وضع نماذج الكفاءة لمديري الهندسة النُظمية

The Strategic Value of Competency Models for Systems Engineering Leadership

وفي المنظمات التقنية المعقدة، يعمل مدير هندسة النظم في تقاطع المعارف التقنية العميقة، والتنسيق بين الوظائف، والاستراتيجية التنظيمية، وبدون مجموعة محددة بوضوح من الكفاءات، فإن المنظمات تخاطر بسوء تطابق الاستئجار، والجهود الإنمائية غير المركزة، والأداء القيادي المتسق، وتحل نماذج الكفاءة هذا الأمر بتوفير مخطط منظم يستند إلى الأدلة للمعرفة والمهارات والسلوك الذي يميز بين البرامج الفعالة لهندسة النظم.

إن الانضباط الهندسي للنظم ذاته هو في جوهره تكاملي، ويتطلب من المديرين الإشراف على دورة حياة النظم المعقدة بأكملها، مع الموازنة بين المفاضلات بين التكلفة والجداول الزمنية والأداء والمخاطر، ويكفل نموذج الكفاءة المصمم خصيصا لهذا السياق تقييم المديرين وتطويرهم وفقا للمعايير التي تعكس المطالب الفريدة للدور، بدلا من الأطر العامة للقيادة، وباستخدام هذه النماذج، يمكن للمنظمات أن تغلق بصورة منهجية الثغرات في المهارات، وتعزز خطوط التعاقب، وتحسن نتائج المشاريع.

ما هو نموذج كفاءة مدير الهندسة؟

ونموذج الكفاءة هو مجموعة من السلوكيات الملاحظـة والمعرفة التقنية والخصائص الشخصية التي لها أهمية حاسمة في الأداء الفعال في دور محدد، وبالنسبة لمديري هندسة النظم، فإن هذه النماذج تشمل عادة ما يتراوح بين خمس وثماني مجموعات من مجموعات الكفاءات الأساسية، تتضمن كل منها عدة مؤشرات سلوكية، وعلى عكس وصف وظيفي بسيط، يوفر نموذج الكفاءة مقياساً مستمراً للتنمية - بدءاً من كفاءة العاملين في مرحلة مبكرة إلى درجة الماجستيرية من مستوى الخبراء.

وقد وضعت منظمات مثل المجلس الدولي لهندسة النظم أطراً شاملة للكفاءة يمكن تكييفها لأداء أدوار الإدارة، ومنها مثلاً إطار الكفاءة الذي وضعه المعهد الوطني للهندسة والنظائر التقنية، والتفكير في النظم، ومنظور دورة الحياة، وإدارة أصحاب المصلحة.() ويوسع نموذج الكفاءة للمديرين هذه الكفاءات التقنية بقدرات استراتيجية ومالية وقائمة على قيادة الناس.

ويتمثل الفرق الرئيسي بين نموذج الكفاءة لمهندس أقدم مقابل مدير في التحول من مهارات فرادى المساهمين إلى تمكين الآخرين وتوجيه عملهم، وفي حين أن مهندسا أقدم قد يتفوق في تصميم النظم أو وضع النماذج، يجب على المدير أيضا أن يستأجر، وأن يرشد، وأن يتصل عبر الحدود التنظيمية، وأن يتفاوض على الأولويات، وأن يدفع إلى التحسين المستمر في كيفية عمل الفريق.

مجموعات الكفاءة الأساسية لمديري الهندسة

وتنظم النماذج الفعالة الكفاءات في مجموعات منطقية تعكس الطابع المتعدد الأبعاد للدور، وتُضاف إلى ذلك المجموعات الأساسية، التي تتميز كل منها بسلوك تمثيلي ومستويات كفاءة.

