فالابتكارات هي شريان الحياة للبحث والتطوير، فبدونها تصبح هذه المبادرة مركزاً للتكاليف بدلاً من كونها محركاً استراتيجياً للنمو، ومع ذلك تكافح منظمات كثيرة لتهيئة بيئة يمكن فيها لبث أفكار جديدة، وتتيح هذه المادة خريطة طريق شاملة لبناء ثقافة الابتكار داخل الإدارات الرائدة في مجال التنمية الإقليمية، وهي ثقافة تشجع على التجارب، وتكافؤ الأفكار الخلاقة، وتتحول الفشل إلى فرص للتعلم، ومن خلال دمج الابتكارات في الممارسات اليومية، يمكن للقادة تحويل مشاكلهم إلى ممارساتهم.

فهم أهمية الابتكار في مجال التنمية المستدامة

ولا يقتصر الابتكار في مجال التنمية الريفية على توليد أفكار جديدة، بل يتعلق بترجمة هذه الأفكار إلى قيمة ملموسة، إلا عن طريق تحسين المنتجات، وتخفيض التكاليف، ومجاري الإيرادات الجديدة، أو الأسواق الجديدة تماماً، كما أن ثقافة تعطي الأولوية للابتكار تؤثر مباشرة على قدرة الشركة على التكيف مع احتياجات العملاء المتغيرة، والتكنولوجيات الناشئة، والضغوط التنافسية، ووفقاً لدراسة استقصائية أجريت في عام 2023 ماكينزي، تؤكد الشركات التي تصنف في أعلى أربعة أضعاف من أجل ثقافة الابتكار 2.5 مرة.

وفي حالة عدم وجود أي دليل على ذلك، فإن المخاطر عالية بوجه خاص، ويجب على الأفرقة أن توازن بين الحاجة إلى أسلوب علمي صارم وحرية استكشاف المفاهيم غير المنقوصة، وثقافة الابتكار الصحية تجعل هذا التوازن ممكناً من خلال إقامة السلامة النفسية، والمواءمة الواضحة للأهداف، وثبات التعلم المتكرر، وعندما يدرك أعضاء الأفرقة أن مساهماتهم في الابتكار قد تكون قيمة حتى عندما تفشل التجارب، يصبحون أكثر استعداداً لمواجهة المخاطر المحسوبة.

Harvard Business Review’s research on innovation culture] highlights that successful RD organizations share common traits: they reward curiosity, support cross-pollination of ideas, and provide autonomy within clear strategic boundaries. Understanding these principles is the first step in designing a culture that not only generates ideas but also executes them effectively.

استراتيجيات تعزيز ثقافة الابتكار

ويتطلب بناء ثقافة مبتكرة اتخاذ إجراءات مدروسة عبر أبعاد متعددة، ويجب على القادة أن يتجاوزوا الشعارات وأن ينشئوا آليات ملموسة تدعم الإبداع والتجارب، ويتضح أن الاستراتيجيات التي يمكن تكييفها حسب أي وضع من مواقع البحث والتطوير.

1- تعزيز الاتصالات المفتوحة وتقاسم الأفكار

فالابتكارات تزدهر في البيئات التي يمكن فيها سماع صوت كل فرد، وتشجيع أعضاء الفريق على تبادل الأفكار بحرية دون خوف من الانتقادات أو الفصل، وتنفيذ دورات منتظمة للفكر مثل " البصمات الابتكارية " أو " صهاريج القرش " حيث تقوم الأفرقة بوضع مفاهيم للقيادة، واستخدام منابر التعاون الرقمي (مثل قنوات سلاك أو برامجيات إدارة الأفكار) لالتقاط الاقتراحات بتزامن مع ذلك، وضمان وجود منبر أيضا للإسهام أعضاء الفريق المفتهم.

