الإضطراب في تصميم العملية وكيفية منعها

ويشكل تصميم العملية أساسا للتفوق التشغيلي في جميع الصناعات، بدءا من التصنيع والرعاية الصحية إلى الخدمات والتكنولوجيا المالية، وعند تنفيذها على النحو الصحيح، يبسط سير العمل ويقلل من النفايات ويعزز الأداء التنظيمي، غير أن نحو 31 في المائة من المشاريع لا تزال تفشل بسبب سوء التخطيط، ويبرز مدى الأهمية البالغة لفهم وتجنب حدوث ثغرات مشتركة في تصميم العمليات، ويستكشف هذا الدليل الشامل أكثر الأخطاء التي تواجهها المنظمات خلال مبادرات تصميم العمليات، ويوفر استراتيجيات قابلة للتنفيذ لمنعها.

تصميم عملية التفاهم والأهمية الحاسمة لها

ويستلزم تصميم عملية الأعمال توحيد سير العمل بهدف تعزيز الكفاءة ومستويات النواتج، وهو يستتبع تحديد الخطوات اللازمة لإكمال عملية تجارية وتحقيق هدف أو أكثر من الأهداف التجارية، وتحليل الكيفية التي يمكن بها تحقيق تلك الخطوات على الوجه الأمثل، وتنفيذ تغييرات لتحقيق نتائج أفضل، ولا يمكن المغالاة في أهمية تصميم العمليات على النحو السليم، حيث أنه يؤثر تأثيرا مباشرا على الإنتاجية وإدارة التكاليف والترضية والميزة التنافسية.

معظم العمليات التجارية لا تفشل بسبب الناس، بل تفشل بسبب ضعف التصميم، وتدفق الموافقة البسيطة يمكن أن يتحول إلى تأخيرات، وإعادة العمل، والارتباك إذا لم تكن الأدوار والقواعد والخطوات منظمة بشكل واضح، وهذه الحقيقة الأساسية تؤكد على ضرورة أن تستثمر المنظمات الوقت والموارد في تصميم شامل للعملية، بدلا من الاعتماد على النهج القائمة على أساس مخصص أو أساليب قديمة.

إن تصميم عملية الأعمال التجارية هو أحد أهم عناصر استراتيجية أعمالكم، ويساعدكم على فهم كيف تعمل أعمالكم وكيف تحسنها، مما يؤدي إلى تحسين خدمة العملاء، والإنتاجية، والربحية، والمنظمات التي تعطي الأولوية لوضع تصميم العمليات بفعالية نفسها لتحقيق النمو المستدام والقدرة على التكيف التشغيلي في سوق تتزايد تنافسيتها.

معظم الأخطاء المشتركة في تصميم العملية

تحليل الاحتياجات غير الكافية

ومن أهم الأخطاء الأساسية والمضرة في تصميم العمليات عدم إجراء تحليل دقيق للاحتياجات قبل التنفيذ، وعلى الرغم من تزايد الاهتمام، تم تحليل 15 في المائة من عمليات الأعمال وإدارتها على النحو المناسب مع ظهور الإحصاءات، ومن الأسباب الكامنة وراء هذا المعدل المنخفض الافتقار إلى الخبرة والأدوات، ويؤدي هذا النقص إلى عمليات لا تلبي الاحتياجات التنظيمية الفعلية، مما يؤدي إلى إهدار الموارد وضياع الفرص.

إن تصميم البرامجيات عملية محورية للإنسان، وهو اتجاه إنساني إلى إحداث أخطاء التخطيط هذه، ولا تتوفر للمصمم معرفة كافية، مما يؤدي إلى وضع خطط يمكن أن تسبب أخطاء في تصميم البرامجيات، وينطبق هذا المبدأ أيضا على جميع أشكال تصميم العمليات، حيث يؤدي عدم كفاية فهم الاحتياجات إلى نشوء سلسلة من المشاكل في جميع مراحل التنفيذ.

وكثيرا ما تسرع المنظمات في تصميم العمليات دون فهم كامل لما يلزم إنجازه، ومن سيتأثر، وما هي الموارد المطلوبة، وما هي القيود القائمة، ويسفر هذا النهج المتسرع عن عمليات متضاربة مع أهداف الأعمال التجارية، أو عدم مراعاة الظروف السائدة في العالم الحقيقي، أو خلق مشاكل جديدة في الوقت الذي تحاول فيه حل المشاكل القائمة، وتشمل النتائج زيادة التكاليف، وتوسيع الأطر الزمنية، وإحباط الموظفين، وفي نهاية المطاف فشل العمليات.

استبعاد أصحاب المصلحة الرئيسيين من عملية التصميم

واستبعاد أصحاب المصلحة الرئيسيين من عملية تصميم عملية الأعمال التجارية خطأ جسيم، وكثيرا ما يشمل هؤلاء أصحاب المصلحة الموظفين الذين يؤدون المهام بنشاط ويتفاعلون مع العمليات، وعندما يُتركون، يمكن أن يؤدي ذلك إلى نظام غير عملي أو غير عملي في سيناريوهات العالم الحقيقي، وهذا الخطأ يمثل واحدا من أكثر الأخطاء التي يمكن منعها وإن كانت تحدث في كثير من الأحيان في مبادرات تصميم العمليات.

ويملك أصحاب المصلحة معرفة أساسية قيمة عن كيفية عمل العمليات في الواقع العملي، وما هي التحديات القائمة، وما هي الاختناقات التي تحدث، وما هي التحسينات التي يمكن أن تكون مفيدة للغاية، وهذا ينطوي على التماس مدخلات من الموظفين الذين لديهم خبرة مباشرة في العمليات التي تصممونها، وتُعتبر أفكارهم ذات قيمة كبيرة في تحديد نقاط الألم، وأوجه القصور، والتحديات العملية التي قد لا تكون واضحة لمن هم خارج العمليات اليومية.

وعندما تصمم المنظمات عملياتها في عزلة، دون التشاور مع من سيستخدمونها، فإنها تخلق حلولاً تبدو جيدة على الورق ولكنها تفشل في التنفيذ، ويمكن للموظفين مقاومة التنفيذ، وإيجاد حلول عمل تقوض الفوائد المرجوة، أو الكفاح مع العمليات التي لا تشكل تعقيدات في العالم الحقيقي، ونتيجة لذلك تضاءلت عملية الاعتماد، وانخفاض الفعالية، وتهدر الاستثمار في جهود تصميم العمليات.

زيادة تعقيد تدفقات العمل في العملية

فالعمليات التي تزيد تعقيداً هي فخ مشترك تسقط فيه المنظمات عندما تسعى إلى تحقيق الشمول، وكثيراً ما تخلق الأعمال التجارية تدفقات عمل متطورة تشمل خطوات وتعقيدات غير ضرورية، وهذا لا يخلط بين الموظفين فحسب، بل يعوق الإنتاجية العامة أيضاً، ويخلق الميل إلى إضافة مستويات من الموافقة، وعمليات التفتيش الزائدة، والتوثيق المفرط عمليات يصعب اتباعها، وتستغرق وقتاً طويلاً في التنفيذ، وتحتمل وقوع أخطاء.

وكثيرا ما ينجم التعقيد في تصميم العمليات عن محاولة حساب كل سيناريو ممكن، بما في ذلك الطبقة المتعددة للموافقة على تخفيف المخاطر، أو محاولة تلبية المصالح المتنافسة في الإدارات، وفي حين أن الدقة مهمة، فإن التعقيد المفرط يخلق الاحتكاك الذي يبطئ العمليات ويحبط المستخدمين ويزيد من احتمال وقوع أخطاء، كما أن العمليات المعقدة تصبح صعبة أيضا على الحفاظ على الموظفين الجدد وتدريبهم على التغيير والتكيف عند تغير احتياجاتهم.

وينبغي أن يسترشد مبدأ البساطة بجهود تصميم العمليات، وينبغي أن يكون كل خطوة ونقطة قرار ومتطلبات غرضا واضحا يسهم في تحقيق هدف العملية، وينبغي القضاء على التعقيد غير الضروري حتى عندما يعني تحديا للممارسات الراسخة أو الأفضليات الإدارية، كما أن العمليات البسيطة أسهل فهما، وأسرع من التنفيذ، وأقل عرضة للأخطاء، وأكثر قابلية للتكيف مع الظروف المتغيرة.

التصميم الإهمالي للصناعة التحويلية والجمعية

أحد أكثر الأخطاء في تصميم المنتجات شيوعاً هو عدم تصميمها لتصنيعها من البداية، العديد من البدايات تصمم نموذجاً ناجحاً، فقط لاكتشافها "لا يمكن صنعه" على نطاق واسع، وهذا يحدث عندما يكون التصميم مصمماً على الوجه الأمثل لوظيفته أو صنعه، ولكن يتجاهل واقع الإنتاج، هذا الخطأ يتجاوز المنتجات المادية للعمليات التجارية، حيث تفشل في تصميمات التشغيل.

إن تصميم منتج دون النظر في كيفية تجميعه هو خطأ آخر متكرر يؤدي إلى تأخيرات، ومن السهل وضع نموذج للضغط التراكمي يلائمه تقنياً، ولكن هل يمكن تجميع هذه الأجزاء في العالم الحقيقي؟ وفي كثير من الأحيان نرى تصميمات تتداخل فيها المكونات أو تتطلب تسلسلاً مستحيلاً للتجمع، وبالمثل، يجب أن تُحسب العمليات التجارية لكيفية تدفق العمل فعلاً، وما هي الموارد المتاحة، وما هي القيود القائمة في البيئة التشغيلية.

ويجب على مصممي العمليات أن ينظروا في عوامل التنفيذ العملية منذ البداية، ويشمل ذلك التكنولوجيا المتاحة، ومستويات مهارات الموظفين، والقيود المفروضة على أماكن العمل المادية، والمتطلبات التنظيمية، والتكامل مع النظم القائمة، وقد تتطلب العمليات المصممة دون هذه الاعتبارات تعديلات باهظة التكلفة، أو جداول زمنية للتنفيذ الموسعة، أو إعادة تصميم كاملة عندما لا يتطابق الواقع مع الافتراضات النظرية.

إغفال فرص التكامل التكنولوجي

إن تجاهل دور التكنولوجيا في تصميم العمليات قد يؤدي إلى تضييع الفرص لتحقيق مكاسب في الكفاءة، وفي عصر التكنولوجيا الرقمية اليوم، تؤدي التكنولوجيا دورا حاسما في تحقيق الاستخدام الأمثل للعمليات التجارية وتسييرها، وتخلق المنظمات التي لا تستفيد من الحلول التكنولوجية المناسبة عمليات يدوية لا لزوم لها، وتستغرق وقتا طويلا، وتواجه الأخطاء.

وتتيح التكنولوجيا فرصا عديدة لتعزيز كفاءة العمليات، بما في ذلك التشغيل الآلي للمهام المتكررة، وجمع البيانات وتحليلها في الوقت الحقيقي، وتحسين الاتصالات والتعاون، والحد من الأخطاء من خلال التثبت من صحة المعلومات والضوابط، وزيادة التعريف بالأداء العملي، وعدم إدماج هذه القدرات يؤدي إلى عمليات تتطلب جهدا إنسانيا أكبر، وتستغرق وقتا أطول لإنجازها، وتحقق نتائج أقل اتساقا من البدائل التي يمكن استخدامها في التكنولوجيا.

