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Comprendiendo el punto de vista del crecimiento en la ingeniería
El concepto de una mentalidad de crecimiento, pionero por el psicólogo de Stanford Carol Dweck, se ha convertido en una piedra angular de equipos de alto rendimiento. En un contexto de ingeniería, una mentalidad de crecimiento significa creer que las habilidades técnicas, habilidades de solución de problemas y competencias de liderazgo pueden desarrollarse mediante el esfuerzo, el aprendizaje y la persistencia.Los ingenieros con una mentalidad de crecimiento tratan las sesiones de descomposición como rompecabezas para resolver, revisiones de código como puntos de aprendizaje y falla de proyecto.
Los líderes principales juegan un papel único en la cultivación de esta mentalidad. A diferencia de los directivos de primera línea que se centran en tareas cotidianas, los principales líderes establecen la visión técnica, influyen en las decisiones arquitectónicas y mentores de ingenieros de alto nivel. Su comportamiento y comunicación moldean directamente la seguridad psicológica y la voluntad del equipo de asumir riesgos. Cuando los ingenieros principales demuestran que también están aprendiendo – haciendo preguntas, admitiendo incertidumbre o compartiendo sus propios errores – normalizan el crecimiento como un proceso continuo.
La investigación del trabajo de Dweck y estudios posteriores sobre el comportamiento organizativo demuestra que los equipos que abrazan una mentalidad de crecimiento son más innovadores, resistentes a retrocesos y mejor colaborando en las disciplinas. Por ejemplo, un artículo de revisión empresarial Harvard destaca cómo las empresas como Microsoft y Atlas han incorporado los principios de mentalidad de crecimiento rápidamente en sus culturas de ingeniería, lo que conduce a una mayor flexibilidad de la adopción de nuevas tecnologías
El papel de la dirección principal
Los líderes principales no son sólo los contribuyentes individuales de alto nivel; son arquitectos culturales. Su influencia se extiende más allá de la calidad del código a cómo el equipo percibe esfuerzo, retroalimentación y fracaso. Para fomentar una mentalidad de crecimiento, los líderes principales deben modelar los comportamientos que quieren ver. Esto significa celebrar públicamente los hitos de aprendizaje, buscar crítica constructiva y reorganizar el proyecto post-mortems como oportunidades para identificar áreas de crecimiento en lugar de atribuir culpa.
Una de las herramientas más poderosas que tiene un líder principal es la forma en que enmarcan desafíos. En lugar de decir, "Este es un problema difícil que sólo los expertos pueden resolver", pueden decir, "Este es un desafío complejo que nos extenderá a todos — y eso es exactamente el tipo de trabajo que crecemos."Este cambio de idioma indica que la inteligencia colectiva del equipo puede ampliar.
Además, los principales líderes actúan como buffers entre el equipo de ingeniería y las presiones externas, como plazos estrictos, cambios de requisitos de producto o demandas ejecutivas. Al proteger el espacio del equipo para la experimentación y el aprendizaje, aseguran que las métricas de rendimiento a corto plazo no se agotan el desarrollo de habilidades a largo plazo. Un director que dice, “Prefiero que gastamos una impresión extra para obtener este derecho y aprender del proceso que apresurar y repetir los valores de crecimiento.
Estrategias para los líderes principales
Promover una cultura de aprendizaje
Una cultura de aprendizaje se construye en tres pilares: experimentación, seguridad psicológica y reconocimiento del esfuerzo. Los líderes principales pueden promover la experimentación al dejar de lado tiempo dedicado para proyectos paralelos, hackathons, o pruebas de contacto investigaciones. En Directus, esto podría significar el estímulo a los ingenieros para explorar nuevas integraciones o contribuir a extensiones de código abierto. Incluso cuando los experimentos se obtienen, las lecciones aprendidas deben ser documentadas y compartidas abiertamente.
La seguridad psicológica es crítica. Los ingenieros deben sentirse seguros de hacer preguntas “deber”, proponer ideas de media forma, o admitir que no saben algo. Los líderes principales pueden fomentar esto al ser vulnerables. Admitir “No tengo todas las respuestas, pero estoy emocionado de resolver esto juntos” establece un poderoso ejemplo. Además, los líderes deben llamar activamente a cualquier comportamiento que avergüence o desestima las preguntas del equipo, y en cambio, hacer preguntas de curiosidad.
El reconocimiento es el tercer pilar. Más allá de las métricas tradicionales como líneas de código o cuenta de solicitud de tirada. En lugar de ello, reconocer los hitos de aprendizaje: alguien que domina un nuevo lenguaje para implementar una función, un equipo que mejoró su cobertura de prueba a través de un estudio dedicado, o un ingeniero que realizó un análisis de raíz a fondo después de un incidente. El reconocimiento puede ser tan simple como un grito en un canal Slack o una mención en el segmento de éxitos de éxitos, para el equipo.
