حسابات شركة جديدة لبيع الرؤوس اليدوية.
قياس النجاح في كل مرحلة
فالتصنيف ليس حدثا ثنائيا؛ بل هو رحلة ذات معالم متوسطة، وتحديد مؤشرات الأداء الرئيسية لكل مرحلة من مراحل التقسيم، وللانتقال من مرحلة تجريبية إلى مرحلة محدودة من الإنتاج، المسار: سرعة النشر، كثافة العيوب، التكلفة لكل وحدة، من أجل الإنتاج الكامل، المسار: رضا العملاء، الكفاءة التشغيلية (من خلال الناتج، وقت الانكماش)، والعائد المالي (الهمش الربحي، المكتب الإقليمي).
وقد تم استخدام سجل متوازن لقياس الأداء يجمع بين المؤشرات الرئيسية (مثل معدلات إتمام التدريب، وفترات العرض) ومؤشرات متخلفة (مثل حصة السوق، والإيرادات)، وكانت عمليات الاستعراض المنتظمة التي أجريت في السنة الأولى من توسيع نطاق الفريق أو التعجيل بها، ومنعت الدروس المستخلصة من إعداد الوثائق وتحديث كتاب التصفيات، وعلى سبيل المثال استخدمت شركة للأجهزة الطبية نظاماً للربط على مراحل مع وضعية مبدئية للسببين.
دراسات الحالات: نجاح عملية " سكال - أوب " في العمل
منبر الخدمات المشتركة بين الوكالات
وقد قامت شركة تكنولوجية عالمية بتجربة قافلة دردشة ذات دوافع آيية داخل فريق الدعم الخاص بها لخط واحد من المنتجات، وأظهرت هذه الشركة انخفاضا بنسبة 40 في المائة في الاستفسارات المشتركة التي يتعامل معها البشر، ولكنها كشفت أيضا عن أن مجموعة الدعم المتطورة من أجل التنفيذ قد أساءت توجيه القضايا المعقدة بنسبة 15 في المائة من الوقت، وشملت استراتيجية التوسع ما يلي: (1) توسيع مجموعة بيانات التدريب على التنفيذ باستخدام تذاكر الدعم الحقيقية من الطيار، (2) تنفيذ بروتوكول للقيود المستثمر في الحالات المعقدة، ثم تعميم الهياكل الأساسية بنسبة 3 في المائة.
تكنولوجيا البطاريات القادمة
وقد وضع مشروع تجريبي للبطارية ذات الولاية الصلبة، حقق نسبة 30 في المائة من كثافة الطاقة أعلى من سعر الليثيوم التقليدي، وطرح التوسع تحديات: فقد اقتصرت مصادر المواد الخام على مختبر واحد، وكانت عملية التصنيع لها معدل رفض مرتفع، وشملت استراتيجية الشركة: (1) تشكيل مشروع مشترك مع مورد كيميائي لتأمين أحجام المواد، (2) توحيد عملية التجميع مع قياس دقيق للحجم الآلي لخفض الانبعاثات من 20 في المائة إلى 100 في المائة.
بناء ثقافة تدعم التوسع
ويتطلب التوسع في الابتكار أكثر من العمليات؛ ويستلزم تغييراً في العقل في المنظمة، ويشجع على تقاسم المعارف: إنشاء مستودع للارتقاء بالكتب، وتجربة ما بعد الوفاة، وأفضل الممارسات، وإعادة تشكيل الأفرقة من أجل النجاح، وليس فقط من أجل ابتكار أفكار جديدة - وهذا يتناقض مع " تحيز المخترع " الذي يحافظ على الناس في وضع تجريبي.
وينبغي للزعماء أن يصمموا السلوك الذي يريدون رؤيته: أن يسألوا أسئلة عن قياسات الإنتاج، وأن يزوروا فرق توسيع نطاق الإنتاج في الميدان، وأن يحتفلوا بالفوزات الصغيرة، وعندما يصبح توسيع نطاقها جزءا من الحمض النووي للمنظمة، فإن الموظفين يفكرون في المستقبل بطبيعة الحال: " إذا نجح هذا الأمر في الصغر، فكيف نجعله يعمل بالنسبة للجميع؟ " إن الرأي الطويل الأجل هو أساس الميزة التنافسية المستدامة.
خاتمة
والانتقال من مرحلة تجريبية إلى مرحلة الإنتاج هو إحدى أصعب مراحل الابتكار، وهو يتطلب مزيجاً من التخطيط الاستراتيجي، والاستثمار في الهياكل الأساسية، والتغيير الثقافي، والتنفيذ المتردي، والاستراتيجيات المحددة - الهياكل الأساسية القابلة للتكثيف، وتوحيد العمليات، وتطوير المواهب، والرصد القوي، والتوسع التدريجي، والتحدي الذي تواجهه الإدارة - توفر إطاراً يعمل في جميع الصناعات.
ولا يلائم كل وضع كتاب مسرحي، ولكن المبادئ تظل عالمية: التعلم السريع من الطيارات، والخطة من أجل المقياس من اليوم الأول، وعدم التقليل من شأن الجانب الإنساني للتغيير، وباعتماد هذه النهج، يمكن للمنظمات أن تحول الأفكار الواعدة المتعلقة بالمنتجات والخدمات العالمية التي تحقق أثرا دائما.
لمزيد من القراءة على توسيع نطاق الابتكار، انظر استعراض الأعمال التجارية هارفارد نظرة على التعلم في الابتكار و ] McKinsey's eight essentials of innovation scaling.