السياسة التنظيمية الملاحية كمهندس رئيسي: النمرات وأفضل الممارسات

فهم السياسة التنظيمية: دليل المهندس الرئيسي

وفي المنظمات الهندسية الكبيرة، يتوقع أن يربط المهندسون الرئيسيون العمق التقني بالقيادة الاستراتيجية، ولكن حتى أكثر المهندسين ذكورا من الناحية التقنية يمكن أن يعثروا على مبادراتهم إذا لم يحركوا التيارات البشرية التي تتدفق داخل كل شركة، فالسياسة التنظيمية - الشبكات غير الرسمية، وديناميات القوى، والعلاقات التي تشكل كيفية اتخاذ القرارات - ليست كلمة قذرة، بل هي حقيقة العمل في نظام معقد تكسب فيه الموارد قدرا محدودا من النزاهة، وتتنافس على المصالح الملاحية.

وتتوسع هذه المادة في الأساليب الأساسية للمهندسين الرئيسيين للعمل بفعالية في مجال السياسة التنظيمية، وسنستكشف كيفية بناء علاقات بين مختلف الوظائف، والتواصل مع هياكل السلطة القائمة على التأثير والخرائط دون أن تصبح ساخرة، وتجنب الشراك المشتركة التي تزيل حتى أكثر القادة اهتماما.

ما تعنيه السياسة التنظيمية حقاً للمهندسين الرئيسيين

وكثيرا ما تساء فهم السياسة التنظيمية باعتبارها مناورة الغرف الخلفية أو سلوكا يخدم الذات، فهي تشير في الواقع إلى مجموعة من العمليات غير الرسمية التي تؤثر على من يحصل على ما، ومتى، وكيف يكون داخل منظمة، وبالنسبة لمهندس رئيسي، تتجلى السياسة في القرارات المتعلقة بتوجيه الهيكل، والتمويل للأفرقة التابعة للمنبر، وتحديد أولويات الديون التقنية، واعتماد أدوات أو معايير جديدة، وهي نادرا ما تتخذ على أساس الجدارة التقنية؛ وهي تُشكل عن طريق العلاقات.

لماذا السياسة العامة تهم القادة التقنيين

إن تجاهل السياسة لا يجعلها تختفي، بل يتركك ببساطة بدون مقعد على الطاولة، وعندما يفهم مهندس رئيسي المشهد السياسي، يمكن أن يتوقعوا المقاومة، ويبنيوا الائتلافات في وقت مبكر، ويضعوا حججا تقنية من حيث تطابقها مع المسؤولين التنفيذيين وزعماء المنتجات، وهذه القدرة هي ما يفصل بين أحد كبار المساهمين وبين رئيس حقيقي يمكنه أن يتقدم بالمنظمة، ويؤثر السياسي على أولويات المشاريع وتخصيص الموارد والتقدم الوظيفي.

المفاهيم الخاطئة المشتركة بشأن السياسة في الهندسة

ومن أكبر المفاهيم الخاطئة أن السياسة سلبية في جوهرها، ففي حين أن السياسة غير الصحية قائمة، فإن معظم السياسات التنظيمية هي ببساطة النتيجة الطبيعية للأشخاص الذين يعملون جنبا إلى جنب مع مختلف الأهداف والمنظورات، ومن سوء الفهم الآخر أنكم تستطيعون أن تظلوا محايدين تماما ولا تزال تؤثر على القرارات، وفي الممارسة العملية، فإن الحياد دون المشاركة يعني أن صوتكم غائب، والهدف هو عدم تجنب السياسة بل الانخراط في العمل بطريقة أخلاقية واستراتيجية.

بناء العلاقات الاستراتيجية كمؤسسة

العلاقات هي عملة التأثير التنظيمي، فبدون الثقة، حتى الحجة التقنية الأكثر قسوة ستُقابل بالتشكيك، وبوصفك مهندسا رئيسيا، يجب أن تستثمر في علاقات ليس مع فريقك المباشر فحسب، بل أيضا مع مديري المنتجات، والمسؤولين التنفيذيين، وغيرهم من القادة الهندسيين، وأصحاب المصلحة الرئيسيين في العمليات والأمن وعلوم البيانات.