Proveer comentarios constructivos
La retroalimentación es el motor del crecimiento, pero sólo cuando se entrega efectivamente. Los líderes principales deben dominar el arte de la retroalimentación constructiva —sentir que es específico, factible, y enfocado en el proceso en lugar de la habilidad innata. En lugar de decir, “No eres bueno en depurar”, reframe a “Me di cuenta que pasaste mucho tiempo pisando a través de los registros.
Los líderes principales deben entrenarse y otros ingenieros de alto nivel para proporcionar comentarios que incluyan áreas de refuerzo y mejora. El trabajo original de Carol Dweck subraya que el esfuerzo de alabado y las estrategias, no la inteligencia, refuerza un conjunto de mentes de crecimiento. En la práctica, esto significa que el problema de la prueba muy eficaz para resolverse
Para institucionalizar la retroalimentación orientada al crecimiento, los principales líderes pueden implementar sistemas de retroalimentación entre pares que son anónimos pero estructurados en torno a temas de crecimiento: “¿Qué es una habilidad que crees que podría desarrollar más?” y “¿Qué aprendió de mi trabajo reciente?” Esto normaliza recibir la retroalimentación como parte rutinaria del crecimiento, no un signo de deficiencia.
Fomentar la colaboración y la intercambio de conocimientos
La colaboración es donde los compuestos de crecimiento individuales se integran en la capacidad de equipo. Los líderes principales deben crear estructuras que hagan que el conocimiento compartido sea inestable. Por ejemplo, programar sesiones semanales de “Aprender almuerzo” donde un ingeniero presenta un tema que recientemente exploraron, como una nueva estrategia de indexación de bases de datos, un marco de pruebas o un fallo que se rompieron después de una larga cacería.
Las sesiones de programación de pares y de programación de turba son también poderosas. Forzan a los ingenieros a articular su pensamiento, aprender de los enfoques de otros, y construir entendimiento compartido. Los líderes principales pueden modelar esto combinando con más ingenieros junior, pero lo importante es que también deben combinarse con compañeros para demostrar que el aprendizaje nunca se detiene.
Otra práctica eficaz es la ejecución de conversaciones de tecnología interna con un giro: pida a los presentadores que compartan no sólo su éxito sino también los extremos muertos que encontraron. Esto enseña que incluso los ingenieros experimentados golpearon los obstáculos y que el camino a una solución es raramente lineal. Documenta estas conversaciones en un wiki o blog compartido, creando una memoria institucional de la que pueden aprender nuevos alquileres.
Implementación de prácticas de mentalidad de crecimiento
Establecer objetivos orientados al crecimiento
La gestión tradicional del rendimiento se centra a menudo en los objetivos de salida: las características del buque N, reduce el recuento de fallos por X%. Aunque estas métricas son importantes, pueden promover inadvertidamente una mentalidad fija si los ingenieros comienzan a evitar un trabajo desafiante para proteger sus números. Los líderes principales deben equilibrar los objetivos de salida con objetivos de aprendizaje.Por ejemplo, un ingeniero podría establecer un objetivo de “ejecución de una tecnología que nunca he usado antes” o “.
Los OKRs (Objetivos y Resultados Clave) pueden adaptarse para incluir objetivos de aprendizaje. Para una sprint, un objetivo podría ser “Mejorar nuestra capacidad de respuesta a incidentes”, con resultados clave como “Run dos ejercicios de mesa” y “Reducir tiempo medio para reconocer las alertas en un 30%”. El resultado clave mide el progreso, pero el componente de aprendizaje es inherente en los ejercicios.
Celebrar el esfuerzo y el progreso
Los rituales de celebración son cruciales. Ellos señalan lo que valora la organización. Para reforzar una mentalidad de crecimiento, celebran el viaje, no sólo el destino. Cuando un equipo completa una característica particularmente desafiante, reconoce las largas horas de depuración, la solución de problemas de colaboración y las nuevas técnicas descubiertas. Celebra el ingeniero que pasó semanas aprendiendo un nuevo marco para prototipo de una solución, incluso si ese prototipo no fue adoptado.
Las celebraciones específicas pueden incluir un segmento de “Aprender Ganancia de la Semana” en standups, un canal dedicado #growth-wins Slack, o un premio mensual “Pivot” para un ingeniero que cambió su enfoque basado en nueva información. Los premios deben ser ligeros pero significativos. Evite atarlos a bonos o promociones directamente, ya que eso puede crear presión.