القيادة في مجال النظم التقنية

وتعالج هذه المجموعة قدرة المدير على توجيه القرارات التقنية دون أن يصبح هو الجهة الوحيدة التي تتخذ القرارات، وتشمل اختصاصات مثل التفكير في النظم، وإدارة المتطلبات، وتطوير الهياكل، والتحقق، والتحقق، والتحقق، وإدارة المخاطر، ويجب أن يكون المدير قادراً على تيسير تحليلات المفاضلة، وضمان أن تكون القرارات التقنية متسقة مع الغرض المقصود من النظام، والحفاظ على المصداقية التقنية مع الفريق الهندسي، مثلاً، ينبغي أن يكون المدير قادراً على الاعتراف بجزء من الاحتياجات من البرمجيات وقيادة عملية تسوية منظمة.

الاستراتيجية والأعمال التجارية

ويعمل مديرو هندسة النظم في حدود الميزانية والجدول الزمني اللذين كثيرا ما يرتبطان بنتائج الأعمال، وتشمل هذه المجموعة التخطيط المالي، وتخصيص الموارد، وتطوير القضايا التجارية، ومواءمة العمل الهندسي مع الاستراتيجية التنظيمية، وينبغي للمديرين أن يفهموا كيف يسهم برنامجهم في تحقيق أهداف الحافظة، وأن يكونوا قادرين على توضيح قيمة الاستثمارات الهندسية للنظم بالنسبة لأصحاب المصلحة غير التقنيين، وتشمل المقارنات هنا تقدير التكاليف، وإدارة القيمة المكتسبة، ورسم الطرق التكنولوجية الناجحة.

إدارة الاتصالات وأصحاب المصلحة

ويتفاعل مديرو هندسة النظم مع مختلف المجموعات: المهندسون، ومديرو البرامج، والزبائن، والموردون، والهيئات التنظيمية، والقيادة العليا، وتشمل هذه المجموعة الاستماع النشط، والاتصال الكتابي والشفوي الواضح، وتسوية المنازعات، والقدرة على تكييف الرسائل مع مختلف الجماهير، ويترجم السلوك الرئيسي المفاهيم التقنية المعقدة إلى معلومات عن درجة اتخاذ القرارات بالنسبة للمديرين التنفيذيين، وبالإضافة إلى ذلك، كثيرا ما يكون بناء الثقة مع أصحاب المصلحة الخارجيين - خاصة في سياقات الحكم أو الدفاع - المتوسط هو الذي يتنافس فيه على الدبلوماسية والشفافية.

القيادة الشعبية وتنمية الأفرقة

وتركز هذه المجموعة على بناء الفريق وتحفيزه وتطويره، وتشمل الاختصاصات التوظيف والالتحاق به، وإدارة الأداء، والتدريب، والتطوير الوظيفي، وتعزيز الإدماج، والامتياز الفعال، وكثيرا ما تكون أفرقة هندسة النظم متعددة التخصصات، بحيث يتعين على المدير أن يهيئ بيئة يتعاون فيها المهندسون ذوو التخصصات المختلفة تعاونا فعالا، ويشمل ذلك أيضا تحديد قادة المستقبل وإعدادهم لزيادة المسؤولية.

مشكلة العُشب واتخاذ القرار تحت الظلم

إن مشاريع هندسة النظم معقدة وغير مؤكدة في جوهرها، وهذه المجموعة تستوعب قدرة المدير على تشكيل المشاكل الغامضة، وجمع وتحليل البيانات، واتخاذ القرارات التي لا تتوفر فيها معلومات كاملة، والتكيف مع ظهور معلومات جديدة، وتشمل أوجه الكفاءة تحليل الأسباب الجذرية، وأساليب الدراسة التجارية، وتصميم التجارب، والتفسير البيزي، كما يجب على المدير أن يعزز ثقافة يشعر الفريق فيها بالأمان من أجل إثارة المسائل في وقت مبكر.

العملية والتحسين المستمر

والمديرون مسؤولون عن كفاءة العمليات الهندسية ونوعيتها، وتشمل هذه المجموعة الكفاءات في أطر إدارة المشاريع (مثلا، أغيل، وواترفال، الهجين)، وإدارة التشكيلات، وتصميم العمليات، وتطبيق المبادئ التساهلية، وينبغي للمدير أن يكون قادرا على تحديد اختناقات العمليات، وتنفيذ التحسينات، وضمان فعالية الإدارة الهندسية دون أن تكون بيروقراطية مفرطة، وفهم كيفية تحقيق التوازن بين الالتزام بالعملية والابتكار هو سمة بارزة من سمات الكفاءة هذه.

