Table of Contents
فهم النمو في ميندسيت الهندسة
وقد أصبح مفهوم عقلية النمو، الذي يقوده أخصائي ستانفورد النفسي كارول دويك، حجر الزاوية في الأفرقة الرفيعة الأداء، وفي سياق هندسي، يعني الأخذ بعقل النمو الاعتقاد بأن المهارات التقنية، وقدرات حل المشاكل، وكفاءات القيادة يمكن تطويرها من خلال الجهد والتعلم والثبات، وقد يعامل المهندسون الذين لديهم عقلية النمو جلسات تشويه الأعضاء كحلول، ويستعرضون الرموز على أنها فرص للتعلم، ويعانون في المشاريع.
فالزعماء الرئيسيون يقومون بدور فريد في زرع هذه الأفكار، خلافا لمديري الخطوط الأمامية الذين يركزون على المهام اليومية، وضعوا رؤية تقنية، وتأثروا بالقرارات المعمارية، وتوجهوا كبار المهندسين، وشكل سلوكهم واتصالهم بشكل مباشر سلامة الفريق النفسية واستعداده للمخاطر، وعندما يثبت المهندسون الرئيسيون أنهم أيضا يتعلمون عن طريق طرح الأسئلة، أو قبول عدم اليقين، أو تقاسم أخطائهم الخاصة، تطبيع النمو كعملية مستمرة.
وتظهر البحوث التي أجريت من عمل دويك والدراسات اللاحقة في السلوك التنظيمي أن الأفرقة التي تجسد عقلية النمو أكثر ابتكارا، وأكثر قدرة على النكسات، وأفضل في التعاون عبر التخصصات، مثلا، فإن مادة Harvard Business Review article تبرز كيف أن الشركات مثل مايكروسوفت وأطلسيون قد وضعت مبادئ استبقاء سريعة في سياقاتهم الهندسية.
دور القيادة الرئيسية
فالزعماء الرئيسيون ليسوا فقط كبار المساهمين؛ وهم مهندسون ثقافيون؛ ويمتد نفوذهم إلى ما هو أبعد من الجودة الرمزية إلى الطريقة التي ينظر بها الفريق إلى الجهود، والتغذية المرتدة، والفشل، ولتشجيع عقلية النمو، يجب على القادة الرئيسيين أن يصوغوا السلوكيات التي يريدون رؤيتها، وهذا يعني الاحتفال علناً بمعالم التعلم، والتماس النقد البناء، وإعادة تحديد مجالات النمو بدلاً من إلقاء اللوم.
وبدلا من القول إن هذه مشكلة صعبة لا يمكن إلا للخبراء حلها، يمكن أن يقولوا: " إن هذا تحد معقد سيمتد علينا جميعا - وهذا هو بالضبط نوع العمل الذي ننمو منه " ، فإن هذه اللغة تشير إلى أن المعلومات الجماعية للفريق يمكن أن تتوسع، كما أن القادة الرئيسيين يضعون النموذج لتبادل المعارف عن طريق تنظيم محادثات تقنية، وعقد حلقات عمل للتصميم التعاوني، والندوات الداخلية.
وعلاوة على ذلك، يعمل القادة الرئيسيون كعناصر عازلة بين الفريق الهندسي والضغوط الخارجية - مثل المواعيد النهائية الضيقة، أو متطلبات التحويل من المنتجات، أو المطالب التنفيذية، وهم، بحماية حيز الفريق للتجريب والتعلم، يكفلون عدم ازدحام مصفوفات الأداء القصيرة الأجل لتنمية المهارات على المدى الطويل، ويقال إن " بدلا من ذلك ننفق بصمة إضافية للحصول على هذا الحق والتعلم من العملية المعززة للقيم، إنما نكررها " .
الاستراتيجيات المتعلقة بالقادة الرئيسيين
تعزيز ثقافة التعلم
وقد تبنى ثقافة تعلم على ثلاثة أركان: التجارب، والسلامة النفسية، والاعتراف بالجهد، ويمكن للزعماء الرئيسيين أن يشجعوا على إجراء التجارب من خلال تخصيص وقت مخصص للمشاريع الجانبية، أو عمليات الاختراق، أو التحقيقات المتعلقة بإثبات المفاهيم، وقد يعني ذلك في " مباشرة " تشجيع المهندسين على استكشاف مكامن جديدة أو المساهمة في توسيع نطاق الموارد المفتوحة، وحتى عندما تفشل التجارب، ينبغي توثيق الدروس المستفادة وتقاسمها علنا.
