Table of Contents
فهم مؤسسات الثقافة العليا
إن ثقافة هندسية عالية الأداء لا تظهر بالصدفة، فهي تقوم على مجموعة من الأسس المحددة جيدا التي تشكل كيفية تعاون الأفرقة واتخاذ القرارات وقيمتها، وباعتبارك مهندسا رئيسيا، فإنكم في وضع فريد يسمح لكم بالتأثير على هذه المؤسسات ليس فقط في إطار فريقكم المباشر بل في جميع أنحاء المنظمة، وتستمد أكثر الثقافات دواما من الثقة والمساءلة والسلامة النفسية والشعور المشترك بالغرض، وتخلق هذه العناصر بيئة يسودها التفوق المستمر لدى المهندسين.
كشفت البحوث التي أجريت من مشروع (غوغل) أن السلامة النفسية هي أهم عامل في فعالية الفريق (الفريق العامل الأول) (الفريق (الكتابة) (الكتابة عن الفشل) (الرمز) (العملية التي يُحتمل أن تكون فيها الأعضاء آمنة للحديث، وتعترف بالأخطاء، وتتجاوز الافتراضات التي تحدّي تلك التي تعطي الأولوية للانسجام على مستوى سطح الأرض، وتُؤدّى على نحو ثابت إلى الغراء الذي يُصبحُ محاطِرُ بهِدُّةُ.
المساءلة في ثقافة عالية الأداء تعني امتلاك النتائج، وليس فقط المهام، بل يعني تحديد توقعات واضحة لجودة المدونة وموثوقية النظام، والجدول الزمني للإنجاز، ثم إعطاء الأفرقة الاستقلال الذاتي لتلبية تلك التوقعات، وتضافر الجهود عبر الفريق، وسواء كان الالتزام بتقليص وقت الاستجابة للحوادث أو تحسين وتيرة النشر، ينبغي أن يفهم الجميع كيف يربط عملهم اليومي بالأهداف التنظيمية الأكبر، وبدون هذه المواءمة، حتى المهندسين الموهوبين يمكن أن ينتقلوا إلى الصدارة.
استراتيجيات لبناء ثقافة هندسية قوية
تحديد قيم وتوقعات واضحة
فالقيم ليست مجردة من الملصقات على الجدار؛ فهي مرشحات صنع القرار التي ترشد السلوك تحت الضغط، بدءاً بتحديد ثلاثة إلى خمسة قيم هندسية أساسية مثل " البساطة على التعقيد " ، أو " كل شيء ممكن " ، أو " لا مثيل له " ، وينبغي أن تكون هذه القيم محددة بما يكفي للتأثير على عمليات استعراض الرموز، والقرارات المتعلقة بالهيكل، والتخطيط للطباعة.
تعزيز الاتصال المفتوح والسلامة النفسية
فالسلامة النفسية تتطلب أكثر من سياسة مفتوحة، وتتطلب هياكل متعمدة تطبيع الضعف والصراع البناء، وتنفذ عمليات تفتيش منتظمة واحدة على واحدة تتجاوز وضع المشاريع، بحيث تشمل النمو المهني والشواغل، وتستخدم قنوات التغذية المجهولة (مثل تقويمات نيكو أو أدوات إعادة النظر) لتؤكد المسائل السطحية التي قد لا تثار علنا، وتضع السلوك على أساس قبول أخطائك في اجتماعات الأفرقة.
تعزيز التعلم والابتكار المستمرين
كما أن ثقافة التعلم يجب أن تكون مقصودة، وأن تخصص وقت للمهندسين لاستكشاف التكنولوجيات الجديدة، والحضور في المؤتمرات، والمشاركة في المحادثات التقنية الداخلية، وإنشاء صندوق مخصص للإبداع يتيح للأفرقة الصغيرة العاملة أن ترسم أفكاراً أولية دون ضغط على مواعيد الإنتاج، كما أن المهندسين المبتدئين الذين لديهم كبار التوجيه، والتناوب في المسؤوليات المتعلقة باستعراضات الهيكل القيادي أو تغيير القادة في الدورات.
وضع معايير للتفوق التقني
فالثقافة لا تتعلق بالمهارات اللينة فحسب بل تتعلق أيضاً بالحرفية التقنية المتوقعة من كل مهندس، وتحديد المبادئ التوجيهية لنوعية الشفرة، والاختبار، والقابلية للملاحظة، والأمن، مثلاً، أن جميع السمات الجديدة تشمل اختبارات آلية تغطي مسارات السعادة والفشل، أو أن كل خدمة يجب أن تعرض قياسات الصحة والأداء، وأن تعقد مجالس استعراض هيكلية منتظمة تُنقَف فيها وثائق التصميم على هذه المعايير.
بناء أفرقة شاملة وضئيلة
فالأفرقة المعنية بالتنوع تؤدي إلى نتائج أفضل لأنها تحقق مجموعة أوسع من وجهات النظر لحل المشاكل، ويعني الإدماج ضمان تكافؤ فرص كل عضو في الفريق، والتأثير، والاعتراف، واستعراض عمليات التوظيف الخاصة بك من أجل التحيز: استخدام المقابلات المنظمة، وتنوع أفرقة المقابلات، واستئناف عمليات الاستعراض، والقيام بمسارات الدعوة على متنها التي تقلل من متلازمة الصوت المختلط، والتي كثيرا ما تشعر بها المجموعات الممثلة تمثيلا ناقصا، وتوفير الرعاية من أجل البيئة العالية.