غير أن تكامل التكنولوجيا يجب أن يكون مدروساً واستراتيجية، وأن تُعد التكنولوجيا التي تضيف قيمة وتتوافق مع أهداف أعمالكم، ومع ذلك، يجب أن تضمن أيضاً إدماج التكنولوجيا بشكل سلس في العملية الشاملة وأن يتلقى الموظفون تدريباً كافياً لاستخدامها بفعالية، وينبغي أن تخدم التكنولوجيا العملية وألا تمليها، وأن يشمل التنفيذ التدريب والدعم وإدارة التغيير على النحو المناسب.

عدم كفاية الوثائق والاتصال

تصميم عملية ليس فقط عن بناء مخطط - بل عن كيفية عمل هذه العملية عملياً - وبدون وثائق شاملة، لا توجد العمليات إلا في عقول من صمموها، مما يخلق ثغرات في المعرفة، وعدم الاتساق في التنفيذ، وصعوبة تدريب الموظفين الجدد أو المشاكل التي تواجههم.

وتخدم وثائق العمليات الفعالة مهاما بالغة الأهمية، وتوفر مرجعا للموظفين الذين يؤدون مهام العمليات، وتضمن الاتساق في التنفيذ بين مختلف الأفراد والأفرقة، وتيسر تدريب الموظفين الجدد، وتسمح بكشف المشاكل عند حدوثها، وتدعم جهود التحسين المستمر بتوفير خط أساس للمقارنة، وينبغي أن تكون الوثائق واضحة وميسرة ومستمرة مع تطور العمليات.

وعندما لا تكون العملية رسمية، كثيرا ما تؤدي إلى تضارب واختلافات في كيفية تنفيذ العملية، مما قد يؤدي إلى نتائج مختلفة، تبعا لمن يقوم بالعملية، مما يؤدي إلى عدم الكفاءة والأخطاء، وتقضي الوثائق المناسبة على هذا التباين من خلال وضع معايير وتوقعات واضحة لتنفيذ العمليات.

:: معالجة عملية التصميم باعتبارها نشاطاً واحداً من نوع واحد

ويمكن أن يؤدي تصميم العمليات على نحو غير متكرر وإهمال الرصد والتفاؤل المستمرين إلى الركود وضياع الفرص للنمو والتكيف، وتتطور بيئات الأعمال والتكنولوجيات وتوقعات العملاء والمناظر الطبيعية التنافسية باستمرار، مما يتطلب تكييف العمليات وفقا لذلك، وتجد المنظمات التي تصمم عملياتها مرة واحدة ولا تعيد النظر فيها أبدا أن عملياتها أصبحت أكثر فعالية وتتعارض مع الاحتياجات الحالية.

وينبغي أن يُدرج التحسين المستمر في الثقافة التنظيمية وممارسات إدارة العمليات، وفي حين أن عملياتكم القائمة لها فوائد خاصة بها، فإن أفضل الممارسات هي مواصلة تحسينها، وهذا يتطلب إنشاء آليات لرصد أداء العمليات، وجمع المعلومات المستقاة من المستعملين، وتحديد فرص التحسين، وتنفيذ التغييرات بصورة منهجية.

وينبغي للمنظمات أن تنفذ عمليات استعراض منتظمة، وأن تضع مقاييس للأداء ونظم للرصد، وأن تنشئ قنوات لتغذية الموظفين واقتراحاتهم، وأن تحافظ على المرونة في تكييف العمليات مع تغير الظروف، وهذا الاهتمام المستمر يكفل استمرار فعالية العمليات وكفاءتها ومواءمتها مع الأهداف التنظيمية مع مرور الوقت.

تقدير مواعيد التنفيذ وتكاليفه

ويقع المصممون أحيانا في حب حل مثالي يضعف للأسف الميزانية أو الجداول سوءا، فالخطأ الكلاسيكي ينتظر طويلا جدا لتقدير تكلفة التصنيع - وتضع الصيغة النهائية للتصميم ثم تصاب بالصدمة عندما تعود الأسعار إلى 5 × على الهدف، وينطبق هذا الخطأ أيضا على تصميم عملية الأعمال، حيث تقلل المنظمات من تقدير الوقت والموارد والتكاليف اللازمة للتنفيذ الناجح.

ويتطلب التخطيط الواقعي حصرا للعوامل المتعددة التي تتجاوز أعمال التصميم الأولية، ويجب أن تتضمن جداول التنفيذ الوقت اللازم لمشاركة أصحاب المصلحة وجمع الاحتياجات، ورسم خرائط العمليات وتحليلها، وتصميم واختبار التكنولوجيا، واختيار وتشكيلها، وتدريب الموظفين، واختبارات تجريبية وصقلها، وتعميمها على نطاق كامل، وتتطلب كل مرحلة وقتا وموارد كافية لتنفيذها على النحو الصحيح.

وتتجاوز اعتبارات التكاليف النفقات الواضحة لتشمل الاستثمارات التكنولوجية، والتشاور أو الخبرة الخارجية، والوقت المتاح للموظفين للتصميم والتنفيذ، والتدريب وإدارة التغيير، والخسائر المحتملة في الإنتاجية خلال الفترة الانتقالية، والصيانة والتحسين المستمرين، وتجد المنظمات التي لا ترصد لها ميزانية كافية لهذه العناصر نفسها في تنفيذ غير كامل، أو حلولاً مُهددة، أو مبادرات مهجورة.

عدم حساب العوامل البشرية ومقاومة التغيير

وفي معظم البحوث، تصنف الأخطاء البشرية عادة على أنها عمل غير مقصود/ملامح/مشاولي أو انقطاع عن الاهتمام؛ وإجراءات/انتهاكات متعمدة ولكنها خاطئة؛ وخللات بين القدرات العقلية/الفيزيائية ومتطلبات العمل؛ وضعف التدريب/التوجيهات؛ ويجب أن يُحسب تصميم العملية لهذه العوامل الإنسانية، مع الإقرار بأن العمليات التي يُصمم تصميما جيدا يمكن أن تفشل إذا لم تكن متسقة مع القدرات النفسية وأنماط التغيير.

ويمثل تغيير المقاومة تحديا كبيرا في تنفيذ العمليات، وقد يقاوم الموظفون عمليات جديدة بسبب الخوف من عدم معرفة الهوية، والاهتمام بالأمن الوظيفي، والراحة بالطرق القائمة، والتشكيك في الفوائد، أو عدم المشاركة في قرارات التصميم، وتواجه المنظمات التي تتجاهل هذه العوامل النفسية والاجتماعية صعوبات في التنفيذ، وتقليص الاعتماد، والنتائج دون المستوى الأمثل حتى من تصميمات العمليات السليمة تقنيا.

ويجب أن ترافق الإدارة الفعالة للتغيير مبادرات تصميم العمليات، ويشمل ذلك إبلاغ الأساس المنطقي للعمليات الجديدة وفوائدها، وإشراك الموظفين في التصميم والتنفيذ، وتوفير التدريب والدعم الشاملين، ومعالجة الشواغل والتعليقات علنا، والاحتفال بالنجاحات في بناء الزخم، ويجب النظر إلى العوامل الإنسانية باعتبارها عوامل تقنية لنجاح عملية التصميم.

استراتيجيات منع حدوث أخطاء في تصميم عملية

تحليل الاحتياجات الشاملة

ويقيّم تحليل العمليات التجارية العمليات الرامية إلى تحديد طبيعة أوجه القصور وأسبابها الجذرية، ويشكل تحليل الاحتياجات الوعائية الأساس لنجاح تصميم العمليات، بما يكفل أن تعالج الجهود الاحتياجات الفعلية بدلا من معالجة المشاكل أو أعراض القضايا الأعمق.

ويتضمن تحليل الاحتياجات الفعالة أنشطة متعددة ومنظورات متعددة: ينبغي للمنظمات أن توثق العمليات الحكومية الحالية لفهم سير العمل القائمة، وأن تجري مقابلات مع أصحاب المصلحة على جميع المستويات لجمع وجهات نظر متنوعة، وأن تحلل بيانات الأداء لتحديد المشاكل والفرص الفعلية، وأن تستعرض المتطلبات التنظيمية والامتثال التي تحد من خيارات التصميم، وأن تقيّم الموارد المتاحة والقيود التي تؤثر على جدوى التنفيذ.

تحديد نقاط البداية والنقاط النهائية والأهداف الرئيسية ومقاييس النجاح، يساعد النطاق الجيد على تجنب ازدحام النطاق ويحدد الاتجاه لاتخاذ القرارات المتعلقة بالتصميم، ويمنع تعريف النطاق الواضح المشاريع من التوسع إلى ما يتجاوز الحدود التي يمكن إدارتها مع كفالة إيلاء الاهتمام المناسب لجميع العناصر الحاسمة الأهمية.

وينبغي أن يسفر تحليل الاحتياجات عن توثيق واضح لأهداف العمليات، وأهداف محددة للأداء ومعايير النجاح، واحتياجات أصحاب المصلحة وتوقعاتهم، والقيود والقيود والقيود، وأوجه الاعتماد على العمليات أو النظم الأخرى، ويسترشد هذا التحليل بقرارات تصميم وتوفير أساس لتقييم الحلول المقترحة مقارنة بالاحتياجات الفعلية.

مشاركة أصحاب المصلحة في مرحلة مبكرة ومستمرة

وتجنباً لهذه المجازفة، من المهم إشراك أصحاب المصلحة ذوي الصلة منذ بداية تصميم العملية، ويكفل إشراك أصحاب المصلحة في وقت مبكر ومستمر أن تصميم العملية يعكس احتياجات العالم الحقيقي، ويضم أفكاراً عملية، ويبني الدعم اللازم للتنفيذ الناجح.

ومن خلال إشراك أصحاب المصلحة، تكفلون أن يكون تصميم العملية النهائية واقعيا ومتوائما مع احتياجات الناس الذين سيستخدمونه، مما يزيد كثيرا من احتمال التبني والنجاح، مع الحد من مخاطر إعادة التصميم أو فشل التنفيذ بتكلفة باهظة.

وينبغي أن تكون مشاركة أصحاب المصلحة منظمة ومتعمدة، وينبغي للمنظمات أن تحدد جميع أصحاب المصلحة المعنيين، بمن فيهم القائمون على تنفيذ العمليات، والمديرون، والعملاء، ودعم تكنولوجيا المعلومات، وموظفو الامتثال، وقد تشمل أساليب المشاركة حلقات عمل ودورات تصميم تعاونية، وإجراء مقابلات فردية لجمع معلومات تفصيلية، وإجراء دراسات استقصائية لجمع مدخلات من المجموعات الأكبر، وإجراء اختبارات تجريبية مع المستعملين الممثلين، وإجراء اتصالات منتظمة للحفاظ على المشاركة في المشروع بأكمله.