إن السلامة النفسية أمر حاسم، إذ يجب أن يشعر المهندسون بالأمان لطرح الأسئلة " الإبهام " ، واقتراح أفكار نصف رسمية، أو الاعتراف بأنهم لا يعرفون شيئا، ويمكن للزعماء الرئيسيين أن يعززوا ذلك بأن يكونوا عرضة للخطر، فالاقتضاء " ليس لدي كل الأجوبة، ولكن أنا متحمس لفهم ذلك معا " يشكل مثالا قويا، وبالإضافة إلى ذلك، ينبغي للزعماء أن يدعوا بنشاط إلى أي سلوك يضفي العار أو يزيل الأسئلة، بل ويعززها، بل ويقتطف، بل ويقترضون، فضولون،
فالاعتراف هو الركيزة الثالثة، وهو تجاوز القياسات التقليدية مثل خطوط الشفرة أو العد حسب الطلب، بل الاعتراف بمعالم التعلم: شخص ما اتقن لغة جديدة لتنفيذ سمة، أو فريق يحسن تغطيته الاختبارية من خلال دراسة مكرسة، أو مهندس أجرى تحليلا شاملا لأسباب الجذور بعد وقوع حادث، ويمكن أن يكون الاعتراف بسيطا بقدر ما يكون الصراخ في قناة سلاك أو ذكرا في اجتماعات أسبوعية أكثر أهمية.
توفير التغذية البناءة
فالعودة هي محرك النمو، ولكن فقط عندما يتم تسليمها بفعالية، ويجب على القادة الرئيسيين أن يتقنوا فن التغذية المرتدة البناءة التي هي محددة وقابلة للتنفيذ، وتركز على العملية بدلا من القدرة على التفرغ، وبدلا من القول إن " انت لست جيدا في التدمير " ، فإن إعادة الهيكل إلى " لاحظت أنكم قضيتم الكثير من الوقت في طريق الأخشاب، وأن هناك أسلوبا يمكن أن يوف ِّر الوقت المحدد هو استخدام نقاط الانقطاع المشروطة " .
إن العمل العادي الذي تقوم به كل واحد على حدة هو فرصة رئيسية للتغذية على المعلومات، ولكن أيضا استعراضات الشفرة ومناقشات التصميم، وينبغي للزعماء الرئيسيين أن يدربوا أنفسهم وغيرهم من كبار المهندسين على تقديم تعليقات تشمل مجالات التعزيز والتحسين على السواء، وهذا يعني أن " وحدة الاختبار حلت المشكلة " ، بدلا من أن تحل هذه المشكلة.
ولإضفاء الطابع المؤسسي على التغذية المرتدة الموجهة نحو النمو، يمكن للقادة الرئيسيين تنفيذ نظم التغذية المرتدة من الأقران التي هي مجهولة الهوية ولكنها منظمة حول مواضيع النمو: " ما هي المهارة التي تعتقدون أنني أستطيع أن أطورها أكثر؟ " و " ما الذي تعلمتموه من أعمالي الأخيرة؟ " وهذا يطبيع تلقي التعليقات باعتبارها جزءا روتينيا من النمو، وليس علامة على عدم الكفاءة.
تشجيع التعاون وتبادل المعارف
والتعاون هو المكان الذي يتكون فيه فرادى مجمعات النمو من قدرة الفريق، وينبغي للزعماء الرئيسيين أن يخلقوا هياكل تجعل تبادل المعارف أمراً لا مفر منه، وعلى سبيل المثال، الجدول الزمني للدورات الأسبوعية " الغداء التعليمي " التي يعرض فيها مهندس موضوعاً استكشفوه مؤخراً، مثل استراتيجية جديدة لفهرسة قواعد البيانات، أو إطار للاختبار، أو حشرة تفككت بعد الصيد الطويل، وتسجيل هذه الدورات حتى يمكن لأعضاء فريق الأسينك أن يستفيدوا منها.
كما أن دورات البرمجة والبرمجة في مجال الغوغاء هي دورات قوية، فهي تجبر المهندسين على التعبير عن آرائهم، والتعلم من نهج الآخرين، وبناء فهم مشترك، ويمكن للزعماء الرئيسيين أن يصوغوا هذا الأمر بموازاة مع مهندسين أصغر سنا، ولكن من المهم أيضا أن يقترنوا مع الأقران لإثبات أن التعلم لا يتوقف أبدا، بالإضافة إلى تشجيع التعاون بين مختلف الوظائف: أن ينضم مهندسو الجبهة إلى مناقشات البنيان المعمارية والعكس على الآخر.
