Table of Contents
فهم مؤسسة التحسين المستمر في سكال
ويتطلب التوسع في مبادرات التحسين المستمر عبر مواقع هندسية متعددة اتباع نهج مدروس ومنهجي يوازن بين التكيف المحلي، إذ تحقق العديد من المنظمات نجاحا مبكرا في أساليب الغسل أو السايغما في موقع واحد، فقط في الكفاح عند محاولة تكرار ذلك النجاح عبر شبكة من المواقع، ولا يكمن التحدي الأساسي في الأدوات نفسها، بل في الهياكل الأساسية التنظيمية اللازمة لدعم الاعتماد الواسع النطاق، بل إن أكثر منهجيات التحسين فعالية يمكن أن تفشل في تحقيق نتائج تتجاوز مجرد مكتب نموذجي.
الفرق بين مركز المعلومات المحلية والمتعددة المواقع
وكثيراً ما يعتمد التحسن المستمر في موقع واحد على القادة غير الرسميين، والأبطال المحليين، والاتصال المباشر، وعند التوسع إلى مواقع متعددة، تنهار هذه الآليات العضوية، وقد يكون لكل موقع ثقافته وأسلوبه الإداري وضغوطه التشغيلية، وقد تُلبي تقنية تعمل جيداً في مكان ما مقاومة أو تكون غير عملية في موقع آخر، ويتطلب النجاح في توسيع نطاقها إطاراً يحفظ المبادئ الأساسية للتمكين المستمر للموظفين والمرونة في الوقت نفسه.
دور القيادة في تحقيق التأقلم
فالالتزام بالقيادة هو أهم عامل في تحسين مستمر، إذ يجب على الرؤساء التنفيذيين ألا يؤيدوا المبادرة فحسب، بل أن يشاركوا بنشاط في تحديد الأولويات وإزالة العقبات ووضع النماذج للسلوك المرغوب فيه، وعندما يعامل القادة التحسين المستمر بوصفه برنامجا مؤقتا وليس قدرة دائمة، فإن المواقع تعود بسرعة إلى العادات القديمة، وقد تبين من دراسة أجراها ماكينزي أن 70 في المائة من برامج التحول تفشل، وغالبا ما تعزى إلى عدم وجود دعم إداري، ولتجنب هذا المصير، ينبغي أن يقوم القادة بإنشاء لجنة توجيهية مركزية.
بناء ثقافة التحسين المستمر
فالثقافة ليست شيئاً يمكن أن تستقره؛ بل يجب أن تزرع على مر الزمن، وهذا يعني في بيئة متعددة المواقع إيجاد طقوس ورموز مشتركة تعزز أهمية التحسين، فمثلاً، تستخدم شركات مثل تويوتا مواقع متعددة [(FLT:0)](أ) تُدعى إلى حدوث أحداث تُشارك فيها أفرقة من مختلف النباتات في مشكلة، وتساعد هذه الأحداث على بناء علاقات، وتنشر أفضل الممارسات، وتُظهر أن هذا التحسن.
الاستراتيجيات الرئيسية لتحسين مستويات المعيشة
ويتطلب النجاح في توسيع نطاق العمل مزيجا من التوحيد، ومواءمة الأهداف، والتعاون، والتكنولوجيا، وهذه الاستراتيجيات مترابطة، ويمكن لإهمال أي شخص أن يقوض الجهد برمته، وتوضح الفروع التالية الأساليب الأساسية لبناء برنامج تحسين مستمر قابل للاتساع.
توحيد العمليات الأساسية، التنفيذ المحلي
ولا يعني التوحيد إجبار كل موقع على إدارة عمليات متطابقة، بل يعني تحديد مجموعة مشتركة من المبادئ والمقاييس وأشكال الإبلاغ مع السماح لكل موقع بتكييف الأساليب مع سياقه المحدد، فعلى سبيل المثال، قد تحتاج الشركة إلى جميع المواقع لاستخدام نفس النموذج التحليلي لحل المشاكل (A3 أو DMAIC) والإبلاغ عن نفس مؤشرات الأداء الرئيسية (KPIs) شهريا.
وضع أهداف واضحة وقابلة للقياس
وينبغي أن تواكب الأهداف من مستوى الشركات إلى فرادى المواقع وأفرقة العمل، وعلى مستوى الشركات، قد يكون الهدف هو تخفيض النفايات بنسبة 15 في المائة على مدى سنتين، ثم يترجم كل موقع إلى أهداف محددة في موقع محدد استناداً إلى خط الأساس والفرص المتاحة له، وتتمثل الممارسة الجيدة في استخدام سجل متوازن لقياس الأداء يشمل القياسات التشغيلية (وقت الدورات، ومعدل العيوب)، والمقاييس المالية (تكلفة الوحدة الواحدة)، والمقاييس الثقافية (العملية الصحية).