تحديد أصحاب المصلحة الرئيسيين

بدءا برسم خرائط للناس الذين تؤثر قراراتهم على أعمالكم والذين تؤثر قراراتكم على عملهم، ويشمل ذلك المؤثرات الرسمية مثل ف بز من الهندسة، و CTOs، والمديرين، فضلا عن المؤثرين غير الرسميين - احترام كبار المهندسين، والمهندسين المعماريين الذين طال أمدهم، والروايات التي تُعرف بحكمهم، وفهم أولوياتهم، ونقاط الألم، وأساليب الاتصال، ويمكن لمصفوفة بسيطة من أصحاب المصلحة أن تساعدكم على رؤية من تحتاجون أولا.

:: أساليب الربط الشبكي التي تعمل لدى القادة التقنيين

إن الربط الشبكي لا يعني حضور كل ساعة سعيدة، والتركيز على النوعية على الكمية، وإجراء محادثات منتظمة بين شخص واحد وزملاء من أفرقة أخرى، وطرحهم أسئلة عن التحديات الراهنة وما يبدو نجاحا بالنسبة لهم، وتقديم خبرتكم بحرية، ومساعدتهم على حل مسألة صعبة، واستعراض اقتراح هيكلي، أو تبادل الأفكار عن المشاريع السابقة، وهذه الأعمال الصغيرة التي تنطوي على السخاء تُعطي سمعتكم كمتعاونين، وليس مجرد نقد.

الحفاظ على الثقة عبر الزمن

فالثقة تبنى من خلال الاتساق والصدق والموثوقية، ومتابعة الالتزامات، وعندما لا تستطيعون المساعدة، قول ذلك مباشرة، وتتجنبون النميمة ولا تستخدمون المعلومات السرية أبداً من أجل الميزة الشخصية، فمعرفتكم المهنية ستسبقكم بمرور الوقت، وتسهل عليهم التصريف في حالات صعبة، وتقتضي الثقة أيضاً أن تعترفوا بالأخطاء - المهندس الرئيسي الذي يعترف بتصميم معيب أو تقدير ضعيف يلقى اللوم عليه.

التواصل مع التأثير: الاستراتيجيات التي تعمل

فالتواصل الواضح هو الجسر بين الحقيقة التقنية والعمل التنظيمي، إذ يجب على المهندسين الرئيسيين أن يصمموا رسائلهم لمختلف الجماهير دون تشويه الحقائق الأساسية، وهذا يتطلب التعاطف والاستماع النشط والقدرة على ترجمة المبادلات المعقدة إلى لغة تعود إلى الظهور.

تُصَيّمُ رسالتَكَ إلى السمعِ

وعند تقديم التقارير إلى المديرين التنفيذيين، التركيز على النتائج والمخاطر وتأثير الأعمال التجارية، وبدلا من القول " إننا بحاجة إلى إعادة تشكيل دائرة التوثيق من أجل تخفيض الديون التقنية " ، نقول " باستثمار بصمةتين في تحديث التوثيق، يمكننا أن نخفض الأخطاء المصاحبة بنسبة 30 في المائة وأن نخفض الوقت اللازم للاستجابة للحوادث الأمنية " . وبالنسبة للأقران الهندسيين، يمكن أن تغطس في أنماط التصميم، والتقلب، وقابلية، وقابلية، وقابلية، وقابلية، وقابلية، فيما يتعلق بمديري المنتجات، حزمة، حزمة، المرونة التقنية، والمرون، والمرون، والمرون، والمرون، والمرون، والمرون، والمرونة.