وثمة ممارسة فعالة أخرى تتمثل في إجراء محادثات تقنية داخلية مع تلف: الطلب من مقدمي العروض أن يتقاسموا لا نجاحهم فحسب، بل أيضاً الأهداف المميتة التي يواجهونها، وهذا يعلم أن المهندسين الذين اجتازوا عقبات، وأن الطريق إلى حل ما نادراً ما يكون خطياً، وتوثيق هذه المحادثات في ويكي مشترك أو مدونة، مما يخلق ذاكرة مؤسسية يمكن أن يتعلمها من جديد.
تنفيذ ممارسات النمو
تحديد الأهداف الإنمائية - التوجه
وكثيرا ما تركز إدارة الأداء التقليدية على أهداف النواتج: سمات السفينة N، وتقليص عدد الحشرات بنسبة X في المائة، وفي حين أن هذه القياسات هامة، فإنها يمكن أن تعزز دون قصد عقلية ثابتة إذا بدأ المهندسون في تجنب العمل الذي ينطوي على تحديات لحماية أعدادهم، وينبغي للزعماء الرئيسيين أن يوازن بين أهداف النواتج وأهداف التعلم، فعلى سبيل المثال، يمكن للمهندس أن يحدد هدفا " تنفيذ سمة تستخدم تكنولوجيا لم يسبق لها أن امتدت قبل " أو " إجراء استعراض تصميمي لنظام معقد " .
ويمكن تكييف أهداف برنامج " أوكسايف " (الأهداف والنتائج الرئيسية) بحيث تشمل أهداف التعلم، ويمكن أن يكون الهدف " تحسين قدرتنا على الاستجابة للحوادث " ، مع تحقيق نتائج رئيسية مثل " تدريبات على جدولين " و " إتاحة الوقت اللازم للاعتراف بالتنبيهات بنسبة 30 في المائة " .
الاحتفال بالحصى والتقدم
إن طقوس الاحتفال حاسمة، فهي تشير إلى قيم المنظمة، وتعيد تأكيد الفكر في النمو، وتحتفل بالرحلة، وليس الوجهة فحسب، وعندما يكمل الفريق سمة صعبة للغاية، وتعترف بالساعات الطويلة من التشويه، وحل المشاكل، والأساليب الجديدة التي اكتشفت، وتحتفل بالمهندس الذي يتعلم الأسابيع إطارا جديدا لنموذج الحل، حتى لو كان هذا النموذج قد اعتمد في نهاية المطاف.
ويمكن أن تشمل الاحتفالات المحددة جزءا من " الفوز بالأسبوع " في أماكن الانتظار، أو قناة مخصصة للزجاج والربح، أو " جائزة " شهرية لمهندس غير نهجه استنادا إلى معلومات جديدة، وينبغي أن تكون الجوائز مخففة ولكن ذات معنى، وتجنب ربطها بالمكافأة أو الترقيات مباشرة، كما يمكن أن يؤدي إلى الضغط.
إجراء عمليات إعادة النظر في التعليم
وكثيرا ما تركز عمليات إعادة النظر في المنظرات القياسية على تحسين العمليات، وفي حين أنها قيمة، يمكن تعزيزها بمعيار عقلي متطور، فبعد مشروع أو طبعة، تكرس الوقت تحديدا ل " ما الذي تعلمه كل عضو من أعضاء الفريق؟ " ، تبعد عن المهارات التقنية لتشمل أفكار التعاون، وتحسين الاتصالات، والنمو الشخصي، وتستخدم شكلا بسيطا: يتقاسم كل شخص شيئا واحدا تعلمه عن نفسه، أو قاعدة البيانات، أو الفريق، مما يعزز التعليم.
ويمكن للزعماء الرئيسيين أيضا أن ييسروا " عدم وجود تدابير " حيث لا يكون الهدف هو إيجاد خطأ بل انتزاع التعلمات النظامية، فعلى سبيل المثال، إذا أدى نشر ما إلى انقطاع الإنتاج، ينبغي التركيز على ما توجده من ثغرات في الرصد، وكيف يمكن تحسين عملية صنع القرار في الفريق، وما هي المهارات التي يمكن للفريق أن يطورها لمنع حدوث قضايا مماثلة، وتوثيق هذه التعلُّم ونشرها داخليا، مما يجعل من الآمن للآخرين الاعتراف بالفشل وتقاسمه.