تعزيز التعاون وتبادل المعارف عبر الموقع
ومن أكبر مزايا العملية المتعددة المواقع إمكانية التعلم من التنوع الداخلي، ولكن هذه الإمكانية لا تتحقق إلا عندما توجد آليات متعمدة للتقاسم، وإنشاء مجموعة من الممارسات لميسري التحسين المستمر، مع عقد مؤتمرات منتظمة للفيديو، ومستودع مشترك لدراسات الحالات الإفرادية، ومؤتمر قمة سنوي، وإقامة مواقع ذات عمليات مماثلة عند تنفيذ مشاريع التحسين المشتركة، واستخدام علاقات " مصنع للأخشاب " حيث تصبح منظمة أعلى أداء محركا للمواقع أقل.
تكنولوجيا الغضب للبيانات والاتصالات
أدوات تحليل البيانات المتكاملة يمكنها أن تخفض بشكل كبير من إحتكاكات التقديم، منصة التحسين المركزية تسمح لفرق توثيق المشاريع، تتبع التقدم، وتتبادل النتائج في الوقت الحقيقي، أدوات تحليل البيانات المتكاملة يمكنها أن تسحب تلقائياً بيانات الإنتاج من كل موقع وتبرز الشذوذ أو فرص التحسين، وبرمجيات الفيديو و التعاون تجعل الاجتماعات ذات كفاءة في الموقع، ومع ذلك التكنولوجيا أداة، لا يمكن أن تكون حلاً، يجب أن تُستخدم في الواقع شركات التأقلم مع العمليات
التغلب على التحديات المشتركة في التصعيد المتعدد المواقع
ولا يُستغنى عن أي جهد يُبذل دون عقبات، فالتحديات الأكثر تواتراً تكمن في السلوك البشري، والهيكل التنظيمي، وتخصيص الموارد، وتُتيح التنبؤ بهذه المسائل للزعماء التصدي لها على نحو استباقي.
مقاومة التغيير وكيفية التصدي له
ويقاوم الناس التغيير لأسباب عديدة: الخوف من فقدان السيطرة، والتشكيك في الأساليب الجديدة، أو مجرد الشعور بالارتياح إزاء الوضع الراهن، وفي بيئة متعددة المواقع، يمكن أن تتفاقم المقاومة إذا رأى الموظفون المبادرة على أنها ولاية من القمة إلى أسفل من المقر، ومن أجل التصدي لذلك، إشراك الموظفين على مستوى الموقع في تصميم خطة التوسيع، واستخدام المواقع التجريبية لإظهار النجاح، ثم تبادل المعتمدين المبكرين قصصهم مع مواقع النظراء.
تطبيق الممارسات غير المتسق
وحتى بعد التدريب، يمكن أن تنجرف الممارسات، وقد يتخطى أحد المواقع خطوة التحقق من الأسباب الجذرية، في حين لا يمكن للموقع الآخر أن يتبع التدابير المضادة، ويقوّض عدم الاتساق القدرة على مقارنة النتائج وتقاسم التعلم، ويحافظ على النزاهة، وينفذ نظاما منتظما لمراجعة الحسابات أو التقييم، ويمكن أن يكون ذلك تقييماً ذاتياً فصلياً من كل موقع، يليه استعراض أقران شامل لعدة مواقع، وليس الهدف هو معاقبة عدم الامتثال بل تحديد الثغرات وتقديم الدعم.
القيود على الموارد وتحديد الأولويات
فالتحسين المستمر يتطلب وقتاً وأحياناً استثماراً رأسمالياً، فالمواقع التي تكافح مع الإنتاج اليومي قد تُبعد أنشطة التحسين جانباً، ويجب أن يوضح القادة أن التحسين ليس إضافة اختيارية، بل هو جزء من عمل الجميع، ويتمثل أحد النهجين في حماية وقت التحسين المكرس، مثل عقد أربع ساعات أسبوعية لحل المشاكل، ويتمثل الآخر في توفير التمويل الأولي للمشاريع ذات الأثر الكبير، مع توقع إعادة استثمار الموارد.
دور التكنولوجيا والأدوات
فالتكنولوجيا تتيح السرعة والشفافية اللازمتين للتوسع، ولكن اختيار الأدوات المناسبة وإدماجها في العمل اليومي يشكل تحدياً يُستهان به في كثير من المنظمات، وتستكشف الأقسام الفرعية التالية كيفية تحقيق التوازن بين المركزية والمرونة المحلية وكيفية استخدام البيانات بفعالية.
المنصات المركزية ضد المرونة المحلية
ومن الأفضل إنشاء منبر واحد لتتبع المشاريع وإدارة الأفكار والإبلاغ عن ذلك من أجل توسيع نطاقه المتعدد المواقع لأنه يخلق مصدراً وحيداً للحقيقة، غير أنه ينبغي أن يكون من الممكن تشكيل المنبر على مستوى الموقع، فعلى سبيل المثال، قد يرغب الموقع في استخدام مصطلحاته الخاصة أو إضافة مجالات محددة، والمفتاح هو تحديد نموذج بيانات مشترك مع إتاحة وجهات نظر محددة في الموقع.