Create Feedback Loops and Celebrate Wins
فالاسترجاع هو الوقود الذي يدفع إلى التحسين المستمر، ووضع آفاق انتعاشية منتظمة لا تدرس الديناميات المشتركة بين الأشخاص فحسب، بل أيضا استخدام أطر منظمة مثل البداية/التوقيف/العقد أو 4Ls (الذات، والتعلم، والعجز، والمدة طويلة) كما أن الاحتفالات، تخلق طقوساً: قناة أسبوعية للزجاج، يوم عمل شهري للهبوط،
قيادة الثقافة كمهندس رئيسي
نموذج السلوك الذي تتوقعه
إن أردت ثقافة استعراضات شاملة، فستكون أول من يقدم استعراضات مفصلة ومحترمة، إذا أردت أن تُظهر سلامة السلوك النفسي،
أعضاء فريق التوجيه والقوى العاملة
فالتوجيه ليس فقط بشأن تقاسم المعرفة، وإنما يتعلق ببناء الجيل القادم من القادة، حيث إن من شأن توفير التدريب للمهندسين على أساس واحد على القيادة التقنية ومهارات الاتصال والنمو الوظيفي، وأن يُمنح المندوبون زمام المشاريع الحيوية للقادة الناشئين، ويوفرون التوجيه وليس الإدارة الدقيقة، وعندما يشعر عضو الفريق بأنه ليس متهوراً، يعاملونه كلحظة تدريس ويحميهم من التخلف التنظيمي، ويمكِّنهم من اتخاذ قرارات على أقل مستوى ممكن.
التحديات التنظيمية
كما أنكم كمهندس رئيسي، أنتم تعملون كدرع بين الفريق والضغوط التنظيمية، هذا يعني عدم وجود مواعيد نهائية غير واقعية، ودفعكم إلى الظهور في مكان مشرق، وترجمة طلبات العمل إلى خطط تقنية قابلة للتحقيق، وعندما تدفع القيادة إلى السرعة على الجودة، يجب أن تُوضحوا التكلفة الطويلة الأجل للديون التقنية من حيث فهمهم، مثل زيادة معدلات الحوادث، وتباطؤ سرعة التركيز، وزيادة تكاليف الصيانة.
Dr Cross-Team Alignment
إن ثقافات الأداء العالية تتجاوز فريقا واحدا، وباعتبارك مهندسا رئيسيا، فإنكم تتحملون مسؤولية نشر أفضل الممارسات في جميع أنحاء المنظمة، وتنشئون مجتمعات من الممارسات في مجالات مثل الاختبار، والاستجابة للحوادث، أو الأجهزة، وتتقاسمون المحادثات الداخلية، وتوثقون، وتستعينون بأفرقة أخرى، وتنشئون شبكات غير رسمية يمكن فيها للمهندسين من مختلف الأفرقة أن يناقشوا الأنماط ونقاط الألم، وعندما يقوم فريق بحل مشكلة مشتركة (مثل تحسين هيكل مكافحة التكثبيتات الأمراض).
قياس واستمرار ثقافة عالية الأداء
القياسات الكمية والمؤهلة
"الثقافة يمكن أن تُقاس، و يجب أن تُستخدم مزيج من القياسات الكمية والنوعية لتتبع الصحة" "المؤشرات الكمية تشمل قياسات "دورا" "التردد، وقت التغيير، معدل الفشل، وقت إعادة الخدمة"
كوادر الذكاء المنتظمة
إنّها تُستخدم إطارًا منظمًا مثل برنامج (العمل، الأداء، النشاط، الاتصال، الكفاءة، التدفق) من برنامج (مايكروسوفت) للبحث، عقد اجتماعات على مستوى التسلسل لسماع وجهات نظر غير مُستشفاة من أعضاء الفريق خارج تقاريركم المباشرة، بعد كل ربع، إصدار تقرير تذكاري قصير يُبرز مجالات التحسين والمجالات المثيرة للقلق.
الممارسات المعدلة القائمة على التغذية
فالاسترجاع غير مجد بدون إجراء، وعندما تجمعون الأفكار، تعطي الأولوية لعدد قليل من التغييرات العملية، وتعبرون عن الأساس المنطقي، فعلى سبيل المثال، إذا أبلغ المهندسون أن الديون التقنية تحجب سرعة نشاطهم، أو تنفذون مخططاً مخصصاً لخفض الديون، أو تضعون ميزانية " وقت التحسين " ، وإذا ما ظهرت مسائل الإدماج، أو تنقحون عملية المقابلات أو تبدأ التدريب على التحيز غير المدروس للمقابلات، وبعد إجراء تغييرات، فإن الفريق يطلب من جديد شرح الوضع المحسن.
الالتزامات الطويلة الأجل تجاه الثقافة
إن الحفاظ على ثقافة عالية الأداء يتطلب انضباطا طويل الأجل، خاصة وأن الفريق ينمو أو يواجه تغييرا تنظيميا، ويجب أن تكون هناك عقود جديدة مع الثقافة ذات الأولوية، وأن تعتبر برنامج " صديق للثقافة " ، حيث يقوم المهندسون الحاليون بتوجيه الوافدين الجدد على القيم والممارسات، وعندما تحدث تغييرات في القيادة، تعزز الأسس الثقافية في تفاعلكم مع المديرين الجدد، وتتحقق الاحتفالات الناجحة في سنة واحدة.
إن بناء وريادة ثقافة هندسية عالية الأداء هو أحد أكثر الجوانب تحديا ومكافأة لدور المهندس الرئيسي، ويقتضي ذلك مصداقية تقنية، وذكاء عاطفي، والتزاما لا يتزعزع بالقيم التي تدفع إلى هندسة كبيرة، وبتحديد أسس واضحة، وتنفيذ استراتيجيات مدروسة، ونموذج سلوك القيادة، وقياس التقدم على مر الزمن، يمكن أن تهيئ بيئة يزدهر فيها المهندسون، ويزدهر فيها الابتكار ويزدهر فيها، ويتبعون نتائج مشاريع الأعمال.