ولكي يكون الاتصال مفتوحا فعالا، يجب على القادة أن يصمموا نموذجا للاستماع النشط، وعندما يقدم باحث مبتدئ مفهوما خام، ينبغي أن يكون الرد فضوليا وليس فوريا، وأسئلة مثل " ما الذي ينبغي أن يكون صحيحا بالنسبة لهذا العمل؟ " أو " كيف يمكننا أن نختبر ذلك بسرعة؟ " نثبت من جهد المساهم في الوقت الذي يوجه فيه الحوار نحو خطوات مقبلة قابلة للتنفيذ.

2 - دعم معالجة المخاطر والتجارب

وينطوي هذا الرفض على عدم اليقين، غير أن العديد من المنظمات تعاقب على الفشل حتى في السياقات التجريبية، ولتشجيع الابتكار، ولخلق إطار " آمن إلى غير صالح " ، ولتعيين نسبة مئوية من الميزانية والوقت تحديداً للمشاريع الاستكشافية التي لا توجد فيها عودة مضمونة، وسياسة غوغل التي تبلغ نسبة الوقت الشهيرة 20 في المائة (والآن جزء من منحها " 120 " ) مثال واحد، ولكن يمكن أن تعتمد الأفرقة الأصغر ابتكاراً مماثلاً " .

وعندما تفشل التجارب، تُجرّم دون اللوم بعد الوفاة التي تركز على التعلم، وتوثيق ما تم اكتشافه، حتى وإن كانت الفرضية غير واضحة، وتتقاسم هذه التعلّمات في جميع أنحاء الإدارة لمنع تكرار الأخطاء وتطبيع الفكرة القائلة بأن الفشل خطوة نحو النجاح، وكما تلاحظ Forbes Tech Council ، مما يسمح بالفشل في أن يكون مصدراً للابتكار.

3 - الاعتراف بالمساهمات الابتكارية وإعادة تقديمها

وينبغي تصميم برامج الاعتراف لتعزيز سلوكيات ابتكارية محددة، لا مجرد نتائج، مثلاً تقديم جوائز " بطلة الابتكار " لمن يولدون باستمرار أفكاراً جديدة، أو يتعاونون عبر الأفرقة، أو يساعدون الآخرين على الاعتماد على المفاهيم، ويمكن أن تكون العائدات مكافآت نقدية أو استقلالية إضافية أو اعتراف عام في اجتماعات على نطاق الشركة، بل إن لفتات صغيرة مثل مذكرة شكر شخصية من تأثيرات منظمة التجارة العالمية يمكن أن تكون قوية.

ومن المهم أن يمتد الاعتراف إلى الأفرقة التي تفشل بصورة منتجة، وقد أسهمت مجموعة جريئة من مجموعة الدراسات التي تجري سلسلة من التجارب وتتقاسم نتائج سلبية صارمة في معرفة قيمة، ومن شأن الاحتفال بمساهمة المعرفة أن يشجع الأفرقة الأخرى على اتباع فرضيات دون خوف من الضرر الوظيفي، ومن ذلك الاعتراف بمقاييس الابتكار التي وضعتها الشركة، مثلا، عدد النماذج الجديدة التي تم اختبارها، والنسبة المئوية للأفكار التي تنتقل إلى المرحلة المقبلة، أو تخفض في الوقت من البداية.

4 - إنشاء عمليات ابتكار واضحة

فالإبداع بدون هيكل يؤدي في كثير من الأحيان إلى الفوضى، إذ يضع عملية على شكل مرحلة أو عملية على شكل بداية يرشد الأفكار من التصور إلى الاستغلال التجاري، وفي كل بوابة، تقدم الأفرقة أدلة (النظرات التجارية، والجدوى التقنية، وقضية الأعمال) إلى صانعي القرار، وهذه العملية تزيل الغموض: فالمبتكرون يعرفون تماما المعايير التي ستُحكم على أفكارهم ضدها، كما أن القيادة يمكن أن تخصص الموارد بطريقة شفافة.

توثيق العملية وجعلها متاحة، واستخدام نماذج لموجزات الأفكار، وتصميم التجارب، وملخصات التعلم، وضمان فهم جميع أعضاء الفريق لطريقة تقديم فكرة، وما يحدث بعد التقديم، وما هي المدة التي تستغرقها القرارات.