تحديد أصحاب المصلحة - فهم من يشاركون، بصورة مباشرة وغير مباشرة، ويشمل ذلك أصحاب العمليات، والمؤدِّنين، والعملاء، والجهات الفاعلة في المنظومة، ومنظوراتهم حاسمة في إنشاء عملية واقعية وفعالة، ويكفل تحديد أصحاب المصلحة الشاملين عدم إغفال أي منظور حاسم أثناء التصميم.

تبسيط العمليات من خلال التصميمات المركزة

ولمنع التجاوزات، يتمثل مفتاح إبقاء العمليات بسيطة ومركزة، والبدء بتحديد الأهداف الأساسية للعملية وإزالة أي خطوات لا تسهم مباشرة في تحقيق تلك الأهداف، ويقتضي التبسيط الانضباط والاستعداد للطعن في الافتراضات المتعلقة بالخطوات الضرورية حقا.

وتأتي عملية تبسيط العمليات وفقا لعدة مبادئ رئيسية، وينبغي أن يكون لكل خطوة غرض واضح يسهم في تحقيق أهداف العملية، وينبغي التقليل إلى أدنى حد من نقاط القرار وتحديدها بوضوح، وينبغي أن تقتصر مستويات الموافقة على تلك التي يلزم فعلا لإدارة المخاطر أو الامتثال لها، وينبغي تخفيض المناولة بين الأفراد أو الإدارات لتقليل التأخيرات وثغرات الاتصالات إلى أدنى حد، وينبغي تبسيط متطلبات التوثيق من أجل جمع المعلومات الأساسية دون خلق أعباء إدارية.

وبدلا من إنشاء عملية كبيرة واحدة تضم العديد من المهام، تبسيط تصميم العملية عن طريق تقسيم العملية إلى عمليات فرعية، وهذا الإجراء لا يساعد على تصميم عمليات أكثر كفاءة فحسب، بل يبسط أيضا إجراءات معالجة الأخطاء وصيانتها بالنسبة لهذه العمليات، ويحسن تقسيم العمليات المعقدة إلى عناصر يمكن إدارتها الوضوح والقابلية للاستمرار والمرونة.

وينبغي للمنظمات أن تحد بشكل منتظم من تعقيد العملية بسؤال ما إذا كانت كل خطوة ضرورية حقا، إذا كانت هناك بدائل أبسط لتحقيق الهدف نفسه، وما إذا كان بالإمكان الجمع بين الخطوات أو إلغاؤها، إذا كان من الممكن أن تُنسّق التكنولوجيا الأنشطة أو تُبسطها، وما إذا كانت العملية تخدم الغرض المنشود منها بكفاءة، وهذا الفحص الحاسم يحول دون تراكم التعقيد غير الضروري بمرور الوقت.

الدولة القائمة قبل تصميم الدولة المستقبلية

:: رسم خريطة للدولة الحالية - استخدام أدوات مثل BPMN أو رسومات التدفق لتوثيق العملية كما هي موجودة حالياً (حسب الاقتضاء) - وهذه الخطوة تكشف عن أوجه القصور أو التجاوزات أو المسؤوليات غير الواضحة، وتنشئ خط الأساس للتحسين، ويوفر فهم الدولة الحالية سياقاً أساسياً لاتخاذ القرارات المتعلقة بالتصميم ويساعد على تحديد ما يلزم فعلاً للتغيير.

ويكشف رسم الخرائط الحالي للدولة عن كيفية تدفق العمل فعلا من خلال المنظمة، وكثيرا ما يكشف عن اختلافات كبيرة بين الإجراءات الرسمية والممارسة الفعلية، ويحدد هذا المسح الاختناقات التي تتراكم فيها الأعمال، والخطوات الزائدة التي لا تضيف قيمة لها، ونقاط اتخاذ القرارات التي تتسبب في الارتباك أو التأخير، وعمليات التسليم التي تخلق ثغرات في الاتصالات، والاختلافات في كيفية قيام مختلف الأفراد أو الأفرقة بتنفيذ العملية نفسها.

وتشمل عملية المسح الفعالة للدولة رصد العمل الفعلي الجاري الاضطلاع به، وإجراء المقابلات مع المشاركين في العملية بشأن أنشطتهم، وجمع البيانات عن أوقات الدورات والأداء، وتوثيق معايير القرار وتدفقات المعلومات، وتحديد نقاط الألم وأوجه القصور، وهذا الفهم الشامل يكفل قيام الدولة في المستقبل بمعالجة المشاكل الحقيقية بدلا من المشاكل النظرية.

تحليل الحالة الراهنة وتحسينها على النحو الأمثل، وفحصها لتحديد مجالات التحسين، والبحث عن حالات التأخير أو الاختناقات أو الخطوات غير الضرورية أو نقاط اتخاذ القرار التي تسبب الارتباك، وإشراك الأفرقة في اقتراح أفضل الممارسات واتساقها مع أفضل الممارسات، وينبغي أن يكون التحليل تعاونياً، بالاعتماد على خبرة من يعرفون العملية على أفضل وجه.

تنفيذ الاختبارات والتقديرات

وقد تغرق دراسة استقصائية أجريت في تريسنتيس في عام 2024 معدلات التبني، وقد تبين من الدراسة الاستقصائية التي أجريت في تريسنتيس أن التصميم الذي يركز على المستعملين يزيد من الاحتفاظ بنسبة 40 في المائة، ويكفل الاختبار والتحقق من أن العمليات المصممة تعمل على النحو المقصود قبل التنفيذ الكامل، مما يقلل من خطر الفشل المكلّف أو إعادة العمل على نطاق واسع.

وينبغي إجراء اختبار شامل في مراحل متعددة من تصميم العمليات، ويصدق الاختبار المفاهيمي الأولي على أن النهج المقترح يعالج الاحتياجات المحددة، ويقيّم الاختبار الأولي عناصر عملية محددة أو سير العمل، وينفذ الاختبار التجريبي العملية الكاملة مع مجموعة محدودة لتحديد المسائل قبل تعميمها على نطاق أوسع، ويؤكد اختبار قبول المستعملين أن العملية تلبي احتياجات أصحاب المصلحة وتوقعاتهم.

اختبار مبكر ودقيق متكرر: تحديث أجهزة التنصت أو نماذج مُنقرة وجمع ردود فعل المستخدمين، فالاختبار المبكر يحدد المشاكل عندما تكون أسهل وأقل تكلفة لإصلاحها، ويمنع القضايا من أن تصبح جزءاً من التنفيذ النهائي.

وينبغي أن يقيّم الاختبار الأبعاد المتعددة لأداء العمليات، بما في ذلك ما إذا كانت العملية تحقق الأهداف المنشودة، إذا كانت فترات الدورة تفي بالأهداف، وما إذا كانت معايير الجودة محتفظة، وما إذا كان بإمكان الموظفين تنفيذ العملية على النحو المصمم، وما إذا كانت نظم التكنولوجيا تدعم سير العمل بفعالية، ويوفّر الاختبار الشامل الثقة بأن العملية ستؤدي على النحو المتوقع عند نشرها بالكامل.

التكنولوجيا والأدوات الملائمة

وتجنباً لهذه المجازفة، من الضروري تقييم الجوانب التكنولوجية لعملياتك، والتحقيق في الأدوات والبرامجيات المتاحة التي يمكن أن تؤدي مهام التكرار آلياً، وتحسين دقة البيانات، وتعزيز التعاون بين أعضاء الفريق، وينبغي اختيار التكنولوجيا على أساس مدى دعمها لأهداف العمليات بدلاً من اعتماد حلول لمجرد أنها متاحة أو متجهة نحو الاتجاه.

ويمكن للتكنولوجيا أن تعزز العمليات بطرق عديدة، فالتألق يزيل المهام اليدوية والمتكررة، ويقلل من الأخطاء، ويحرر الموظفين للعمل ذي القيمة العالية، ويعمل نظام إدارة تدفق العمل تلقائياً ويتتبع التقدم المحرز، ويوفر تحليل البيانات وضوحاً في أداء العمليات ويحدد فرص التحسين، كما أن أدوات التعاون تيسر الاتصال والتنسيق بين الأفرقة الموزعة، وتربط برامج التكامل بين النظم المتباينة التي تمكن من تدفق المعلومات بحراً.

وينبغي أن يتبع اختيار التكنولوجيا نهجاً منظماً، وينبغي للمنظمات أن تحدد احتياجات عملية محددة يمكن أن تلبيها التكنولوجيا، وأن تقيّم الحلول المتاحة مقارنة بالمتطلبات، وأن تنظر في التكامل مع النظم القائمة، وأن تقيّم التكلفة الإجمالية للملكية، بما في ذلك التنفيذ والصيانة، وأن تخطط للتدريب وإدارة التغيير، وينبغي للتكنولوجيا أن تخدم العملية، وليس أن تمليها، ويجب أن يشمل التنفيذ الدعم المناسب للمستعملين.

وينبغي للمنظمات أيضا أن تستغل أدوات تصميم العمليات المتخصصة، وتشير برامجيات تحليل العمليات التجارية إلى التكنولوجيات التي يمكن تطبيقها على استخراج واكتشاف ونموذج بيانات العمليات لأغراض التحليل، وهي معروفة أيضا بأساليب تحليل العمليات التجارية الآلية، ويمكن لهذه الأدوات أن تعزز إلى حد كبير كفاءة وفعالية جهود تصميم العمليات.

إنشاء نظم واضحة للقياس والرصد

ويتطلب تصميم العمليات بفعالية وضع مقاييس واضحة لتقييم نظم الأداء والرصد لتتبع النتائج على مر الزمن، وبدون قياس، لا يمكن للمنظمات أن تحدد ما إذا كانت العمليات تحقق الأهداف المنشودة أو تحدد متى يلزم تدهور الأداء والتدخل.

وينبغي أن تكون مقاييس العمليات متسقة مع الأهداف التنظيمية وأن توفر نظرة عملية - تشمل الفئات المشتركة قياسات الكفاءة مثل وقت الدورة واستخدام الموارد، ومقاييس الجودة، بما في ذلك معدلات الأخطاء وإعادة العمل، ومقاييس الفعالية لقياس تحقيق الأهداف، ومقاييس الامتثال لتتبع الامتثال للمعايير، ومقاييس رضا العملاء التي تعكس خبرة المستعملين النهائيين.

وينبغي أن توفر نظم الرصد صورة منتظمة لأداء العمليات من خلال لوحات المتابعة والتقارير والتنبيهات، وتتيح هذه النظم الإدارة الاستباقية بتحديد الاتجاهات، وإبراز الاستثناءات، وبدء التدخلات عندما يندرج الأداء خارج النطاقات المقبولة، وينبغي أن تكون عملية جمع البيانات آليا حيثما أمكن للحد من الأعباء وتحسين الدقة.

وينبغي للمنظمات أن تضع مستويات أداء خط الأساس قبل تنفيذ التغييرات، وأن تحدد أهدافا واقعية للتحسين، وأن ترصد الأداء الفعلي مقارنة بالأهداف، وأن تحقق الفروق في فهم الأسباب الجذرية، وأن تعدل العمليات أو الأهداف استنادا إلى الأفكار المكتسبة، وهذا النهج القائم على البيانات يكفل التحسين المستمر ويمنع العمليات من الإهانات بمرور الوقت.