Realizar retrospectivas de aprendizaje y de reflexión
Las retrospectivas ágiles estándar a menudo se centran en las mejoras del proceso. Aunque valiosas, pueden mejorarse con un objetivo de crecimiento mental. Después de un proyecto o sprint, dedican tiempo específicamente a “¿Qué aprendió cada miembro del equipo?” Empujar más allá de las habilidades técnicas para incluir ideas de colaboración, mejoras de comunicación y crecimiento personal. Usar un formato simple: cada persona comparte una cosa que aprendió sobre sí mismo, la base de código o el equipo.
Los líderes principales también pueden facilitar “desaparecimientos post mortems” donde el objetivo no es encontrar fallas sino extraer aprendizajes sistémicos. Por ejemplo, si un despliegue causó un desembolso de producción, el enfoque debe ser en lo que existían lagunas de monitoreo, cómo se podría mejorar el proceso de toma de decisiones del equipo, y qué habilidades puede desarrollar el equipo para prevenir problemas similares.
Superando las Pitfalls Comúnes
Incluso con buenas intenciones, fomentar una mentalidad de crecimiento puede retroceder. Un obstáculo común es la conflación de la mentalidad de crecimiento con una positividad incesante. Si los líderes sólo elogian el esfuerzo sin abordar las deficiencias de habilidad o proporcionar orientación concreta, los ingenieros pueden frustrarse o engañarse sobre su rendimiento. La mentalidad de crecimiento requiere una verdad honesta e incómoda sobre áreas que necesitan mejora, junto con una creencia que la mejora es posible.
Otro problema es el uso de la mentalidad de crecimiento como justificación para el trabajo excesivo. Si se dice a los ingenieros que “sólo mantengan el aprendizaje” sin apoyo adecuado, recursos o mentoría, pueden quemar. El crecimiento requiere energía, tiempo y ancho de banda psicológico. Los líderes deben asegurarse de que el aprendizaje se incruste en el día de trabajo, no se añade encima de las expectativas existentes.
Además, evite tratar la mentalidad de crecimiento como una casilla de verificación o una formación única. Debe ser reforzado continuamente a través de sistemas, rituales y comportamiento de liderazgo. Si un líder principal castiga públicamente el fracaso mientras afirma valorar el aprendizaje, el equipo verá rápidamente la hipocresía. La coherencia entre palabras y acciones es esencial.
Finalmente, observe la “trampa de mentalidad fija” en usted mismo. Incluso los líderes de mente de crecimiento pueden caer en el pensamiento fijo sobre sus propias habilidades o las habilidades de ciertos miembros del equipo. Auto-reflexión regular, retroalimentación de 360 grados, y un objetivo de aprendizaje personal puede ayudar a los líderes principales a modelar la mentalidad que desean cultivar.
Medición del impacto
¿Cómo sabes si tus esfuerzos están funcionando? Indicadores cualitativos y cuantitativos pueden ayudar. En el lado cualitativo, escuchan cambios en el lenguaje durante las reuniones. ¿Los ingenieros dicen que “no puedo hacer esto todavía” en lugar de “no puedo hacerlo”? ¿Se ofrecen voluntarios para hacer frente a tareas desconocidas? ¿Preguntan más a menudo la retroalimentación? Realizan encuestas anónimas preguntando sobre seguridad psicológica, disposición para asumir riesgos y oportunidades de aprendizaje percibidas.
Cuantitativamente, seguimiento de métricas como número de sesiones internas de intercambio de conocimientos, participación en hackathons, tiempo dedicado a actividades de aprendizaje y puntas de compromiso. También monitorear los tiempos de revisión de código y retención de conocimientos a través de simples cuestionarios o mapas de habilidad. A largo plazo, medir la retención de ingenieros de alta potencia, la velocidad de a bordo de nuevos contratos, y la capacidad del equipo para adoptar nuevas tecnologías.
Aproveche los recursos externos para evaluar su progreso. La organización Mindset Works] ofrece herramientas y evaluaciones basadas en la investigación de Dweck. Además, revise los estudios de casos de otras organizaciones de ingeniería que han implementado iniciativas de mentalidad de crecimiento, como ]GitLab's handbook on growth mindset.
Conclusión
Fomentar una mentalidad de crecimiento bajo el liderazgo principal no es una iniciativa única. Requiere un esfuerzo deliberado y sostenido para formar la cultura, proporcionar retroalimentación accionable y crear sistemas que celebren el aprendizaje. Cuando los principales líderes modelan la vulnerabilidad, prioricen el desarrollo de habilidades a corto plazo, y construyan la seguridad psicológica, los equipos de ingeniería se vuelven más resistentes, innovadores y adaptables.