وضع نموذج للمنافسة: عملية تدريجية

ويتطلب بناء نموذج قوي نهجا منهجيا يدمج تحليل الوظائف، ومدخلات أصحاب المصلحة، والتحقق من صحتها، وترسم الخطوات التالية طريقة مثبتة تستخدمها المنظمات تتراوح بين الفضاء الجوي وتكنولوجيا المعلومات.

الخطوة 1: إجراء تحليل الوظائف

بداية بجمع معلومات مفصلة عن دور مدير هندسة النظم، واستخدام أساليب مثل المقابلات، ومجموعات التركيز، والظل الوظيفي، واستعراض توصيفات الوظائف القائمة، والهدف هو تحديد المسؤوليات الرئيسية، والتحديات النموذجية، والسياق الذي يعمل فيه الدور، مثلا، يمكن لمدير برنامج دفاعي أن يمضي وقتا كبيرا في الامتثال والتحقق، في حين أن المدير الذي يبدأ في البداية قد يركز بدرجة أكبر على سرعة تحديد الأولويات والقيود على الموارد.

الخطوة 2: الأطر والمعايير الصناعية القائمة

وبدلا من البدء من الصفر، قام استعراض نماذج الكفاءة التي وضعها المعهد الوطني للإحصاء، والمعهد الأوروبي للتعلم، والشركات الرائدة في قطاعكم، ورسم تعريفات كفاءتها على مجموعة التكنولوجيا المحددة في منظمتكم، ودورة حياة المشاريع، والثقافة، مما يكفل أن يكون نموذجكم مرتكزا على أفضل الممارسات في مجال الصناعة ويقلل من خطر فقدان القدرات الحيوية، كما أنه ييسر وضع معايير مرجعية للأقران.

الخطوة 3: أصحاب المصلحة المنخرطون

(ب) عقد فريق عامل يضم مديري هندسة النظم الحاليين وكبار المهندسين وموظفي الموارد البشرية والمقدمين التنفيذيين، واستخدام حلقات عمل لصياغة مجموعات الكفاءة ومؤشرات السلوك، وطلب من المشاركين ترتيب الكفاءات حسب الأهمية وتحديد الثغرات في مجلس المواهب الحالي، وتبني هذه الخطوة عملية الشراء، وتضمن أن يعكس النموذج احتياجات العالم الحقيقي، ومن المهم بوجه خاص إشراك المديرين من المجموعات الممثلة تمثيلا ناقصا لتجنب التحيز في النموذج.

الخطوة 4: تحديد المؤشرات السلوكية ومستويات الكفاءة

وبالنسبة لكل كفاءة، يُشطب مؤشر سلوكي قابل للملاحظة ويمكن قياسه بحيث يشمل مستويات متعددة من الكفاءة من " الوعي " إلى " الخبرة " أو من " المستوى ١ " إلى " المستوى ٥ " ، مثلا، بالنسبة للنظم، قد يكون مؤشرا من المستوى ٣ هو: " تحليل المفاضلات بين مختلف النظم الفرعية " ، ويوصي بإيجاد حلول توازن بين التكاليف والجداول والأداءات المحددة الحد الأدنى " .

الخطوة 5: تقييم النموذج

اختبار مشروع النموذج مع جمهور أوسع من خلال الدراسات الاستقصائية أو مجموعات التركيز أو حالات الاستخدام التجريبي، وطلب من المشاركين استخدام النموذج لتقييم أنفسهم وتقديم معلومات عن الوضوح والصلة واكتماله، وكذلك إجراء عملية تحقق إحصائية عن طريق ربط تقييم الكفاءة بمقاييس الأداء مثل معدلات نجاح المشاريع أو الاحتفاظ بالفريق أو رضا أصحاب المصلحة، وإعادة النظر في النموذج القائم على البيانات، والتقدير أمر حاسم بالنسبة للمصداقية والتعيين القانوني.