الاستثمار في التدريب وإدارة التغيير

ويعد التدريب السليم أمرا حاسما في النجاح العام لأي عملية من عمليات التقبيل، وينبغي أن تُعرض المبادئ التوجيهية للعملية بوضوح وأن تناقش في كل إدارة، وينطبق هذا المبدأ عالميا على تنفيذ العمليات، حيث تحدد قدرة الموظفين والتزامهم ما إذا كانت العمليات حسنة التصميم تحقق النتائج المرجوة.

ويضمن التدريب الشامل للموظفين فهم العمليات الجديدة، وحيازة المهارات اللازمة، والثقة في التنفيذ، وينبغي أن يشمل التدريب الأساس المنطقي لتغييرات العمليات، والإجراءات المفصلة، وسير العمل، والأدوات والنظم التكنولوجية، ومعايير القرار وإجراءات التصعيد، ومعايير الجودة والتوقعات، وينبغي أن تستوعب أساليب التدريب أساليب التعلم المختلفة وأن تتيح فرصاً للممارسة والتغذية المرتدة.

وتعالج إدارة التغيير الجانب الإنساني من تنفيذ العمليات، وتشمل إدارة التغيير الفعالة إيصال رؤية العمليات الجديدة وفوائدها، ومعالجة الشواغل والمقاومة علنا، وإشراك الموظفين في تخطيط التنفيذ، وتقديم الدعم خلال الفترات الانتقالية، والاحتفال بالنجاحات في بناء الزخم، وتواجه المنظمات التي تهمل إدارة التغيير مقاومة، وتباطؤ في الاعتماد، ونتائج دون المستوى الأمثل حتى من العمليات السليمة تقنيا.

إن دعم القيادة أمر حاسم الأهمية لنجاح إدارة التغيير، إذ يجب على القادة أن يناصروا العمليات الجديدة بشكل واضح، وأن يخصصوا الموارد اللازمة، وأن يحاسبوا الناس على التبني، وأن يبرهنوا على التزامهم من خلال سلوكهم، وبدون دعم قوي للقيادة، كثيرا ما تنهار مبادرات العملية بغض النظر عن الجودة التقنية.

بناء آليات التحسين المستمر

(ب) أن تكون منهجية للتحسين المستمر، بمعنى، بدلاً من إدارة مبادرة أو مبادرة من مبادرة BPI أو إثنين، ودعوتها في اليوم، ستعتمدين ثقافة شركة تهدف إلى البحث عن تحسينات مستمرة في العمليات وتنفيذها، مما يكفل استمرار تحسين الثقافة التنظيمية أن تظل العمليات فعالة ومتوائمة مع الاحتياجات المتغيرة.

ويتطلب التحسين المستمر إنشاء آليات منهجية لتحديد وتنفيذ التحسينات، وينبغي للمنظمات أن تنشئ قنوات لاقتراحات الموظفين وتغذيتهم، وإجراء استعراضات وتقييمات منتظمة للعمليات، ورصد مقاييس الأداء لتحديد فرص التحسين، ووضع معايير قياسية على أفضل الممارسات في مجال الصناعة، والحفاظ على المرونة في تكييف العمليات مع تغير الظروف.

ويساعدك الإصدار على تحسين ناتجك بمرور الوقت وعلى الاستجابة لتغذية المستعملين الحقيقية، ويتيح التحسين المتكرر للمنظمات تنقيح العمليات استنادا إلى الخبرة الفعلية بدلا من الافتراضات النظرية، مما يؤدي إلى نتائج أفضل على مر الزمن.

وينبغي أن يكون التحسين المستمر مرناً، وقد تعتمد المنظمات منهجيات رسمية مثل كايزن أو ست سيغما أو لين، أو تضع نُهجاً تقليدية تناسب ثقافتها واحتياجاتها، وبغض النظر عن المنهجية، فإن المفتاح هو وضع نسق منتظم للاستعراض والتحليل والتعزيزات التي تحول دون أن تصبح العمليات ثابتة وخارجة.

أفضل الممارسات للتصميم الفعال للعملية

تحديد الأهداف الواضحة ومعايير النجاح

وينبغي أن تبدأ كل مبادرة من مبادرات تصميم العمليات بشرح واضح لما ترمي إليه العملية من تحقيقه وكيفية قياس النجاح، وينبغي أن تكون الأهداف محددة وقابلة للقياس ويمكن تحقيقها وذات صلة ومحددة زمنياً، وأن توفر توجيهاً واضحاً للقرارات المتعلقة بالتصميم وأساساً لتقييم النتائج.

وتجيب الأهداف المحددة جيدا على الأسئلة الأساسية المتعلقة بالعملية: ما هو الهدف الذي تدعمه الأعمال التجارية؟ وما هي النواتج التي ينبغي أن تنتجه؟ وما هي معايير الجودة التي يجب أن تلبيها؟ وما هي المدة التي تستغرقها الدورة؟ وما هي الموارد المتاحة؟ وما هي القيود التي يجب احترامها؟ وتُوجِّه ردود واضحة على هذه الأسئلة خيارات التصميم وتمنع اندلاع النطاق أو البعثة أثناء التنفيذ.

وتترجم معايير النجاح الأهداف إلى نتائج قابلة للقياس يمكن تعقبها وتقييمها، وقد تشمل هذه المعايير القياسات الكمية مثل خفض الوقت في الدورة، أو وفورات التكاليف، أو تحسين معدلات الخطأ، فضلا عن التدابير النوعية مثل رضا الموظفين أو خبرة العملاء، ويكفل وضع معايير النجاح أولا المواءمة بين ما ينبغي أن تحققه العملية ويوفر المساءلة عن النتائج.

إشراك أصحاب المصلحة المعنيين في جميع مراحل العملية

وينبغي أن يمتد إشراك أصحاب المصلحة إلى ما يتجاوز جمع الاحتياجات الأولية بحيث يشمل كامل دورة التصميم والتنفيذ وتحسين الحياة، وأن يجلب مختلف أصحاب المصلحة مناظير وخبرات فريدة تعزز جودة العمليات وتزيد من احتمال نجاح عملية التبني.

وينبغي أن تكون الجهات المعنية الرئيسية في قطاع الأعمال وتكنولوجيا المعلومات في حلقة الاتصال في جميع مراحل عملية الاستراتيجية، وأن تكفل استمرارية الاتصال لأصحاب المصلحة في مواصلة إطلاعهم على المبادرة وإشراكهم فيها ودعمهم لها.

وينبغي تنظيم مشاركة أصحاب المصلحة لتحقيق أقصى قدر من القيمة مع احترام القيود الزمنية، والمشاركة النشطة من جانب أعضاء الفريق الأساسي في اتخاذ القرارات المتعلقة بالتصميم والعمل المفصل، وتقديم أصحاب المصلحة الموسعين مدخلات في المراحل الرئيسية ونقاط الاستعراض، وتوفير التوجيه الاستراتيجي وإزالة العقبات وضمان المواءمة مع الأولويات التنظيمية، ويوازن هذا النهج المترابطة بين الحاجة إلى مدخلات واسعة النطاق مع الطابع العملي لعملية اتخاذ القرارات بكفاءة.

الوثائق: كل خطوة على نحو دقيق وميسر

وتشكل الوثائق الشاملة أساسا لتنفيذ العمليات بصورة متسقة، والتدريب الفعال، والتحسين المستمر، وينبغي أن تكون الوثائق مفصلة بما يكفي لتوجيه التنفيذ، مع بقاءها في متناول المستعملين المستهدفين وفهمها.

وتشمل وثائق العمليات الفعالة عناصر متعددة: خرائط العمليات البصرية التي تبين سير العمل ونقاط اتخاذ القرار، والإجراءات المفصلة التي تصف كيفية أداء كل خطوة، وتعاريف الدور التي توضح المسؤوليات، ومعايير اتخاذ القرارات التي توضح كيفية التعامل مع الخيارات، وإجراءات معالجة الاستثناءات في الحالات غير القياسية، ومعايير الأداء التي تحدد توقعات الجودة.

استخدام اسم وصفي لجميع العناصر من نوع المهام يحدد بوضوح العمل الجاري في هذه المهام، ومتابعة هذه الاتفاقيات المتعلقة بالسم: استخدام شفرة لوصف العمل الذي يتعين القيام به، وشعار لوصف الغرض الذي يجري القيام به من هذا العمل، مثلا استعراض العقود، وتقييم المدير، ونشر التفاصيل، واتفاقيات التسمية الواضحة والمتسقة، وتحسين وضوح الوثائق وإمكانية استخدامها.

وينبغي الحفاظ على الوثائق كمورد حي يتطور مع العملية، وينبغي للمنظمات أن تُنشئ الملكية اللازمة لتحديث الوثائق، وأن تنفذ مراقبة النسخ لتتبع التغييرات، وأن تكفل إمكانية الوصول عن طريق منابر أو نظم مناسبة، وأن تستعرض بانتظام الوثائق من أجل الدقة واكتمالها، وتخلق الوثائق المتأخرة أو غير الدقيقة الخلط وتقوض فعالية العمليات.

تنفيذ دورات الاستعراض والتحسين المنهجيين

(ج) ضمان استمرار فعالية العمليات وكفاءتها ومواءمتها مع الاحتياجات التنظيمية، وينبغي أن يوازن تواتر الاستعراض الحاجة إلى الاستقرار مع ضرورة التحسين المستمر، بحيث يتراوح عادة بين فصلي وسنوي تبعاً لنقدية العمليات ومعدل التغير في بيئة التشغيل.

وينبغي أن تكون عمليات استعراض العمليات منظمة وشاملة، وأن تدرس الأداء مقارنة بالمقاييس المقررة، وأن تجمع المعلومات المستقاة من المشاركين في العمليات ومن العملاء، وأن تحدد نقاط الألم وفرص التحسين، وأن تقيّم المواءمة مع الأهداف الحالية للأعمال، وأن تقيّم ما إذا كانت العملية تعكس أفضل الممارسات الحالية، وينبغي أن تُصدر الاستعراضات توصيات عملية ذات ملكية واضحة وجداول زمنية للتنفيذ.

وينبغي للمنظمات أن تنشئ هياكل إدارية للإشراف على إدارة العمليات وتحسينها، وقد يشمل ذلك فريقاً من أفرقة الامتياز في العمليات أو مركز الامتياز، وملاك العمليات الذين يتمتعون بالمساءلة عن سير العمل المحددة، ومنتديات أو لجان الاستعراض المنتظمة، ومسارات التصعيد لمعالجة القضايا الهامة، وتكفل الإدارة أن تحظى العمليات بالاهتمام المناسب والموارد اللازمة لاستمرار تحقيق الاستخدام الأمثل.