الاستماع والاستماع الفعليين إلى الأسئلة الصحيحة

والاستماع ليس سلبيا، بل إنه يشير إلى الاحترام ويساعدك على فهم الشواغل الكامنة وراء الاعتراضات، وطرح أسئلة مفتوحة العضوية مثل " ما الذي ينبغي أن يكون صحيحا بالنسبة لك لكي تشعر بالارتياح إزاء هذا النهج؟ " أو " ما هي النتائج الأكثر أهمية بالنسبة لفريقكم هذا الربع؟ " ، وطرح ما تسمعونه لتأكيد التفاهم، وعندما يشعر الناس بأنهم أكثر عرضة للالتفاف الحقيقي بدلا من التفاوض على الموقف.

الشفافية كعنصر قيادي

تبادل المعلومات بصورة استباقية - إذا كان المشروع يواجه حالات تأخير، والاتصال المبكر مع أصحاب المصلحة، وتوضيح الأسباب، وإذا علمتم عن التحول الاستراتيجي، فساعدوا فريقكم على فهم كيف يؤثر على عملهم، وتبني الشفافية المصداقية وتخفض انتشار الشائعات، ويدعو أيضا الآخرين إلى تقاسم سياقهم الخاص الذي يمكن أن يكشف عن مخاطر أو فرص مخفية، وبوصفكم مهندسا رئيسيا، فإنكم عقد في شبكة المعلومات - كيف تؤثر هذه المسؤولية على ثقة المنظمة بأكملها.

"الطاقة الملاحية" "دون فقدان نزاهة"

ولكل منظمة هياكل رسمية للطاقة - خطوط التسلسل الإداري، وسلطة الميزانية، وحقوق القرار - وهياكل القوى غير الرسمية القائمة على الخبرة والعلاقات والسمعة، وكلاهما أساسي بالنسبة لمهندس رئيسي يريد التأثير على النتائج دون أن يُشارك في ألعاب غير صحية.

رسم خرائط لشبكة التأثير

واغتنام الوقت لمراقبة من يُدعى إلى عقد اجتماعات هامة، حيث يُلتمس رأيه أمام القرارات الرئيسية، ومن يمكنه أن يقتل مشروعاً بسؤال واحد، وهذه ليست دائماً من يُحتذى بأعلى الألقاب، وقد يكون لدى مهندس أقدم كان في الشركة لمدة عشر سنوات مخرجاً معززاً حديثاً، وخريطة هؤلاء المؤثرين والنظر في مدى توافق أهدافك مع أهدافهم، وهذا لا يعني أن عليك أن تُمارس الأمور السافرة.

البقاء محايدا في الصراعات

عندما تكون جماعتان قويتان أو أفراداً في نزاع، قد تكون غريزتكم جانبية، وكهندس رئيسي، غالباً ما تكونون بمثابة جسر، ويمكن أن تحرقوا الجسور قبل الأوان وأن تحدوا من نفوذكم في المستقبل، بل أن تركزوا على الحقائق والأهداف المشتركة للمنظمة، وأن تساعدوا الأطراف على إيجاد أرضية مشتركة بإعادة فتح النقاش حول البيانات والمبادئ، مثلاً إذا أراد فريق المنتج سرعة خاصة، ويريد فريق ضعف البنية التحتية أن يُقبل على الاعتماد.

Leveraging Allies Ethically

لا يجب أن تبحروا وحدكم، بل أن تبنيوا شبكة صغيرة من النظراء الموثوقين الذين يتقاسمون قيمكم ويمكنهم أن يقدموا منظورا، ويمكن لهؤلاء الحلفاء أن يساعدوك على اختبار الأفكار، وعلى استعراض الإعلانات الحساسة، وتقديم الدعم عندما تواجهون المقاومة، وأن تتوخوا الحذر، على الرغم من ذلك، في معاملة الحلفاء بوصفهم متعاونين، وليس رهبانا، والهدف هو إنشاء تحالف حول الأفكار الجيدة، وليس جمع رأس المال السياسي من أجله.