استخدام تحليل البيانات لقيادة المقررات
ويمكن للمحللين المتقدمين، بعد الانتقال إلى ما يتجاوز لوحات القياس البسيطة، أن يحددوا أنماطاً عبر المواقع تكون غير مرئية إلى موقع واحد، فعلى سبيل المثال، قد يكشف تحليل البيانات المتعلقة بالوقت المنخفض من جميع النباتات أن نموذجاً آلياً محدداً له مسألة منهجية لا توجد بها بيانات كافية للكشف عنها.() ويمكن وضع خرائط لمراقبة العمليات الإحصائية لرصد التباين عبر المواقع.() وعندما تظهر الشذوذات، يمكن للفريق المركزي إرسال الدعم لأغراض المراقبة.
دراسة حالة: توسيع نطاق CI عبر خمس مواقع تصنيع
وقرر مصنع للمعدات الصناعية متوسطة الحجم مع محطات في ثلاثة بلدان توسيع نطاق برنامج التحسين المستمر بعد تحقيق تخفيضات كبيرة في التكاليف في موقعها الرئيسي، وأنشأت الشركة فريقاً مركزياً لتحسين مستمر يتألف من خمسة أشخاص - مدير واحد، ومحللين للبيانات، ومدربين لتحسينها، وعمل هذا الفريق مع كل موقع على تنفيذ منهجية موحدة لحل المشاكل ومجموعة مشتركة من مؤشرات المعالجة الحاسوبية تشمل معدل العيوب والوقت في الدورة وحوادث السلامة.
وفي البداية، واجهت الشركة مقاومة من مديري المواقع الذين شعروا بأن استقلاليتهم مهددة، وقد رد الفريق المركزي بجعل الأشهر الستة الأولى فترة تعلم حيث يمكن للمواقع أن تجرب المنهجية دون ضغط، كما أنها قامت بحدث لمدة أسبوع kaizen] في كل موقع، واستهدفت مشكلة محددة ذات تأثير كبير، وولدت هذه الأحداث مكاسب سريعة - مثل تخفيض المصداقية بنسبة 30 في المائة.
وبعد سنة واحدة، حققت الشركة تخفيضا بنسبة 15 في المائة في النفايات في جميع المواقع وزيادة بنسبة 20 في المائة في الإنتاجية العامة، والأهم من ذلك، تضاعف عدد اقتراحات تحسين الموظفين، وارتفعت معدلات نجاح الموظفين، وكانت عوامل النجاح الرئيسية هي: (1) فريق مركزي مكرس يوفر التدريب بدلا من القيادة، (2) التركيز على المكاسب السريعة في الموقع لبناء الزخم، (3) لوحة رقمية للتشغيل أظهرت التقدم في جميع المواقع.
قياس نجاح مبادرات توسيع النطاق
فالتقييم ليس فقط بشأن تتبع النتائج، بل يتعلق بتوجيه عملية التقسيم نفسها، إذ تحتاج المنظمات إلى مزيج من المؤشرات الرائدة التي تنبئ بالنجاح في المستقبل ومؤشرات مُحدِثة تؤكد الأداء السابق.
المؤشرات الرائدة واللامعة
وتشمل المؤشرات الرائدة عدد الموظفين المدربين على أساليب حل المشاكل، ونسبة المشاريع التي تستخدم أدوات رسمية، وتواتر أنشطة التعاون عبر الموقع، وتوضح هذه التدابير ما إذا كان يجري بناء أساس التحسين، وتشمل مؤشرات التخلف تخفيض التكاليف، ومعدل الانقطاع، وارتياح العملاء، وكلتاهما هامتان، ولا تركز المجازفة المشتركة إلا على النتائج المالية في وقت مبكر، مما يمكن أن يؤدي إلى التفكير القصير الأجل.
رداء التغذية المستمر
فالتصنيف ليس عملية خطية، بل يتطلب تعديلا مستمرا على أساس ما هو عملي وما هو غير صحيح، كما أنه يتطلب إجراء دورة استعراض فصلية يعرض فيها كل موقع التقدم والتحديات والخطوات المقبلة على الفريق المركزي وقادة مواقع الأقران، ولا تستخدم هذه الاستعراضات كعمليات تقييمية وإنما كدورات تعاونية لحل المشاكل، بالإضافة إلى إجراء دراسة استقصائية سنوية عن " التحقق الصحي " للموظفين لقياس الاعتماد الثقافي، وينبغي أن تغذي التغذية المرتدة من هذه الحلقات مرة أخرى في استراتيجية التوسع.
خاتمة
(د) تحسين مستمر عبر مواقع هندسية متعددة يمكن تحقيقه عن طريق التخطيط المتأنق والقيادة الملتزمة والاستعداد للتعلم من النجاحات والفشل على حد سواء، والمفتاح هو تحقيق التوازن بين التوحيد والاستقلال المحلي، والاستثمار في التكنولوجيا التي تتيح الشفافية، وبناء ثقافة يكون فيها التحسين مسؤولية الجميع، والمنظمات التي تقترب من توسيع نطاق القدرة الطويلة الأجل بدلا من مشروع قصير الأجل، ستشهد مكاسب دائمة في الكفاءة والجودة والابتكار.