التوحيد القياسي للتوازن مع المرونة

ويوازن تصميم العمليات الفعالة بين فوائد التوحيد القياسي والحاجة إلى المرونة اللازمة لاستيعاب التباينات المشروعة، ويدفع التوحيد إلى تحقيق الكفاءة والاتساق والجودة من خلال وضع أساليب مثبتة والحد من التقلب، غير أن التشدد المفرط يمكن أن يخلق مشاكل عندما تواجه العمليات حالات لا تتناسب مع الأنماط القياسية.

وينبغي للمنظمات أن توحد عناصر العمليات الأساسية التي تستفيد من الاتساق مع الأخذ بالمرونة المناسبة لمعالجة الاستثناءات أو التباينات، وقد يشمل ذلك تدفقات عمل موحدة للحالات النموذجية ذات مسارات استثناء محددة، ومعايير أساسية للجودة تطبق على الصعيد العالمي بمرونة في كيفية تحقيقها، أو أدوات ونظم موحدة ذات خيارات تكييف لتلبية احتياجات محددة.

والمفتاح هو التمييز بين التباين المفيد الذي يستجيب للاختلافات المشروعة والتباينات الضارة التي تعكس عدم الاتساق أو عدم الانضباط، وينبغي أن يُستوعب التباين بين الميزان من خلال المرونة المصممة، وينبغي القضاء على التباين الضار من خلال توحيد العمليات القائمة والالتزام بها.

:: إعطاء الأولوية لخبرة المستعملين في تصميم العملية

من السهل أن تضيع في صناعات المنتج لكن إذا لم يلبي التصميم احتياجات المستعمل، فمن المُقدر أن يفشل التصميم الذي يُستخدمه المستخدم هو إبقاء المستعمل النهائي في ذهنه في كل مرحلة فهم احتياجاته وإحباطاته وأهدافه، وهذا المبدأ ينطبق بنفس القدر على تصميم العمليات، حيث تحدد تجربة المستخدمين التبني والفعالية.

وينظر تصميم العمليات التي تركز على المستعملين في كيفية تفاعل الناس مع العملية، وما هي المعلومات والأدوات التي يحتاجون إليها، وما هي التحديات التي قد يواجهونها، وكيف تلائم العملية سياق عملها الأوسع نطاقاً، كما أن العمليات المصممة بخبرة المستعملين في الاعتبار أسهل من اتباعها، وأقل إحباطاً للتنفيذ، وأكثر احتمالاً لاعتمادها بشكل متسق.

وينبغي للمنظمات أن تجمع آراء المستعملين في جميع مراحل التصميم والتنفيذ، وعمليات الاختبار مع المستعملين الممثلين قبل النشر الكامل، وأن توفر وصلات بينية غير ملائمة وتعليمات واضحة، وأن تقلل إلى أدنى حد من التعقيدات أو الأعباء الإدارية غير الضرورية، وأن تصقل باستمرار استنادا إلى خبرة المستعملين، وأن تُنجز العمليات التي تعمل جيداً لصالح المستعملين نتائج أفضل للمنظمة.

تصميم العملية المختلطة مع الاستراتيجية التنظيمية

وينبغي أن يدعم تصميم العملية الاستراتيجية التنظيمية وأن يتيحها بدلا من أن تكون قائمة في عزلة، وتمثل العمليات كيفية تنفيذ الاستراتيجية، وتترجم الأهداف الرفيعة المستوى إلى تدفقات وأنشطة ملموسة، ويقوّض سوء التفاهم بين العمليات والاستراتيجية كلا من انعدام الكفاءة والفرص الضائعة.

وينبغي للمنظمات أن تكفل دعم أهداف العمليات مباشرة للأولويات الاستراتيجية، وتخصيص الموارد للعمليات القائمة على الأهمية الاستراتيجية، وعمليات التصميم لتمكين القدرات الاستراتيجية، وأن تقيّم بانتظام ما إذا كانت العمليات لا تزال متواءمة مع تطور الاستراتيجية، وهذا التواؤم يكفل مساهمة جهود تصميم العمليات إسهاماً مجدياً في نجاح المنظمة.

كما أن المواءمة الاستراتيجية تساعد على إعطاء الأولوية لجهود تحسين العمليات، وتواجه المنظمات تحسينات محتملة لا تحصى، ولكن لديها موارد محدودة لمواصلة العمل بها، فالتركيز على العمليات الأكثر أهمية للنجاح الاستراتيجي يكفل أن تحقق جهود التحسين أقصى قدر من القيمة وأن تدعم الأولويات التنظيمية.

التقنيات المتقدمة لمدى ميزنة تصميم العمليات

التعدين والتحليل في إطار عملية الغضب

تعدين العملية هو تخصص تحليلي وتكنولوجيا لجمع وتحليل ونموذج بيانات عملية الأعمال المسجلة في نظم تكنولوجيا المعلومات، ويستخدم التعدين في عملية التعدين سجلات الأحداث التي تنتجها نظم المؤسسة لوضع خريطة عملية مفصلة لعملية ما، ويحدد تسلسل المهام، وعواملها، والاختلافات، ويقدم نظرة موضوعية للعملية استنادا إلى بيانات وقائعية، ويكشف هذا النهج القائم على البيانات عن كيفية عمل العمليات فعلا بدلا من كيفية العمل.

ويوفر التعدين في إطار العملية نظرة قوية للتصميم والتحسين، ويحدد الاختناقات التي تتراكم فيها الأعمال، ويكشف عن اختلافات في كيفية تنفيذ مختلف المستعملين للعمليات، ويبرز أوجه الانحراف في الامتثال، ويتخذ تدابير في أوقات الدورات الفعلية، ويكشف عن أوجه القصور التي قد لا تظهر من خلال المراقبة وحدها، وهذه البصيرة تتيح إجراء تحسينات محددة الهدف تستند إلى بيانات موضوعية وليس إلى افتراضات.

وينبغي للمنظمات التي تنفذ عمليات التعدين أن تحدد العمليات التي تنطوي على آثار رقمية كافية للتحليل، وأن تضمن جودة البيانات واكتمالها في نظم المصادر، وأن تضع أسئلة واضحة أو فرضيات واضحة للتحقيق، وأن تجمع بين التحليلات الكمية وبين الرؤى النوعية من المشاركين في العمليات، وأن يكمل التعدين في العملية بدلا من أن يحل محل أساليب التحليل التقليدية، مما يوفر منظورا إضافيا قويا.

Apply Design for Six Sigma Principles

التصميم لـ (سيك سيغما) يقول: "لنبني الجودة من البداية" هذا النهج الاستباقي يمنع العيوب وعدم الكفاءة بدلاً من كشفها وتصحيحها بعد التنفيذ، تصميم (سيكس سيغما) يطبق منهجيات صارمة لضمان استيفاء العمليات لمعايير الجودة والأداء منذ البداية

وعادة ما تتبع إدارة الدعم الميداني مراحل منظمة مثل التصميم والمقاييس والتحليل والتصميم والتصوير (DMADV) أو الأطر المماثلة، وتكفل هذه المراحل الاهتمام المنهجي باحتياجات العملاء، والخصائص الحاسمة النوعية، والبدائل التصميمية، والتعظيم، والتحقق، وتشدد المنهجية على اتخاذ القرارات التي تحركها البيانات، والتحليل الإحصائي، والتصميم القوي الذي يؤدي بشكل متسق إلى مختلف الظروف.

واخترنا عدم استخدام المختصر الذي وضعته إدارة الدعم الميداني لأن هذه الأدوات لا تنطبق فقط على تصميم المنتجات، بل أيضا على تصميم العمليات أو الخدمات، مما يبرز إمكانية تطبيق هذه المبادئ على نطاق واسع في سياقات التصنيع، ويمكن للمنظمات في أي صناعة أن تستفيد من بناء الجودة في تصميم العمليات منذ البداية.

تنفيذ أسلوب الفشل وتحليل الآثار

وهذه التقنية هي نهج تدريجي لتحديد أوجه الفشل المحتملة في التصميم أو العملية أو الخدمات، ويركز تحليل آثار التخلف على نتائج الإخفاقات في القضاء على هذه الأخطاء على المدى الطويل، ويوفر هذا النظام طريقة منهجية لتحديد ما يمكن أن يحدث من خطأ في عملية ما وتنفيذ تدابير وقائية.

ويشمل هذا الإطار تحديد أساليب الفشل المحتملة لكل خطوة من خطوات العملية، وتحليل آثار كل فشل وعواقبه، وتقييم احتمال حدوثه، وتقييم الضوابط الحالية وفعاليتها، وتحديد أولويات الإخفاقات القائمة على المخاطر بالنسبة لجهود التخفيف، وهذا التحليل الاستباقي يحول دون حدوث مشاكل بدلاً من الاستجابة بعد حدوث حالات الفشل.

وينبغي للمنظمات أن تجري عملية تحديد ومعالجة أوجه الضعف قبل التنفيذ، وينبغي أن يشمل التحليل أفرقة متعددة الوظائف ذات وجهات نظر متنوعة، وأن تستخدم التركيز المنظم لتحديد الأولويات المتعلقة بالمخاطر، وأن تضع إجراءات محددة للتخفيف من المخاطر ذات الأولوية العالية، وأن تعيد النظر في التحليل دورياً مع تغير العمليات أو الظروف، ويوفر الصندوق تأميناً قيماً ضد حالات فشل العمليات التي يمكن أن تؤثر على الجودة أو السلامة أو الأداء.

استخدام المحاكاة والنمذجة

ويتيح التبسيط والنموذج للمنظمات اختبار تصميمات العمليات قبل التنفيذ المادي تقريبا، وتحديد القضايا وتحقيق الأداء الأمثل دون تكلفة وخطر المحاكمة والاجراءات في بيئات الإنتاج، ويمكن للأخذ في الحسبان أن يكون تدفق العمليات النموذجية، واستخدام الموارد، وزمن الدورة، والاختناقات، وتأثير التباينات أو التعطلات.

ويوفر محاكاة العملية معلومات عن صعوبة الحصول عليها من خلال أساليب أخرى، ويكشف عن كيفية أداء العمليات في إطار سيناريوهات الحجم المختلفة، ويحدد التوزيع الأمثل للموارد، ويختبر أثر التغييرات المقترحة قبل التنفيذ، ويقيّم بدائل التصميم المتعددة لاختيار أفضل الخيارات، ويحد من المخاطر ويزيد من الثقة في قرارات التصميم.

وينبغي للمنظمات التي تقوم بتنفيذ المحاكاة أن تضمن أن تعكس النماذج بدقة ظروف العالم الحقيقي، وأن تحقق نتائج المحاكاة مقارنة بالبيانات الفعلية حيثما أمكن، وأن تستخدم المحاكاة لاستكشاف السيناريوهات، وأن تجيب على أسئلة محددة، وأن تعترف بأن المحاكاة تكمل أساليب التحليل الأخرى بدلا من أن تحل محلها، وأن المحاكاة قيمة بوجه خاص بالنسبة للعمليات المعقدة التي يصعب التنبؤ بها من خلال تحليل ثابت.