أفضل الممارسات للمهندسين الرئيسيين في الأراضي السياسية

وإلى جانب المهارات الأساسية لبناء العلاقات والاتصال والتوعية بالطاقة، هناك عادات وسلوكات محددة يعتمدها المهندسون الرئيسيون الناجحون في الازدهار في المنظمات المعقدة.

كن مرئياً بدون أن يكون المرء مناصراً لنفسه

الرؤية ليست عن الإثارة، بل هي ضمان أن تكون مساهماتك ومساهمات فريقك معروفة للناس الذين يتخذون القرارات، وأن يُمنحوا الفضل للآخرين بسخاء، وأن يُقدموا في الشركة جميع الأيدي أو المحادثات التكنولوجية، وأن يكتبوا مراكز مدونة داخلية أو مذكرات تفسر القرارات التقنية وقيمتها التجارية، وعندما تقودون مبادرة ناجحة، تساعدون مديركم وأقرانكم على فهم ما فعلتموه، ولماذا لا تُكسب شيئاً.

معلمون آخرون لتعدد نفوذك

إن التوجيه هو أحد أكثر الطرق فعالية لبناء شبكة واسعة من الحلفاء والمدافعين، وعندما تساعدون المهندسين المبتدئين على النمو، يصبحون سفراء، وسيتكلمون كثيرا عن الآخرين، وسيكونون أكثر استعدادا لدعم مبادراتكم فيما بعد، كما أن التوجيه يرغمكم أيضا على توضيح أفكاركم وتطوير مهاراتكم في الاتصال، ويبرهن على أنكم تستثمرون في مستقبل المنظمة، وليس في مستقبلكم الوظيفي فحسب.

ابقوا على علم بالتغييرات التنظيمية

إن التحولات في الاستراتيجية وإعادة التنظيم والتغييرات القيادية تخلق عدم يقين، ولكنها تفتح أيضاً نوافذ الفرص، وتظل تنبيهاً إلى الإعلانات في جميع الاجتماعات، وتقرأ مذكرات الشركة، وتحافظ على شبكة من المخبرين الذين يمكنهم أن يعطوكِ معلومات داخلية عن التغييرات المقبلة، وعندما يحدث ذلك، تكون المبادرة في تقديم نفسك إلى القادة الجدد وفهم أولوياتهم، ويسمح لكِ أن تنسق مشاريعك مع الاتجاه الجديد قبل أن يتفاعل الآخرون.

الرصاص حسب مثال في الأخلاقيات والأخلاقيات

سلوكك يضع النبرة للمنظمة الهندسية إذا قطعت الزوايا، تلوم الآخرين، أو تحجب المعلومات، تشير إلى أن هذا السلوك مقبول، وإذا كنت صارماً مع البيانات، محترماً في الاختلاف، ورغبة في امتلاك أخطائك، فإنك تخلق ثقافة تُقيم النزاهة، وفي حالات سياسية مُتوترة، فإن أخلاقك الهادئة يمكن أن تُبطل النـزاع ونموذج كيف يتصرف زعماء الهندسة المُبدعون.

ابحث عن (فيدباك) و اقر على نهجك

لا أحد يتقن السياسة التنظيمية في أول محاولة، ويسأل بانتظام عن الأنداد الموثوق بهم، ومديركم، وحتى أصحاب المصلحة، عن كيفية تصوركم، هل تعتبرون متعاونين أو محاصرين؟ هل تتواصلون بوضوح؟ هل هناك أشخاص تتجاهلونهم؟ استخدام هذه التعليقات لتعديل نهجكم، مثلا، إذا علمتم أن اقتراحاتكم التقنية تعتبر عدوانية للغاية، فقد تبدأون في اتخاذ قرارات اجتماعية في وقت سابق قبل دفعها.

