كيف (فوستر) الابتكار داخل أفرقة الإدارة الهندسية

' 1` المرجع الاستراتيجي للابتكار في مجال الإدارة الهندسية

فالابتكارات ليست رفاهية في إدارة الهندسة، بل هي آلية للبقاء، ففي عصر تحدده التحولات التكنولوجية السريعة والمنافسة العالمية، تعجز الأفرقة الهندسية عن ابتكار المخاطر التي تتخلف عن الركب، فالابتكارات في الإدارة الهندسية تعني أكثر من توليد أفكار جديدة للمنتجات تشمل تحسين العمليات، والنُهج الجديدة لحل المشاكل، والقيادة التكييفية التي تمكن الأفرقة من التطور، ويجب على القادة أن يهيئوا بيئة يكون فيها الاستخلاص في مجال الابتكار مأمون، والفشل أداة للتعلم.

فهم لماذا مسائل الابتكار في مجال الهندسة

فإدارة الهندسة تتداخل مع الحزم التقنية والاستراتيجية التجارية، فبدون الابتكار، تصبح الأفرقة الهندسية تفاعلية، ولا تحل سوى المشاكل المباشرة بدلا من توقع الاحتياجات المستقبلية، وتحفز الابتكار على تحقيق ميزة تنافسية من خلال التمكين من سرعة الإنجاز، وتحسين نوعية المنتجات، واستخدام الموارد على نحو أكثر كفاءة، ووفقا لما جاء في ]]Harvard Business Review، فإن الشركات التي تعطي الأولوية لأفضلية العمل في مجال نمو الإيرادات والسوقها.

الفرق بين الاختراع والابتكار

وكثيرا ما تخلط الأفرقة الهندسية بين الاختراع والابتكار، فالاختراع هو إنشاء شيء جديد؛ والابتكار هو التطبيق العملي لذلك الجديد لتحقيق القيمة، والنموذج الأولي الرائع الذي لا يصل إلى الإنتاج أبدا هو اختراع وليس ابتكارا، ويجب على مديري الهندسة أن يركزوا على الفكرة الكاملة من مرحلة الإعداد إلى مرحلة التنفيذ، وهذا التمييز يحدد كيفية ترتيب الأفرقة للجهود وتخصيص الموارد والاحتفال بالنتائج.

بناء مؤسسة للابتكار

ولا ينجم الابتكار عن حلقة عمل واحدة أو ولاية واحدة، بل يتطلب ثقافة تأسيسية تدعم السلامة النفسية وتشجع على اتخاذ المخاطر وتكافؤ الفضول، ويؤدي مديرو الهندسة دورا محوريا في تشكيل هذه الثقافة من خلال تفاعلاتهم اليومية، واتخاذ القرارات، وأنماط الاتصال.

السلامة النفسية كشرط أساسي

وقد حددت البحوث التي أجراها مشروع أرسطو في غوغل السلامة النفسية باعتبارها أهم عامل للأفرقة الرفيعة الأداء، وعندما يشعر المهندسون بالأمان للتعبير عن أفكار نصف عارية، أو افتراضات تحدي، أو قبول أخطاء دون خوف من الانتقام، أو الابتكارات التي تزدهر، ويمكن للمديرين تعزيز السلامة عن طريق وضع النماذج للضعف: قبول أخطاءهم، وطلب مدخلاتهم، ومعالجة المناقشات على أنها فرص للتعلم بدلا من التهديدات.

تنوع الفكر والخبرة

وتميل الأفرقة المتجانسة إلى إيجاد حلول يمكن التنبؤ بها، إذ أن الفرق المختلفة - من حيث الخلفية والانضباط والأسلوب المعرفي - تخلق أفكاراً جديدة أكثر، وينبغي للمديرين الهندسيين أن يحسبوا عمداً أفرقة ذات خبرة متنوعة، وأن يشجعوا التعاون بين مختلف الوظائف، وأن يهيئوا حيزاً لإبداء آراء متناقضة.() وقد خلصت دراسة من McKinsey إلى أن الشركات التي تحقق قدراً أكبر من الابتكارات أكثر احتمالاً.