اعتماد منهجيات تصميم عملية أغيل

وتُقدم منهجيات الصلاحية، التي وضعت أصلاً لتطوير البرمجيات، مبادئ قيمة لتصميم العمليات، وتؤكد الشركة على التطوير المتكرر، والارتداد المتواتر، والتعاون، والقدرة على التكيف - وهي جميعاً ذات صلة وثيقة بتصميم العمليات بفعالية في البيئات الدينامية.

ويشمل تصميم عملية التكيف تطوير عمليات في فترات زمنية قصيرة واختبارات وتكرير تستند إلى التغذية المرتدة، والحفاظ على المرونة للتكيف مع تطور التفاهم، والتعاون الوثيق مع أصحاب المصلحة في جميع مراحل التنمية، وتحقيق القيمة تدريجيا بدلا من انتظار حلول كاملة، وهذا النهج يقلل المخاطر ويعجل من الوقت إلى التقييم، ويكفل استمرار مواءمة العمليات مع الاحتياجات الفعلية.

وابتداء من منتج قابل للتطبيق على الأقل، اختباره، ثم تكراره، فالثغرات المرتدة ضرورية، وكل تحديث هو فرصة لتحسين المنتج وتطويره، وهذا النهج المتكرر يتيح للمنظمات التعلم والتحسين المستمرين بدلا من الالتزام بالتصميمات التي قد لا تعمل على النحو المتوقع.

الاعتبارات الصناعية - السريعة في تصميم العملية

عمليات التصنيع والإنتاج

وتواجه بيئات التصنيع تحديات فريدة في تصميم العمليات تتصل بالإنتاج المادي، والقيود على المعدات، ومراقبة الجودة، ومتطلبات السلامة، ويؤدي سوء التخطيط إلى سوء الأداء، مما يؤدي إلى حدوث تغييرات متكررة في الوقت الحاضر، مما يؤدي إلى زيادة البدء والخردة، ويجب أن يشكل التصميم الفعال للعمليات في التصنيع هذه الحقائق التشغيلية.

وينبغي أن ينظر تصميم عمليات التصنيع في القدرات والقيود المتعلقة بالمعدات، والتدفقات المادية واللوجستيات، ومراكز مراقبة الجودة والتفتيش، وبروتوكولات السلامة والتخفيف من المخاطر، ومتطلبات الصيانة والجداول الزمنية، وإجراءات التغيير بالنسبة لمختلف المنتجات، ويجب أن تكون العمليات عملية بالنسبة لبيئة الإنتاج مع استيفاء معايير الجودة والكفاءة والسلامة.

إن التصميم والوظيفة المميتين هما مفتاح كفاءة الإنتاج وزمن الدورة، فالأجزاء التي لا تنتج عن أحداث الخردة هي دائما الهدف الرئيسي للتصنيع، فأفضل حل للحاجة إلى التعديل خلال المرحلة الهندسية، وعندما يصيب القالب الإنتاج، لا تعدل الأحداث أثناء الإنتاج، بينما يُعتبر الوفاء بدورة المقاصة أمرا ضروريا لنجاح الشركة، وهذا يؤكد أهمية التصميم الشامل قبل التنفيذ لتجنب قضايا الإنتاج المكلفة.

خدمات وعمليات عمل المعرفة

وتشمل عمليات العمل في مجال الخدمات والمعارف مدخلات ونواتج أقل تحديدا من التصنيع، مما يخلق تحديات تصميمية مختلفة، وكثيرا ما تعتمد هذه العمليات اعتمادا كبيرا على الأحكام البشرية والخبرة والتفاعل، مما يتطلب تصميمات عملية توفر الهيكل مع الحفاظ على المرونة اللازمة.

وينبغي أن يوازن تصميم عمليات الخدمات التوحيد القياسي من أجل الاتساق مع تكييف الاحتياجات الفردية، وأن يوفر توجيها واضحا، مع السماح بالحكم المهني، وتيسير التعاون وتبادل المعارف، وتعزيز التكنولوجيا لتعزيز القدرات البشرية بدلا من استبدالها، وقياس النتائج والترضية بدلا من مجرد الأنشطة، والهدف هو دعم تقديم الخدمات الممتازة بدلا من الامتثال الصارم للإجراءات.

وتستفيد عمليات عمل المعرفة من الأطر التي تسترشد بها العمل دون تقييد الإبداع أو حل المشاكل، وينبغي أن تحدد هذه العمليات بوضوح الأهداف ومعايير الجودة، وأن توفر الأدوات والموارد لدعم العمل، وأن تنشئ قنوات للتعاون والاتصال، وأن تتيح المرونة في كيفية إنجاز العمل، ويمكن للعمليات الإرشادية المفرطة أن تخنق الابتكار والخبرة التي يوفرها العاملون في المعرفة.

العمليات التنظيمية والمكثفة للامتثال

فالصناعات الخاضعة للرقابة التنظيمية الهامة - مثل الرعاية الصحية والخدمات المالية والصيدلانية والقيود الإضافية على تصميم العمليات الفضائية الجوية - يجب ألا تكون العمليات فعالة وفعالة فحسب بل أن تكون متوافقة بشكل واضح مع الأنظمة والمعايير المنطبقة.

ويتطلب تصميم العمليات القائمة على كثافة الامتثال فهماً شاملاً للمتطلبات التنظيمية، والوثائق الكافية لإثبات الامتثال، والضوابط لمنع الانتهاكات، ومسارات مراجعة الحسابات المتعلقة بالمساءلة والتحقيق، والاستعراضات المنتظمة لضمان الامتثال المستمر مع تطور الأنظمة، وقد تحد متطلبات الامتثال من خيارات التصميم أو تتطلب خطوات إضافية لا تكون ضرورية.

وينبغي للمنظمات أن تدمج متطلبات الامتثال في تصميم العمليات منذ البداية بدلاً من معاملتها كإضافة، ويكفل هذا التكامل استيفاء العمليات للمعايير التنظيمية مع الاحتفاظ بأقصى قدر ممكن من الكفاءة في إطار تلك القيود، وينبغي أن يُبنى الامتثال في تدفقات العمل والنظم والضوابط بدلاً من الاعتماد فقط على التفتيش أو الرقابة.

الأدوات والتكنولوجيات اللازمة لتصميم العمليات

وضع الخرائط والنماذج

وتيسر أدوات البرمجيات المتخصصة رسم خرائط العمليات، والنمذجة، والوثائق، وتتراوح هذه الأدوات بين تطبيقات تخطيطية بسيطة إلى مجموعات متطورة لإدارة عمليات الأعمال التجارية، مع وضع نماذج، ومحاكاة، وقدرات التشغيل الآلي، وتشمل الأدوات المشتركة مايكروسوفت فيسيو لرسم خرائط العمليات الأساسية، ولوسيدشارت، ودراو، من أجل رسم خرائط تعاونية، ومنابر المشاريع التجارية لأفضليات إدارة العمليات الشاملة.

وينبغي أن ينظر اختيار المكوس في الاحتياجات التنظيمية والقدرات التقنية والقيود على الميزانية ومتطلبات التكامل، وقد تكفي الأدوات البسيطة للوثائق الأساسية، بينما تستفيد بيئات العمليات المعقدة من منابر أكثر تطوراً، والمفتاح هو اختيار الأدوات التي تدعم منهجية تصميم عملياتك وتوفر قيمة تتناسب مع تكاليفها وتعقيدها.

وينبغي للمنظمات أن تضع معايير لأدوات توثيق العمليات لضمان الاتساق وتيسير التعاون والتمكين من تبادل المعارف، وتمنع التوحيد القياسي التجزؤ عندما تستخدم أفرقة مختلفة أدوات غير متوافقة، مما يجعل من الصعب الحفاظ على وضوح العمليات وإدارتها على نطاق المؤسسة.

منابر التشغيل الآلي

وتتيح برامج التشغيل الآلي لتدفق العمل للمنظمات تنفيذ عمليات مصممة في شكل قابل للتنفيذ، وتحوير العمل تلقائيا، وإنفاذ قواعد الأعمال، وإبراز عملية تنفيذ العمليات، وتمتد هذه البرامج من أدوات إدارة المهام البسيطة إلى محركات سير العمل في المؤسسة التي تدمج مع نظم الأعمال الأساسية.

وتوفر برامج التشغيل الآلي فوائد عديدة تشمل التنفيذ المستمر للعمليات، وتخفيض عمليات التسليم اليدوية والتأخيرات، وتحديد المسارات التلقائية استنادا إلى قواعد الأعمال، ورؤية الوقت الحقيقي إلى حالة العمل، وجمع البيانات لتحليل الأداء، وتحوّل الآلية تصميمات العمليات من الوثائق إلى واقع عملي، بما يكفل تنفيذ العمليات على النحو المعتزم.

وينبغي أن تبدأ المنظمات التي تنفذ التشغيل الآلي لسير العمل بعمليات مصممة تصميما جيدا، واختيار منابر تضاهي القدرات والاحتياجات التقنية، وخطة للتكامل مع النظم القائمة، وتوفير التدريب والدعم الكافيين للمستعملين، ورصد العمليات الآلية لضمان أدائها على النحو المتوقع.

تحليل الأدوات المتعلقة بإدارة الأداء

وتسمح أدوات التحليل للمنظمات بقياس أداء العمليات وتحديد فرص التحسين وتتبع أثر التغييرات، وتتراوح هذه الأدوات بين الإبلاغ الأساسي واللوحات المدوّنة والمنابر التحليلية المتقدمة ذات القدرات التنبؤية والاستخبارات الاصطناعية.

وينبغي أن توفر أدوات إدارة الأداء الضوء على مقاييس العمليات الرئيسية، وأن تتيح تحليل الاتجاهات بمرور الوقت، وأن تدعم تحليل الأسباب الجذرية للمشاكل، وأن تيسر وضع المعايير على أساس الأهداف أو المعايير، وأن تولد أفكاراً تحفز على اتخاذ إجراءات التحسين، والهدف هو تحويل البيانات إلى معلومات استخبارية عملية تحسن أداء العمليات.

وينبغي للمنظمات أن تضع مقاييس واضحة تتماشى مع أهداف العمليات، وأن تنفذ آليات لجمع البيانات تقلل إلى أدنى حد من الجهود اليدوية، وأن تنشئ لوحات للمتابعة وتقارير تصمم خصيصا لمختلف الجماهير، وأن تستخدم معلومات تحليلية لحفز التحسين المستمر، وينبغي أن يسترشد التحليلون في عملية صنع القرار بدلا من مجرد توثيق الأداء.

منابر التعاون والاتصال

ويتطلب تصميم العمليات وتنفيذها بشكل فعال تعاوناً واسع النطاق واتصالاً بين أصحاب المصلحة، وتيسر برامج التعاون الحديثة هذا التفاعل من خلال أماكن العمل المشتركة، والاتصال في الوقت الحقيقي، والتعاون في الوثائق، وقدرات إدارة المشاريع.

دعم تصميم أدوات التعاون من خلال تمكين الأفرقة الموزعة من العمل معاً بفعالية، وتيسير مدخلات أصحاب المصلحة وارتدادهم، والحفاظ على وثائق المشاريع والمعاملات الأثرية، وتتبع المهام والقرارات، وضمان الشفافية والمواءمة، وهذه الأدوات قيمة خاصة للمبادرات المعقدة التي تشمل إدارات أو مواقع متعددة.