التغلب على الشلالات المشتركة
وحتى مع حسن النوايا، فإن تعزيز عقلية النمو يمكن أن يتراجع، فالنقاط الشائعة تضفي على عقلية النمو بدافع من الاستقطاب لا هوادة فيه، وإذا لم يمد القادة إلا بالجهد دون معالجة الثغرات في المهارات أو تقديم توجيهات محددة، فإن المهندسين قد يصابون بالإحباط أو الإضرار بأدائهم، فعقل النمو يتطلب معرفة صادقة وغير مريحة بشأن المجالات التي تحتاج إلى تحسين، مقترنة باعتقادة بأن هذا التحسين ممكن.
وثمة مأزق آخر يتمثل في استخدام عقلية النمو كمبرر للعمل الإضافي، وإذا أُبلغ للمهندسين " فقط أن يبقوا على علم " دون دعم كاف أو موارد أو توجيه كاف، فإن النمو يتطلب الطاقة والوقت وضم النطاق النفسي، ويجب على القادة أن يكفلوا إدراج التعلم في يوم العمل، دون أن يضاف على رأس التوقعات القائمة، وتوفير الميزانية للدورات الدراسية، أو حضور المؤتمرات، أو تخصيص ساعات التعلم كل أسبوع.
وبالإضافة إلى ذلك، ينبغي أن يُعزز باستمرار من خلال النظم والطقوس والسلوك القيادي، إذا ما قام زعيم رئيسي بمعاقبة الفشل علناً أثناء المطالبة بقيمة التعلم، فإن الفريق سيشهد النفاق بسرعة، والاتساق بين الكلمات والإجراءات أمر أساسي.
وأخيرا، شاهدوا " فخ العقل المختلط " في أنفسكم، وحتى القادة الذين يفكرون في النمو يمكن أن يرتدون تفكيرا ثابتا بشأن قدراتهم الخاصة أو قدرات بعض أعضاء الفريق، ويمكن أن يساعد الارتداد الذاتي المنتظم، والتغذية المرتدة من 360 درجة، وهدف التعلم الشخصي القادة الرئيسيين على تكوين الفكر الذي يرغبون في غرسه.
قياس الأثر
كيف تعرفون ما إذا كانت جهودكم تعمل؟ إن المؤشرات النوعية والكمية يمكن أن تساعد، أما من الناحية النوعية، فيستمعون إلى التحولات في اللغة أثناء الاجتماعات، فهل يقول المهندسون " لا أستطيع أن أفعل ذلك بعد " بدلا من " لا أستطيع أن أفعل ذلك " ؟ وهل يتطوعون لمعالجة المهام غير المألوفة؟ وهل يطلبون ردود فعل أكثر من ذلك؟ إجراء دراسات استقصائية مجهولة تسأل عن السلامة النفسية، والاستعداد لاتخاذ المخاطر، وتصورات بشأن فرص التعلم.
وتظهر القياسات التي تُجرى كمياً، مثل عدد دورات تبادل المعارف الداخلية، والمشاركة في القراصنة، والوقت الذي يُنفق على أنشطة التعلم، وسجلات التعاقد، كما ترصد فترات التناوب في استعراض الشفرة، والاحتفاظ بالمعارف من خلال اختبارات بسيطة أو خرائط مهارات، وعلى المدى الطويل، يُقيَّم الاحتفاظ بالمهندسين ذوي القدرات العالية، ويُسرع في استخدامات الجديدة، وقدرة الفريق على اعتماد تكنولوجيات جديدة.
(ب) أن تُقدِّم موارد خارجية لقياس التقدم المحرز في هذا المجال، وتقدم منظمة " مينديت أشغال " () أدوات وتقييمات تستند إلى بحوث شركة Dweck، إضافة إلى استعراض دراسات الحالة من منظمات هندسية أخرى نفذت مبادرات تتعلق بعقلية النمو، مثل [(FLT:2]) كتيب عن أفكار النمو .
خاتمة
إن تعزيز عقلية النمو في ظل القيادة الرئيسية ليس مبادرة واحدة تناسب الجميع، بل يتطلب بذل جهود مدروسة ومستمرة لتشكيل الثقافة، وتقديم تعليقات عملية، وإنشاء نظم تحتفل بالتعلم، وعندما يُمثل القادة الرئيسيون ضعفاً، وتعطي الأولوية لتنمية المهارات على الناتج القصير الأجل، وبناء السلامة النفسية، تصبح الأفرقة الهندسية أكثر مرونة، ومبتكرة، وقابلة للتكيف، وفي مشهد تكنولوجي يتطور بصورة خاصة في برامج متطورة مثل " التوجيه " .