الاستقلالية والملكية

فالإدارة الدقيقة هي عدو الابتكار، فالمهندسون بحاجة إلى الاستقلالية لاستكشاف المشاريع الجانبية وتجربة هذه العمليات واتخاذ القرارات فيها، ومن الطبيعي أن توفر أطر الرشول وغيرها من الأطر الجافية الاستقلالية عن طريق أفرقة التنظيم الذاتي، ويمكن للمديرين أن يمددوا هذا الأمر بتخصيص نسبة مئوية من الوقت المحدد للاستكشاف (مثل 10-20 في المائة للمشاريع الجانبية) وعن طريق المهندسين الواثقين في اختيار أفضل النهج التقنية بدلا من تحديد التفاصيل.

الاستراتيجيات العملية لتعزيز الابتكار

خلق ثقافة الانفتاح

ويبدأ الانفتاح بالتواصل الشفاف، وينبغي للمديرين عقد جلسات منتظمة للفكر حيث تسجل كل فكرة، مهما كانت غير تقليدية، واستخدام أدوات للاقتراح المجهول للحد من الضغط الاجتماعي، وإحياء عملية تقديم الأفكار بقدر ما يتم تنفيذه، وتشجيع المهندسين على التراجع عن العمليات القائمة واقتراح البدائل، كما أن الانفتاح يمتد إلى الفشل: عندما تفشل التجارب، والقيام بكشف اللوم عن التراجع لاستخلاص الدروس.

توفير الموارد المخصصة والزمن

ولا يمكن أن يحدث الابتكار على هامش جدول زمني مفرط في الحمولة، فقد خصصت شركات مثل غوغل و3M، على نحو مشهور، 20 في المائة من وقت العمل للمشاريع الإبداعية، وفي حين أن هذه النسبة قد لا تناسب كل منظمة، فإن المبدأ ينص على ما يلي: وضع مجموعات محددة للاستكشاف، ويمكن أن يكون ذلك جمعة الابتكار، أو القراصنة، أو بصمات ابتكار فصلية، إضافة إلى توفير أدوات مثل برامجيات البرمجية، وسحب للاختبار، والوصول إلى قواعد البيانات الخارجية للبحوث.

تعزيز التعاون بين مختلف التخصصات

:: كسر الصوامع بين الهندسة والمنتجات والتصميم والعمليات - يمكن لدورات فرز الأفكار المشتركة، والمهام التناوبية، وحلقات العمل المشتركة لحل المشاكل أن تعرض المهندسين لمناظير مختلفة، مثلا، يمكن لمهندس خلفي يقترن بمصمم أوكس أن يعيد تشكيل واجهة بينية بينية بينية للمعارفين النهائيين، وذلك بطرق تعزز خبرة المطورين وترضية المستعملين النهائيين، واستخدام أدوات تعاونية مثل ميرو أو فيغم لتيسير فترات زمنية مشتركة(ج).

الاعتراف بالجهود الابتكارية وإعادة إجرائها

ويجب أن تكون نظم الاعتراف متسقة مع أهداف الابتكار، فالمكافأة التقليدية - التي تُمنح في الوقت المناسب - يمكن أن تثبط عن غير قصد عملية المخاطر، بل إن إدخال جوائز على " أكبر حل خلاق " ، أو " أفضل تجربة فاشلة علمتنا شيئا ما " أو " تحسين العمليات الأكثر تأثيرا " .