وينبغي للمنظمات أن تختار منابر للتعاون تدمج مع أدوات أخرى في نظامها الإيكولوجي التكنولوجي، وتوفر ضوابط ملائمة في مجال الأمن والوصول، وتدعم أنماط عملها وأفضلياتها، وتُدرج بحيث تلبي الاحتياجات المتزايدة، وتعجل البنية التحتية للتعاون الفعال بتصميم العمليات وتحسن النتائج من خلال تحسين الاتصال والتنسيق.

بناء ثقافة التفوق

إنشاء عملية الحكم

وتوفر إدارة العمليات الهيكل والأدوار والمساءلة اللازمة لإدارة العمليات بفعالية على نطاق المنظمة، ويكفل الحكم أن تحظى العمليات بالاهتمام المناسب، وتُخصص الموارد بفعالية، وتُحافظ على المعايير، وتتوافق جهود التحسين مع الأولويات الاستراتيجية.

ومن الأفضل إنشاء مركز للتفوق في إدارة المباني يعمل كفريق خبراء معني بالتركيز على العمل مع إدارة الأعمال البيولوجية في جميع أنحاء المنظمة والمساعدة في تنفيذها، مما يساعد على الحصول على استعداد وموارد كل إدارة ويساعد على إدخال عمليات النشر على مراحل تساعد على تيسير الطريق أمام الإدارات التي تتقاسم الملفات والوثائق والعمليات المشتركة، ومن المهم عدم استبعاد أي منطقة أعمال رئيسية من عملية النشر/التخطيط.

وتشمل إدارة العمليات الفعالة الملكية والمساءلة الواضحتين عن العمليات والمعايير والمنهجيات المتعلقة بتصميم العمليات وتوثيقها، وآليات الاستعراض والموافقة على التغييرات في العمليات، وتخصيص الموارد لمبادرات تحسين العمليات، وتصاعد مسارات حل القضايا أو النزاعات، وتوفر الإدارة الإطار الذي يمكن أن تزدهر فيه العملية.

تطوير قدرات تصميم العملية

ويتطلب بناء القدرات التنظيمية في تصميم العمليات الاستثمار في تنمية المهارات، وتبادل المعارف، والتعلم المستمر، وينبغي للمنظمات أن توفر التدريب على منهجيات وأدوات تصميم العمليات، وأن تهيئ الفرص لممارسة المهارات وتطبيقها، وأن تيسر تبادل المعارف بين الممارسين، وأن تعترف بالتفوق في العملية وتكافؤه، وأن تبني مجتمعات الممارسة حول إدارة العمليات.

وينبغي أن تستهدف تنمية القدرات مستويات متعددة من المنظمة، ويحتاج القادة إلى فهم مبادئ العمليات وأهميتها الاستراتيجية، ويحتاج ملاك العملية ومديروها إلى مهارات في تصميم العمليات وتحليلها وتحسينها، ويستفيد جميع الموظفين من الإلمام بالعمليات الأساسية وفهم كيفية إسهام عملهم في تحقيق الأهداف التنظيمية.

وينبغي للمنظمات أن تقيِّم مستويات القدرات الحالية، وأن تحدد الثغرات المتعلقة بالاحتياجات، وأن تضع برامج إنمائية محددة الهدف، وأن تقيس التقدم المحرز على مر الزمن، وأن تكون قدرة تصميم عمليات البناء رحلة مستمرة بدلا من مبادرة لمرة واحدة، وتتطلب التزاماً واستثماراً متواصلين.

تعزيز التحسين المستمر

ويتطلب التفوق في العملية ثقافة يُقدر فيها التحسين المستمر ويُتوقع أن يُدعم، ويُدرك هذا التفكير أن أي عملية لا تكون مثالية أبداً وأن التحسين المستمر ضروري للحفاظ على الفعالية في البيئات المتغيرة.

وتشجع المنظمات على مواصلة تعزيز الثقافة من خلال تشجيع التجارب والتعلم من الإخفاقات، والاحتفال بالتحسينات والابتكارات، وتوفير الوقت والموارد لأنشطة التحسين، والاعتراف بمساهمات التحسين ومكافأتها، وجعل التحسين جزءا من العمل العادي بدلا من المبادرات الخاصة، وعندما يصبح التحسين جزءا من الحمض النووي للمنظمة، يصبح التفوق في العملية مستداما.

وتؤدي القيادة دورا حاسما في إرساء ثقافة التحسين والحفاظ عليها، ويجب على القادة أن يُنَظموا سلوك التحسين، وأن يخصصوا الموارد اللازمة لجهود التحسين، وأن يزيلوا العقبات التي تحول دون التحسين، وأن يُحمِّلوا الناس المسؤولية عن مواصلة تعزيزهم، وبدون التزام القيادة، كثيرا ما تُتعثر مبادرات التحسين على الرغم من حماس الموظفين.

Measuring Process Design Success

مؤشرات الأداء الرئيسية لفعالية العملية

ويتطلب قياس مدى نجاح عملية تصميم العمليات وضع مقاييس مناسبة تعكس أهداف العملية والأولويات التنظيمية، وتشمل الفئات المشتركة من مقاييس العمليات تدابير الكفاءة مثل وقت الدورة، والنواتج، واستخدام الموارد؛ وتدابير الجودة بما في ذلك معدلات الأخطاء، ومعدلات العيوب، وإعادة العمل؛ وتدابير الفعالية التي تقيِّم تحقيق الأهداف ونوعية النتائج؛ وتدابير الامتثال لتتبع الامتثال للمعايير والأنظمة؛ وتدابير الرضا التي تعكس خبرة الموظفين والزبائن.

وينبغي للمنظمات أن تختار مقاييس ذات مغزى بالنسبة لسياقها المحدد، قابلة للقياس مع البيانات والنظم المتاحة، ويمكن اتخاذ إجراءات في مجال اتخاذ قرارات التحسين، ومتوائمة مع الأهداف الاستراتيجية، ومتوازنة عبر أبعاد متعددة من الأداء، وينبغي أن توفر القياسات نظرة ثاقبة بدلا من مجرد توثيق النشاط.

وينبغي أن يشمل اختيار الميعاد أصحاب المصلحة الذين سيستخدمون البيانات، وأن يكفلوا اتخاذ التدابير لتلبية احتياجاتهم من المعلومات ومتطلبات اتخاذ القرار، وينبغي استعراض القياسات دوريا لضمان استمرار أهميتها مع تطور العمليات والأولويات.

العائد من تحليل الاستثمار

وتتطلب مبادرات تصميم العمليات استثمار الوقت والمال والموارد، وينبغي للمنظمات أن تقيّم عائد الاستثمار لضمان تخصيص الموارد على نحو فعال، وأن تبرر استمرار الاستثمار في الامتياز في العمليات.

وينبغي أن ينظر تحليل النتائج في تكاليف وفوائد جهود تصميم العمليات، وتشمل التكاليف وقت التصميم والتحليل، والاستثمارات التكنولوجية، والتدريب وإدارة التغيير، وجهود التنفيذ، والصيانة الجارية، وقد تشمل الفوائد تخفيضات في التكاليف من المكاسب الناتجة عن زيادة الكفاءة، وزيادة الإيرادات من تحسين رضا العملاء، والحد من المخاطر من الامتثال الأفضل، وتحسين النوعية، والحد من العيوب وإعادة العمل، وترضية الموظفين عن تحسين عمليات العمل.

وينبغي للمنظمات أن تحدد أداء خط الأساس قبل إجراء تغييرات في العمليات، وأن تتعقب النتائج الفعلية بعد التنفيذ، وأن تحسب الأثر المالي حيثما أمكن، وأن تبلغ النتائج إلى أصحاب المصلحة والقيادة.

عوامل النجاح النوعية

وفي حين أن القياسات الكمية هامة، فإن العوامل النوعية تدل أيضا على نجاح تصميم العمليات، وتشمل هذه العوامل رضا الموظفين عن العمليات والثقة في التنفيذ، وارتداد العملاء بنوعية الخدمات وخبرتها، وتصور أصحاب المصلحة لفعالية العمليات، وتيسير تدريب الموظفين الجدد على العمليات، وحسن قدرة المنظمة على تكييف العمليات مع الاحتياجات المتغيرة.

وينبغي للمنظمات أن تجمع ردود فعل نوعية من خلال الدراسات الاستقصائية والمقابلات ومجموعات التركيز والمراقبة، وهذه التعليقات توفر سياقاً للمقاييس الكمية وتحدد فرص التحسين التي قد تضيعها الأرقام وحدها، ويوفر الجمع بين التقييم الكمي والكيفي نظرة شاملة لنجاح تصميم العمليات.

الاتجاهات المستقبلية في تصميم العملية

الاستخبارات الفنية والتعلم الآتي

:: إن المعلومات الاستخبارية الفنية والتعلم الآلي يُحوّل تصميم العمليات وإدارتها، كما أن أدوات عوامل التنفيذ الأنسب هي عوامل مستقلة قادرة على أداء مهام متعددة الخطوات، ويمكنها أن تحدد انحرافات العمليات وتُفضي تلقائياً إلى اتخاذ إجراءات تصحيحية في نظم أخرى، مثل نظام تخطيط الموارد المؤسسية أو إدارة المخاطر المؤسسية، للحفاظ على صحة العمليات، وهذه التكنولوجيات تتيح مزيداً من الذكاء والتكيف التي تتعلم وتتحسّن بمرور الوقت.

وتشمل تطبيقات التنفيذ في تصميم العمليات اكتشاف العمليات الآلية من سجلات النظم، والتحليلات المتوقعة التي تحدد المشاكل المحتملة قبل حدوثها، والطرق الذكية وصنع القرار داخل سير العمل، وتجهيز اللغات الطبيعية لمناولة الوثائق والاتصال، والمقاييس المثلى التي تقترح إدخال تحسينات على العمليات، وهذه القدرات تزيد من الخبرة البشرية وتتيح إمكانية تحقيق التطور في العمليات في السابق.

وينبغي للمنظمات أن تستكشف تطبيقات التنفيذ المباشر ذات الصلة بعملياتها، وأن تبدأ بتجربة تجريبية مركزة لإثبات القيمة، وأن تضمن جودة البيانات الكافية لدعم خوارزميات التنفيذ، وأن تحافظ على الرقابة البشرية على القرارات التي تحركها مبادرة التنفيذ، وتمثل أداة قوية للتفوق في العمليات، ولكنها تتطلب التنفيذ الفكري والحكم الرشيد.

التلقائية وعملية الذكاء

ويوسع التذبذب نطاق التشغيل الآلي التقليدي عن طريق الجمع بين تكنولوجيات متعددة تشمل التشغيل الآلي للعمليات، والاستخبارات الاصطناعية، وتعدين العمليات، والمنابر المنخفضة المديونية، وهذا النهج الشامل يتيح التشغيل الآلي للعمليات المعقدة التي كانت تتطلب تدخلا بشريا.