5 - تخصيص موارد الابتكار

ولا يمكن أن يكون الابتكار " مضافاً " إلى عبء العمل الكامل بالفعل، وأن يضع جانباً ميزانيات وأدوات محددة وموظفين للمبادرات الابتكارية، وأن ينظر في إنشاء " مختبر ابتكاري صغير " أو مجموعة تناوبية من الباحثين يقضون 20 في المائة من وقتهم في مشاريع العاطفة، وحتى بدون مختبر مخصص، يمكن أن يبث أفكاراً جديدة.

وتعطي الأولوية لتخصيص الموارد: إذا ما ذهبت أغلبية الميزانية إلى الحفاظ على المنتجات القائمة، ستعتبر الأفرقة الابتكارات أقل أولوية، وستنظر إلى الحافظة المتوازنة: 70 في المائة على التحسينات الأساسية، و 20 في المائة على الابتكارات المتاخمة، و 10 في المائة على المشاريع التحويلية، وهذا نموذج " 70-20-10 " الذي تروج له شركات مثل غوغل وتكيفه شركات كثيرة تعمل على تطوير المشاريع.

Creating an Environment that Nurtures Innovation

والاستراتيجيات وحدها غير كافية بدون بيئة داعمة، فالسياق المادي والاجتماعي والتكنولوجي الذي تعمل فيه أفرقة البحث والتطوير تؤدي دوراً حاسماً في تشكيل نتائج الابتكار، كما أن العوامل البيئية الرئيسية التي يمكن أن يعالجها القادة.

1- توفير فرص التعلم المستمر

ويغذي الابتكار معارف جديدة، إذ يقدم دورات تدريبية منتظمة بشأن التكنولوجيات الناشئة، والتفكير في التصميم، والتجارب الإحصائية، والاتجاهات الصناعية، ويشجع أعضاء الفريق على حضور مؤتمرات خارجية أو الالتحاق بدورات على شبكة الإنترنت، وإنشاء مكتبة من الكتب المشفوعة بالموارد والمجلات، والأوراق الدراسية التي يمكن أن تحصل عليها الأفرقة عند الطلب.

وينبغي أن يكون التعلم رسميا وغير رسمي على السواء، وأن يستضيف جلسات أسبوعية بعنوان " البطولة والتعلم " حيث يقدم أعضاء الفريق النتائج الأخيرة أو الأوراق المثيرة للاهتمام، وأن يضعوا برامج إرشادية للأقران يرشد فيها كبار الباحثين المبتدئين في التصميم التجريبي وحل المشاكل، وعندما يشعر الأفراد بأنهم ينموون باستمرار، فإنهم أكثر عرضة لتطبيق منظورات جديدة على عملهم.

McKinsey’s innovation research] emphasizes that “learning velocity” - the speed at which an organization acquires and applies new knowledge — is a strong predictor of innovation success. Investing in continuous learning directly accelerate this velocity.

2 - تعزيز التعاون في مختلف الإدارات

وكثيرا ما يحدث الابتكار في تقاطع التخصصات، ويكسر الصوامع بتشجيع مشاريع متعددة الوظائف تجمع بين برنامج التنمية المستدامة، والتسويق، والهندسة، وسلسلة الإمداد، ودعم العملاء، وعندما يجلس الكيميائي مع عالم البيانات، أو يتعاون مهندس ميكانيكي مع مصمم تجارب المستعملين، ينشأ تآزر غير متوقع.

إنشاء أماكن مشتركة - فيزيائية أو افتراضية - يمكن أن تتفاعل فيها أفرقة مختلفة بصورة غير رسمية، مثلاً استضافة " حواجز الابتكار " الفصلية التي يمكن للمشاركين من أي إدارة أن ينضموا فيها إلى أفرقة متعددة التخصصات لحل تحد مشترك، واستخدام أدوات التعاون مثل ميرو أو الارتداد لتوثيق الأفكار وتبادلها عبر الحدود التنظيمية، وإعادة تشكيل أفرقة تدمج بنجاح الأفكار المستمدة من وظائف متعددة.