الخطوة 6: إنشاء أدوات تنفيذ

وضع مواد سهلة الاستعمال: دفتر للكفاءة مع التعاريف والأمثلة، وأدلة المقابلات، ونماذج التقييم الذاتي، وصحائف تخطيط التنمية، وكتابة معلومات مفصّلة، وإدماج النموذج في استعراضات أداء نظام إدارة المواهب، وخطط التنمية، ومعايير الترقية، وسجلات التوظيف، وتوفير التدريب للمديرين وموظفي الموارد البشرية بشأن كيفية استخدام النموذج بصورة متسقة.

الخطوة 7: إصدار واستكمال

ولا تكون نماذج الكفاءة ثابتة، فمع تطور التكنولوجيا وتحول الاستراتيجيات التنظيمية، تستعرض النموذج سنويا، وتنظر في التنقيحات الرئيسية كل ثلاث إلى خمس سنوات، وتتتبع بيانات الاستخدام وتجمع المعلومات المستقاة من المستعملين، وهذا يضمن استمرار أهمية النموذج ويواصل دفع السلوك المرغوب فيه.

أساليب التقييم لقياس الكفاءة

وبمجرد وضع نموذج للكفاءة، تحتاج المنظمات إلى طرق موثوقة لتقييم الكفاءة، ويمكن استخدام عدة طرق، على نحو مثالي، في الجمع بين بعضها البعض.

المقابلات المتعلقة بالأحداث السلوكية

وتطالب هذه المقابلات المنظمة المرشحين أو الموظفين بشرح حالات وإجراءات ونتائج الماضي المحددة، ويخضع المستجوبون المتدربون للإثبات على الكفاءات المستهدفة، وتتوقع المقابلات المتعلقة بالأحداث السلوكية كثيراً من الأداء في المستقبل عندما تجرى بشكل متسق.

التغذية المغذية المتعددة الأطقم

ويعطي جمع المعلومات من المشرفين، ومن الأقران، والتقارير المباشرة، وأصحاب المصلحة نظرة على سلوك المدير على 360 درجة، مما يقلل من التحيز الفردي ويسلط الضوء على البقع العمياء، وبالنسبة لمديري هندسة النظم، بما في ذلك مدخلات من مديري البرامج والعملاء، يمكن أن يكشفوا عن كفاءات غير واضحة في الفريق الهندسي.

المحاكاة ودراسات الحالات الإفرادية

وتتيح التدريبات القائمة على سيناريو، مثل اتخاذ قرار بشأن المقايضة تحت ضغط الميزانية أو محاكاة تفاوضية لأصحاب المصلحة، للمقيمين مراقبة الكفاءات في العمل، ويمكن استخدام هذه الممارسات في مراكز التقييم أو كجزء من برامج تنمية القيادة.

التقييم الذاتي القائم على الكفاءة

ويقيم الموظفون أنفسهم ضد النموذج ويضعون خططا إنمائية، وفي حين أن التقييم الذاتي وحده يمكن أن يكون غير موثوق به، فإنه يعزز الوعي الذاتي وملكية النمو، وعندما يقترن ذلك بمحادثات معايرة المديرين، يصبح أداة قوية.

التحديات المشتركة وكيفية التغلب عليها

ولا يوجد عقبات أمام تنفيذ نماذج الكفاءة في المنظمات الهندسية للنظم، إذ أن إدراك هذه التحديات وإعداد التخفيفات يزيد من احتمال النجاح.

رد فعل القادة التقنيين

وقد يعتبر بعض كبار المهندسين والمديرين نماذج للكفاءة بيروقراطية أو مخفضة، وقد يجادلون بأن القيادة معقدة للغاية بحيث يمكن أن تُدرج في قائمة مرجعية، ولمكافحة ذلك، يشارك فيها زعماء تقنيون محترمون في تصميم النموذج، ويؤكدون أن الهدف هو توفير لغة مشتركة، وليس التبسيط المفرط، وأن البيانات الحالية تبين كيف أن المنظمات القائمة على الكفاءة تفوق أداء المشاريع والاحتفاظ بالمواهب.