ويتعلم التشغيل الآلي في العمليات الذكية من الخبرة، ويتكيف مع التباينات، ويعالج الاستثناءات، ويحسن الأداء باستمرار، وهذه القدرات تتيح التشغيل الآلي للأعمال المعرفية والعمليات التي تتطلب حكما كثيفا، وليس المعاملات الروتينية فحسب، ويمكن للمنظمات أن تحقق مستويات غير مسبوقة من الكفاءة والاتساق من خلال التشغيل الآلي الذكي.

ويتطلب تنفيذ الأشعة الفائقة الفهم الواضح للعمليات، والهياكل الأساسية التكنولوجية المناسبة، وإدارة التغيير لمعالجة الشواغل المتعلقة بالقوى العاملة، والحوكمة لضمان التشغيل الآلي لخدمة الأهداف التنظيمية، وينبغي للمنظمات أن تتجه نحو التطرف الاستراتيجي، مع التركيز على الفرص العالية القيمة التي يحقق فيها التشغيل الآلي فوائد كبيرة.

تصميم عملية منخفضة التكلفة وغير محددة

:: قيام منابر منخفضة المدونات وغير مدونة بالديمقراطية في تصميم العمليات والتشغيل الآلي من خلال تمكين مستخدمي الأعمال التجارية من إنشاء وتعديل العمليات دون خبرة تقنية واسعة، وتوفر هذه البرامج وصلات بينية بصرية، ومكونات سابقة للبناء، وتبسّط التشكيلات التي تحد من الحواجز التقنية التي تعترض تنفيذ العمليات.

ويعجل نهج المدونات المنخفضة/غير المدونات بتصميم العمليات وتنفيذها، ويمكّن مستخدمي الأعمال التجارية من حل مشاكلهم الخاصة، ويقلل الاعتماد على موارد تكنولوجيا المعلومات، ويمكّن من سرعة التكرار والتجريب، ويمكن للمنظمات أن تستجيب بسرعة أكبر للاحتياجات والفرص المتغيرة عند توزيع القدرة على تصميم العمليات في جميع أنحاء المنظمة.

وينبغي للمنظمات التي تعتمد برامج منخفضة المدونات/غير الرموز أن تُنشئ إدارة لضمان الجودة والاتساق، وأن توفر التدريب على بناء قدرات المستعملين، وأن تحافظ على الرقابة والدعم المناسبين في مجال تكنولوجيا المعلومات، وأن تدمج الحلول المتطورة من جانب المواطنين مع نظم ومعايير المؤسسات، وهذه البرامج تكمل بدلا من أن تحل محل النهج الإنمائية التقليدية، وأن تتوسع في القدرات التنظيمية.

التحول الرقمي للعملية - Centric

وتعترف مبادرات التحول الرقمي بشكل متزايد بأن التكنولوجيا وحدها لا تخلق عمليات قيمة تحدد كيفية تحقيق التكنولوجيا لنتائج الأعمال التجارية، ويركز التحول الرقمي الذي يركز على عملية إعادة تصميم العمليات من أجل تعزيز القدرات الرقمية بدلاً من مجرد التشغيل الآلي لتدفقات العمل القائمة.

ويعيد هذا النهج تصور كيفية إنجاز العمل في البيئات الرقمية، وإزالة القيود المفروضة على العمليات المادية، واستخدام البيانات والتحليلات لاتخاذ قرارات ذات دوافع ثاقبة، وتمكين التعاون في الوقت الحقيقي عبر الحدود، وخلق تجارب زبونية لا تحصى عبر القنوات، ويصبح تصميم العملية أمراً أساسياً لتحقيق قيمة التحول الرقمي.

وينبغي أن تبدأ المنظمات التي تسعى إلى التحول الرقمي بتصميم العمليات، واختيار التكنولوجيات التي تمكن العمليات المنشودة، وإدارة التغيير بشكل شامل من أجل دفع عملية الاعتماد، وقياس النتائج قياساً بأهداف الأعمال التجارية، وتسمح التكنولوجيا بالتحول، ولكن تصميم العمليات يحدد ما إذا كانت هذه الإمكانية تتحقق.

خريطة طريق التنفيذ العملي

المرحلة 1: التقييم والتخطيط

البدء في مبادرات تصميم العمليات مع إجراء تقييم وتخطيط شاملين - تحديد العمليات التي تتطلب تصميما أو إعادة تصميما على أساس الأهمية الاستراتيجية أو ثغرات الأداء أو عوامل التغيير - تقييم الحالة الراهنة من خلال الوثائق والمراقبة ومدخلات أصحاب المصلحة - تحديد أهداف واضحة ومعايير للنجاح وتحديد أصحاب المصلحة وتحديد الحوكمة ووضع خطط للمشاريع ذات جداول زمنية واقعية ومتطلبات الموارد.

وينبغي أن يؤدي التقييم إلى فهم واضح لما يلزم إنجازه، ولماذا يهم، من سيشارك، ما هي الموارد المتاحة، وما هي القيود القائمة، ويضمن هذا الأساس أن يعالج العمل التصميمي اللاحق الاحتياجات الحقيقية، وأن يكون له الدعم اللازم للنجاح.

المرحلة 2: التصميم والتنمية

عقد دورات تصميم تعاونية مع أصحاب المصلحة من أجل تطوير عمليات الدولة في المستقبل: تحديد مسارات العمل وتحديد الأدوار والمسؤوليات ووضع معايير للقرارات وتحديد الاحتياجات التكنولوجية وإجراءات الوثائق، وتقييم بدائل التصميم من الأهداف والمعوقات، وتصحيح التصميمات استنادا إلى تعليقات أصحاب المصلحة، ووضع مواد داعمة تشمل محتوى التدريب، والمعونات الوظيفية، وتشكيلات النظم.

وينبغي أن يكون التصميم متكررا، مع إجراء استعراضات ومصافي منتظمة تستند إلى التغذية المرتدة، ومواصلة التركيز على الأهداف مع الاستمرار في المرونة في إدراج الأفكار الجيدة التي تظهر أثناء التصميم، والتوازن مع الطابع العملي، وتفادي شلل التحليل، مع كفالة النظر على نحو كاف في العوامل الهامة.

المرحلة 3: الاختبار والتقييم

إجراء استعراضات مكتبية للتحقق من الاتساق المنطقي واكتمالها، وإجراء عمليات تمشي مع المستعملين الممثلين لتقييم مدى إمكانية استخدامها، وتنفيذ عمليات تجريبية ذات نطاق محدود لاختبار أداء العالم الحقيقي، وجمع التعليقات على نحو منهجي وصقل التصميمات استنادا إلى التعلم.

وينبغي أن يقيّم الاختبار ما إذا كانت العمليات تحقق الأهداف المنشودة، ويمكن تنفيذها على النحو المصمم، وأن تحقق الأداء المقبول، وأن تلبي احتياجات أصحاب المصلحة، وينبغي حل المسائل التي تم تحديدها أثناء الاختبار قبل التنفيذ الأوسع نطاقاً، مما يحول دون تأثير المشاكل على السكان الأكبر.

المرحلة 4: التنفيذ والبدء

تنفيذ عمليات مصدق عليها من خلال التنفيذ التدريجي التي تدار المخاطر وتسمح بالتعلم، وتوفير التدريب الشامل لجميع الموظفين المتضررين، ونظم وأدوات الثقة لدعم العمليات الجديدة، وإبلاغ التغييرات بوضوح ومرارة، وتوفير موارد الدعم للمساعدة أثناء الانتقال، ورصد التنفيذ عن كثب لتحديد ومعالجة المسائل بسرعة.

وينبغي أن يتوازن التنفيذ مع الاستقرار، وأن يمضي بسرعة كافية لتحقيق الفوائد مع كفالة الإعداد والدعم الملائمين، وأن تتيح النهج التدريجية التعلم من التنفيذ المبكر لتحسين عمليات التنفيذ اللاحقة، وأن تحافظ على المرونة اللازمة لتعديل الخطط استنادا إلى التجربة مع الحفاظ على التوجيه العام والأهداف العامة.

المرحلة 5: الرصد والتحسين المستمر

(ب) القيام برصد مستمر لأداء العمليات مقارنة بالمقاييس المحددة، وجمع التعليقات من المشاركين في العمليات ومن العملاء، وإجراء استعراضات منتظمة لتقييم الفعالية وتحديد فرص التحسين، والقيام على نحو منهجي بتحسين الوثائق مع تطور العمليات، وتقاسم التعلم على نطاق المنظمة لبناء القدرات وتجنب تكرار الأخطاء.

وينبغي أن يكون التحسين المستمر منهجياً بدلاً من أن يكون مطروحاً، وأن يكون له ملكية واضحة، وأن يكون له طابع منتظم، وأن يكون مسؤولاً عن النتائج، وأن يحتفل بالنجاحات التي تحققت للحفاظ على الزخم وبناء الدعم للجهود الجارية في مجال تحقيق الامتيازات في العملية.

الاستنتاج: بناء عملية تحقيق النجاح المستدامة

تصميم العمليات الفعال يمثل قدرة حاسمة على النجاح التنظيمي في بيئة اليوم التنافسية، من خلال فهم وتجنب الأخطاء المشتركة، وتنفيذ استراتيجيات وقائية مثبتة، ومتابعة أفضل الممارسات، يمكن للمنظمات أن تصمم عمليات تحقق الأداء الاستثنائي والكفاءة والقيمة.

ويتطلب النجاح الالتزام بتحليل دقيق للاحتياجات، وإشراك أصحاب المصلحة على نحو مجد، وتبسيط التركيز على التصميم، والاختبار الشامل والتحقق، والنفوذ التكنولوجي المناسب، والتوثيق الواضح والاتصال، والتحسين المستمر، ويجب على المنظمات أن توازن التوحيد مع المرونة والكفاءة والفعالية، والإسراع في الجودة.

إن تصميم العملية ليس نشاطاً لمرة واحدة بل هو نظام مستمر يتطلب اهتماماً متواصلاً، والاستثمار، ودعماً قيادياً، والمنظمات التي تبني قدرات تصميم العمليات، وتنشئ إدارة فعالة، وتعزز استمرارية ثقافة التحسين نفسها من أجل تحقيق الامتياز المستدام والميزة التنافسية.

The travel to process concession begins with recognizing the importance of thoughtful design, understanding common holefalls, and committed to proven practices. Organizations that make this commitment and execute systematically will realize significant benefits in productivity, quality, client satisfaction, and business performance. For additional insights on business process management and optimization, explore resources from the Business BPM Institute and [FLTtion:2]s

وبتطبيق المبادئ والاستراتيجيات والتقنيات المبينة في هذا الدليل الشامل، يمكن للمنظمات أن تحول تصميم العمليات من مصدر للإحباط والفشل إلى دافع قوي للتفوق التشغيلي والنجاح الاستراتيجي، ويدفع الاستثمار في تصميم العمليات فوائد من خلال تحسين الكفاءة، وتخفيض التكاليف، وتحسين النوعية، وزيادة المرونة، وفي نهاية المطاف، نتائج الأعمال التجارية العليا التي تخلق ميزة تنافسية دائمة.