تشجيع التعلم المستمر

ويقتضي ركود المهارات الابتكار، وينبغي للمديرين الهندسيين الاستثمار في ميزانيات التعلم، وحضور المؤتمرات، والدورات الإلكترونية، والمحادثات التقنية الداخلية، وتشجيع المهندسين على استكشاف المجالات المتاخمة - التعلم، والتصميم، وهيكل النظم، ثم تطبيق تلك الأفكار على المشاريع الحالية، وتنفيذ " غذاء التعلم " حيث يقدم أعضاء الأفرقة تكنولوجيات أو منهجيات جديدة، وربط خطط التعلم الفردية بمبادرات الابتكار بحيث تصبح المعرفة الجديدة قابلة للعمل فورا.

Leverage Design Thinking and Agile Methods

فالتفكير في التصميم يوفر إطارا للابتكار يركز على الإنسان: التعاطف مع المستعملين، وتحديد المشاكل، والفكر، والنموذج الأولي، والاختبار، وإدماج هذه الخطوات في دورة الجمود، مثلا، يمكن أن يبدأ بصمة بخريطة تعاطفية، وينتهي بها نموذج أولي منخفض الشكل يختبره المستعملون الحقيقيون، وهذا النهج يقلل من خطر بناء السمات التي لا يريدها أحد ويبقي الفريق على مستوى الكمال التقني.

تنفيذ مبادرات الابتكار

وضع أهداف ابتكار واضحة

وينبغي للمديرين أن يحددوا ما يعنيه الابتكار بالنسبة لأداءهم المرتجل، أو انخفاض التكاليف، أو تدفقات الإيرادات الجديدة، أو زيادة خبرة المستعملين، وأن يضعوا أهدافاً كمية ونوعية: " أن يضعوا على الأقل ثلاثة نماذج أولية مصدق عليها لكل ربع " أو " أن يقلوا فترة دورة النشر عن 20 في المائة من خلال الابتكار في العمليات " ، وأن يربطوا هذه الأهداف بأهداف تنظيمية أوسع نطاقاً بحيث يُعترف بجهود الابتكار بأنها استراتيجية وليست غير دقيقة.

عمليات إدارة البيانات

(أ) أن تستخدم أدوات الوزن الخفيف مثل تريلو، أو الطيار، أو برامج إدارة الابتكار المكرّسة (مثلاً، إيدياسكال، براتيديا)، وينبغي أن تُستَرَم كل فكرة بوصف موجز، وتأثير محتمل، وموارد مطلوبة، ومقدمة للرعاية. (أ) إنشاء لجنة استعراض متكررة (مثلاً، شهرية) تقوم بتقييم الأفكار القائمة على الجدوى، والقيمة التجارية، والإطار الزمني، والمواءمة.

مشاريع مختبرات الابتكار والمشاريع الرائدة

وتوفر مختبرات الابتكار المخصصة صندوقا رملا للمشاريع العالية المخاطر والمرتفعة، وتتيح الأفرقة اختبار الأفكار الجذرية دون تعطيل العمليات الأساسية، بل يمكن للأفرقة الصغيرة أن تنشئ " مختبرا للنفس " عن طريق وضع بصمة واحدة لكل ربع للعمل على طلقات القمر، وينبغي أن تكون للمشاريع الرائدة معايير واضحة للنجاح وجدول زمني ثابت، وإذا فشل نموذجي، توثق المعارف وتفصل المنتج الرئيسي عن مساره.

Hackathons and Innovation Sprints

ومن بين الأحداث التي تُنظم في الوقت المناسب مثل القراصنة، فجرات من الإبداع، ومن بين المخترقين المنظمين تنظيماً جيداً موضوعاً، وميسرين مكرسين، وفريق حكم، وبعد الحدث، ينبغي أن تتلقى أفضل النماذج الأولية الدعم المستمر - لا تدع الأفكار تموت بعد اليوم الهدم، وبالمثل، فإن البصمات الابتكارية (التي تسترشد بها شركات غوغل فيلد فيلد) تضغط على عملية البناء الافتراضي في أسبوع واحد مكثف.