النماذج العامة المفرطة

وإذا كان النموذج واسعا جدا، فإنه يفقد أهميته بالنسبة لمديري هندسة النظم، ويمنع ذلك من خلال ضمان أن تكون الكفاءات التقنية محددة بما يكفي للتمييز بين مدير جيد وكبير في سياقكم، وتجنب الكفاءات القيادية العامة مثل " الاتصال " دون مؤشرات تعكس البيئة الهندسية للنظم (مثلا " تحويل متطلبات النظام إلى مهام قابلة للتنفيذ بالنسبة للفرعيات الفرعية " ).

تطبيقات غير متسقة

ودون تدريب صارم، يجوز للمديرين تطبيق النموذج بشكل غير متسق أثناء استعراضات الأداء أو التوظيف، وتوفير دورات معادلة حيث يمارس القائمون على التقييم التمرين باستخدام سلوكيات المثالية، وإنشاء عملية لإصدار شهادات للمقيمين الذين سيستخدمون النموذج لاتخاذ قرارات ذات استيلاءات عالية.

عدم التكامل مع العمليات القائمة

ولا فائدة من نماذج الكفاءة التي تُقام على الجرف، بل يجب أن تُدرج في دورة حياة المواهب الكاملة: التوظيف، والالتحاق، والتعلم والتطوير، وإدارة الأداء، والتخطيط لتعاقب الموظفين، والملكية للشركاء في الأعمال التجارية والزعماء الهندسيين في مجال الموارد البشرية لضمان اتخاذ الإجراءات اللازمة.

The Business Case for Competency Models in Systems Engineering

ويسفر الاستثمار في تطوير نماذج الكفاءة عن عائدات قابلة للقياس، إذ تفيد المنظمات التي تنفذ هذه النماذج عن تحسينات في نوعية التوظيف، والإسراع في الدخول، والتنمية الأكثر استهدافا، والاستعداد للترقية، وبالنسبة لمديري الهندسة النظمية على وجه التحديد، تساعد نماذج الكفاءة على الحد من ظاهرة " مدير الحوادث " - حيث يجري ترقية المهندسين الممتازين دون المهارات القيادية اللازمة، كما يدعم نموذج مصمم تصميما جيدا التنوع والإدماج بالتركيز على السلوكيات القابلة للملاحظة بدلا من الانطباعات الذاتية.

وعلاوة على ذلك، ففي صناعات مثل الفضاء الجوي، والدفاع، والسيارات التي تتسم فيها هندسة النظم بأهمية حاسمة بالنسبة للسلامة ونجاح البعثة، حيث يؤثر المديرون المختصون تأثيرا مباشرا على جودة المنتجات وإدارة المخاطر.() وقدرت الهيئة الوطنية لإحصاءات الطاقة على النمو المنتظم لزعماء النظم التنافسية على تطوير قائم على الكفاءة يسهم في ارتفاع أداء المشاريع وانخفاض معدلات الأخطاء.() وفي عصر يزداد فيه التعقيد والتحول الرقمي، تكون القدرة على النمو المنهجي لقوى الهندسة المتفوقة.

خاتمة

فوضع نماذج للكفاءات لمديري هندسة النظم ليس عملية لمرة واحدة بل قدرة استراتيجية مستمرة، إذ إن المنظمات، بتحديدها للكفاءات التقنية والقيادية والأعمال التجارية المحددة المطلوبة، قد ترسي أساساً لتعيين الأشخاص المناسبين، وتطويرهم بفعالية، والاحتفاظ بالمواهب العليا، وعملية بناء النموذج الذي يقوم بدور أصحاب المصلحة، وتحليل الدور، والتحقق من اتساق المؤشرات ووضوحها في المنظمة.