3 - قيادة شركة إكرامبل

والسلوك القيادي هو أقوى دافع للثقافة، وعندما يبدي المسؤولون التنفيذيون استعدادهم للتشكيك في الافتراضات، والتجريب، بل وحتى الاعتراف بأخطائهم، فإنهم يمنحون الإذن للآخرين بالقيام بالمثل، وينبغي للزعماء أن يشاركوا بنشاط في أنشطة الابتكار - رعاية القراصنة، والانضمام إلى جلسات تخزين الأفكار، وتخصيص وقتهم الخاص لاستعراض أفكار المراحل المبكرة.

كما أن الاتصال المتباين من القيادة بشأن أهداف وأولويات الابتكار أمر هام، فإذا قال الزعيم " إننا نقدر الابتكار " ، ولكن بعد ذلك يرفض كل اقتراح غير تقليدي، فإن الرسالة واضحة، والاتساق بين الكلمات والإجراءات يبني الثقة، ومن بين طرق نموذج السلوك الابتكاري أن يبادر إلى " تحدٍ في التسعين يوماً " ، حيث يقود المسؤولون شخصياً تجربة صغيرة لتحسين منتج أو عملية، ثم يتقاسمون النجاحات والفشل في إدارة التنمية الإقليمية بأكملها.

4- تصميم أماكن مادية ورقمية للإبداع

ويمكن أن تحفز البيئة نفسها أو تحجب الإبداع، وإذا أمكن تصميم أماكن عمل تابعة للشبكة ذات الأثاث المرن، والأسور القابلة للكتابة، ومناطق للتركيز الهادئ، فضلا عن العمل الجماعي التعاوني، ويشجع الضوء الطبيعي والنباتات والوصول إلى اللوحات البيضاء على توليد الأفكار التلقائية، ويخلق في حالة الأفرقة النائية أو الهجينة " غرفا إيديية " تستخدم أدوات لوطام رقمية للتزلج على الجليد وقنوات السائل التزلج على النسيج.

كما أن ينظر في الأدوات الرقمية التي تدعم الابتكار: برامجيات إدارة المشاريع التي تنطوي على " تراكم الأيديات " ، وشبكة لتسجيل الدروس المستفادة، ونظم التغذية المرتدة التي يمكن لأي شخص أن يحفز مفاهيم واعدة، ويسهل على الأفرقة أن تلتقط الأفكار وتبنيها، فإن الابتكار الأكثر احتمالاً سيصبح عادة يومية بدلاً من حدث عرضي.

قياس الابتكارات ومواصلتها

ولضمان استمرار فعالية جهود الابتكار، وضع مقاييس تتجاوز أعداد المغفلين.

  • عدد التجارب أو النماذج الأولية
  • النسبة المئوية للوقت المخصص للمشاريع الاستكشافية
  • درجات مشاركة الموظفين المتصلة بالابتكار (سؤال الاستعراض: " يشجعني على محاولة اتباع نهج جديدة " )
  • السرعة من الفكرة إلى الاختبار الأول
  • معدل تحويل الأفكار إلى مشاريع ممولة

وارتباط هذه المؤشرات بمؤشرات متخلفة مثل إيرادات المنتجات الجديدة، أو ملفات البراءات، أو وفورات التكاليف الناجمة عن ابتكارات العمليات، واستعراض هذه القياسات فصليا في استعراضات الإدارات، وتعديل الاستراتيجيات استنادا إلى ما تكشفه البيانات، وإذا كان عدد الأفكار مرتفعاً ولكن قليل من الأفكار قد يكون من الصعب وضع شكلها، فإن المشكلة قد تكون عقبة في صنع القرار أو تخصيص الموارد، وإذا كانت التجارب عديدة ولكن نادرا ما تكون مفيدة، قد يحتاج الفريق إلى تصميم تجريبي أفضل.