قياس الابتكارات ومواصلتها

القياسات الرئيسية للابتكار

ويمكن أن تدار ما يقاس، ويمكن للأفرقة الهندسية أن تتعقب الابتكارات باستخدام المؤشرات الرائدة والمؤشرات، وتشمل المؤشرات الرائدة ما يلي: عدد التجارب التي تجرى، والأفكار المقدمة، والساعات التي تنفق على الاستكشاف، والتعاون بين الأطراف التي بدأت، وتشمل المؤشرات المتأخرة: الإيرادات من المنتجات الجديدة، والوفورات في التكاليف الناجمة عن تغيرات العمليات، وملفات البراءات (إذا كان ذلك مناسبا)، وتحسينات رضا العملاء من سمات جديدة.

الموازنة بين الابتكار وضغط التنفيذ

وكثيرا ما يواجه المهندسون مطالب متضاربة: الابتكار مقابل التنفيذ، ويجب على المديرين أن يحموا صراحة وقت الابتكار من أن يُخلّصوا من المهام العاجلة، وأن يستعملوا تراكما منفصلا لأعمال الابتكار، بالتزامهم الخاص بالتصميم، وأن يضعوا قاعدة مفادها أنه لا يمكن منح الأولوية لمهام الابتكار دون موافقة على المستوى التنفيذي، وأن يبلغوا أصحاب المصلحة بأن جزءا من قدرة الفريق محجوز للعمل الموجه في المستقبل، مما يعجل في نهاية المطاف بإنجازه في الأجل الطويل.

رداء التغذية والتحسين المستمر

ويجب أن تكون عمليات الابتكار في حد ذاتها تكراراً، إذ أن ما الذي عمل في آخر عملية من عمليات القرصنة؟ هل تبدو عملية استعراض الأفكار عادلة وفعالة؟ استخدام التنقيبات بعد كل دورة ابتكارية لتحسين النهج، وتشجيع المهندسين على تبادل الدروس المستفادة عبر الأفرقة عبر مراكز المدونات الداخلية أو أغلفة البني، وتوثيق النجاحات والفشل في قاعدة معارف حتى تنمو الذاكرة المؤسسية.

التغلب على التحديات المشتركة

مقاومة التغيير

وكثيرا ما ينبع المقاومة من الخوف من الفشل أو عبء العمل الإضافي، ويعالج ذلك عن طريق ربط الابتكار بنقاط الألم القائمة، مثلا، إذا اشتكى المهندسون من عمليات النشر اليدوية، ويضعون مبادرة ابتكارية حول التشغيل الآلي للنشر، ويظهرون مكاسب مبكرة لبناء الزخم، ويدورون في شكل متشكيلات في تصميم مبادرات الابتكار، بحيث يشعرون بالملكية بدلا من فرضها.

الموارد المحدودة

بيد أن القيود المفروضة على الميزانية يمكن أن تخنق الابتكار، ولكن الإبداع كثيرا ما يزدهر في ظل القيود، وتشجيع التجارب المنخفضة التكلفة: النماذج الأولية للورق، والأدوات المفتوحة المصدر، واختبارات المستعملين الصغيرة النطاق، والبحث عن ميزانيات ابتكارية صغيرة من القيادة عن طريق ربط المقترحات بنتائج أعمال قابلة للقياس، والتشارك مع أفرقة أخرى لتقاسم الموارد، وتذكر أن أكبر تكلفة للابتكار هي الوقت الذي يمكن فيه للمديرين إعادة تخصيص وقت الاجتماعات، وتخفيض عدد ساعات العمل المجانية.

المخاطر

فالثقافات الهندسية التي تعاقب على الفشل تنتج سلوكاً محفوفاً بالمخاطر، ويجب على المديرين أن يعيدوا ضبط الفشل كتعلّم، كما ينبغي أن يُجرّبوا التجارب الاحتفالية التي تفشل بسرعة وبأسعار رخيصة، لأنها تمنع وقوع كوارث أكبر في وقت لاحق، وأن يستحدثوا ممارسة " تعطل " يقوم فيها المهندسون بقائمة المشاريع التي لم تنجح وما تعلموه، وينبغي للزعماء أن يناقشوا انتكاساتهم بأنفسهم، وعلى مر الزمن، سيستوعب الفريق ذلك.