الشلالات المشتركة وكيفية تجنبها

حتى المهندسون المشهودون يتعثرون الوعي بأخطاء أكثر شيوعاً يمكن أن يساعدك على البقاء على المسار الصحيح

تجاوز سلطتك

إن المهندس الرئيسي له تأثير وليس سلطة رسمية دائما، فمحاولة إصدار أوامر خارج نطاقك يمكن أن تتراجع، واحترام حقوق القرار لمديري المنتجات ومديري الهندسة وغير ذلك من المهام، والتأثير من خلال الإقناع وبناء توافق في الآراء، لا من خلال سحب الرتبة، وإذا وجدت نفسك محبطا باستمرار لأن الآخرين لا يتبعون نصيحتك التقنية، وفحص ما إذا كنت تخاطب الأساس المنطقي بفعالية، وما إذا كنت قد بنيت ثقة كافية.

تجاهل السياسة

ويفخر بعض المهندسين بأنفسهم على أنهم تقنيون بحت وفوق السياسة، وكثيرا ما يؤدي هذا الموقف إلى العزلة وعدم الصلاحية، وعندما يرفض مهندس رئيسي العمل مع الجانب السياسي لدورهم، فإنهم يفتقدون الفرص لتأمين التمويل للمبادرات الهامة، وقد يجدون مشاريعهم محصورة دون فهم السبب، ولا تحتاجون إلى أن تصبحوا سياسيين، ولكنكم بحاجة إلى ممارسة الوعي التنظيمي.

أخذ سدود في صراعات مع الحقائق

وكثيرا ما تكون للمنظمات منافسات طويلة الأمد - بين المنتجات والهندسة، والواجهة والمساندة، أو بين مختلف وحدات الأعمال، ويمكن أن يؤدي التبعية دون سياق كامل إلى إلحاق الضرر بعلاقاتكم على الجانب الآخر وإلى الحد من قدرتكم على سد الثغرات، مع الاستمرار في التركيز على الأهداف والبيانات المشتركة، وإذا ما كان عليكم أن تقفوا على موقف، فإنكم تفعلوها من حيث المبدأ، وليس على الولاء لشخص أو مجموعة.

عدم وجود اليقظة الذاتية

إن كلماتكم وأعمالكم لها وزن، ويمكن تفسير تعليق الرمي في اجتماع ما على أنه قرار، إذ إن عدم الرد على رسالة أصحاب المصلحة يمكن أن يُقرأ على أنه عدم احترام، وتطوير الوعي الذاتي عن طريق التماس التعليقات، والتفكير في كيفية فهمكم، كما أن المهندس الرئيسي الذي لا يعلم أثره هو مثل السفينة التي لا توجد بها أي حشرة في عاصفة.

الاستنتاج: السياسة كصقل، وليس برد

إن السياسة التنظيمية كثيرا ما تصور على أنها لعبة قذرة ينبغي أن يتجنبها الأشخاص التقنيون، بل هي في الواقع الجانب الإنساني للقيادة، فالتعلُّم في مجال الملاحة السياسية بالنزاهة هو أحد أهم المهارات التي يمكن أن تتطورها، ويتيح لكم تحويل الأفكار الجيدة إلى واقع، وحماية فريقكم من الاحتكاك غير الضروري، وتوجيه المنظمة نحو تحقيق نتائج تقنية أفضل، عن طريق بناء علاقات، والاتصال بكون، وفهم ديناميات القوة، والبقاء.

أفضل المهندسين الرئيسيين ليسوا هم الذين يتجاهلون السياسة أو التلاعب الرئيسي، وهم الذين يعاملون الديناميات التنظيمية كمشكلة في التصميم - وهي مشكلة تتطلب التعاطف، والاستراتيجية، والعمل المبدئي، ويبدأون من حيث انتم، ويرسمون على أصحاب المصلحة أن واحدا تلو الآخر، ويمارسون صياغة اقتراحكم التقني التالي من حيث هذه المسألة لجمهوركم، وستأتي العائدات في شكل مشاريع أكثر سلاسة واستدامة.

For further reading on organizational politics and engineering leadership, see the following resources: How to Navigate Organizational Politics (Harvard Business Review), ]Organizational Politics for Engineering Leaders (Thoughtworks), and Principal