كما أن استمرار الابتكار يتطلب إعادة نظر دورية، وقد يصبح ما عمل في العام الماضي متوقفاً، كما أن مناصري الابتكار الروتاتية، وبرامج الاعتراف الجديدة، وطرح تحديات جديدة (مثل " حل نقطة ألم العملاء هذه في غضون 30 يوماً " )، والحفاظ على الثقافة دينامية بدعوة متكلمين خارجيين، وزيارة شركات مبتكرة أخرى، أو المشاركة في اتحادات الصناعة.

Overcoming Common Barriers to Innovation in RD

وحتى مع أفضل النوايا، يمكن أن تخنق عدة عقبات الابتكار، إذ أن إدراك هذه الحواجز يتيح للقادة منعها.

1 - الخوف من الفشل

وكثيرا ما يؤدي الخوف من الفشل، الذي يكتنفه الكثير من ثقافات الشركات، إلى تضخيم المخاطر، ومكافحة ذلك بالاحتفال بالفشل الذكي في المحافل العامة، و " استئناف الفشل " أو " قصص تعلم " التي تبرز ما اكتسب من مشروع لم يحقق هدفه الأصلي، وهذا يقلل من الوصم بمرور الوقت.

2 - مضبوطات الأداء القصيرة الأجل

ومن شأن الضغوط ربعية على الدخل أن تدفع الاسترداد إلى إدخال تحسينات إضافية فقط، ومن أجل التصدي لهذه الميزانيات المنفصلة للابتكار من الميزانيات التشغيلية، وإبلاغ المستثمرين وأعضاء المجالس بأن جزءا من الإنفاق على التنمية الريفية يُنفق على النمو الطويل الأجل ولن يُدر عائدات فورية، واستخدام مقاييس الابتكار لتبرير هذا الاستثمار.

3- السيول وانعدام القدرة على الاتصال عبر الحدود

والتخصص ضروري، ولكنه يمكن عزل الأفرقة، وإنشاء آليات رسمية للتعاون بين مختلف الأطراف، مثل استعراضات الابتكار المشتركة، والمهام التناوبية، أو " أعمال التجديد " التي يعمل فيها موظف في إدارة مختلفة لمدة بضعة أسابيع.

4 - عدم كفاية التنوع

وتميل الأفرقة المتجانسة إلى إنتاج أفكار مماثلة، إذ توظف أعضاء الأفرقة الذين لديهم خلفيات تقنية مختلفة، وأساليب إدراكية، وتجارب في الحياة، وتؤدي المنظورات العكسية إلى إيجاد حلول أكثر ابتكارا، وتوفر بيئات شاملة للجميع تُسمع فيها جميع الأصوات وتُحترم فيها.

الاستنتاج: بناء ثقافة ابتكار دائمة

إن تعزيز ثقافة الابتكار في مجال التنمية المستدامة ليس مبادرة غير متكررة وإنما التزاماً مستمراً، ويتطلب مواءمة القيادة والعمليات والموارد والبيئة، ومن خلال تنفيذ الاستراتيجيات المبينة في هذه المادة التي تعزز الاتصال المفتوح، وتدعم اتخاذ المخاطر، وتعترف بالإبداع، وترسيخ عمليات واضحة، وتغذية بيئة ذات توجه علمي، يمكن أن تحول إداراتها المعنية بالتنمية المستدامة إلى محركات ابتكار حقيقية.

والمبالغ المدفوعة كبيرة: فسرعة الوقت إلى السوق، وخطوط الأنابيب الأكثر مرونة للمنتجات، وارتفاع معدل الاحتفاظ بالموظفين، والقدرة على القيادة بدلا من المتابعة في الصناعات التنافسية، ومع تسارع وتيرة التغيير التكنولوجي، ستكون الشركات التي تستثمر في ثقافة ابتكارية اليوم هي التي تحدد الانجازات التي تحققت في الغد.

For further reading on building innovation cultures, explore resources from IDEO’s design thinking practices] and ]PwC’s RD innovation framework]].