التركيز القصير الأجل

وكثيرا ما تطغى الضغوط ربع السنوية على الأعمال التجارية على الابتكار، ومن أجل التصدي لهذا الربط بين الابتكار والاستراتيجية الطويلة الأجل، وإلغاء هدف ابتكاري محدد في إطار أوروبا )الآفات والنتائج الرئيسية( ومن النتائج الرئيسية على سبيل المثال " إجراء تجربتين تستكشفان جوانب جديدة من سمات السوق " .

دور المديرين الهندسيين كمحللين ابتكار

فالمسؤولون الإداريون ليسوا مجرد ميسرين؛ وهم نماذج لدورهم، ويضع سلوكهم اليومي نبرة العلاقة بين الفريق والابتكار، وينبغي للمديرين أن ينخرطوا بشكل واضح في التعلم، وأن يطرحوا أسئلة قائمة على الاختبار، وأن يعترضوا على افتراضات، وأن يخصصوا وقتهم لمبادرات الابتكار، كما يجب عليهم أن يبعدوا الفريق عن الضغوط التنظيمية التي تؤدي إلى قتل الإبداع، مثل الإبلاغ المفرط أو الامتثال الصارم للعمليات.

تدريب ضد القيادة

ويتطلب فريق ابتكاري قائداً مدرباً وليس قائداً، ويسأل المدربون " ماذا لو " و " كيف يمكن لنا " بدلاً من " فعل ذلك " ، ويساعدون المهندسين على إزالة الغموض، ويربطون الأفكار، ويجدون الموارد، ويضعون جدولاً منتظماً يركز على الابتكار - وليس فقط تحديثات الحالة - حيث تستكشفون ما يثير المهندس وكيف يمكن أن تكون إمكاناتهم خلاقة.

إنشاء شبكات الابتكار

ويمكن للمديرين بناء مجتمع من الممارسات حول الابتكار: غيلد متعدد الأطراف يتقاسم التقنيات وينظم المناسبات ويدعو إلى التفكير الابتكاري، وتوفر هذه الشبكة الدعم من الأقران وتزيد الابتكار إلى ما يتجاوز أي فريق واحد، كما أنها تخلق قناة للتغلب على الحواجز المنهجية التي تعترض الابتكار، مثل السياسات القديمة أو الثغرات في الأدوات.

خاتمة

إن تعزيز الابتكار داخل أفرقة إدارة الهندسة ليس مبادرة لمرة واحدة بل انضباطاً مستمراً، بل يتطلب بذل جهود مدروسة لبناء السلامة النفسية وتخصيص موارد مخصصة، ووضع عمليات واضحة، وقياس النتائج التي تهمها، ويجب على القادة أن يصوغوا السلوكيات التي يرغبون في رؤيتها، ويحميوا وقت الاستكشاف، ويحتفلوا بالنجاحات والإخفاقات القيمة على حد سواء، وعندما يصبح الابتكار متجسداً في الثقافة الهندسية، لا تنتج الأفرقة منتجات أفضل، بل تبدأ في اختيار المواهب، وتعتمدين على تغييرات سوقية، وتستمر هذه المرحلة، وتعتمدين على نهجين على نهج ابتكارية طويلة.

]

" أفضل طريقة للتنبؤ بالمستقبل هي إيجاده " - كثيرا ما ينسب إلى بيتر دريكر، وهذا يعني بالنسبة لمديري الهندسة أن نظم البناء تنتج باستمرار حلولا خلاقة، بدلا من الأمل في حدوث ضربات من العباقرة أحيانا.

MIT Sloan Management Review] notes that engineering organizations that integrate innovation into their management practices see a 30% increase in project success rates. The data is clear: systematic innovation is a measurable, learnable capacity - and it starts with the choices engineering managers make every day.