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Por qué el diseño de la planta exige un esfuerzo del equipo
El diseño de la planta es una de las decisiones más consecuentes que toma una organización de fabricación. La disposición de estaciones de trabajo, equipo, áreas de almacenamiento, flujos de materiales y vías de personal determina directamente la rentabilidad, el costo de producción, la seguridad de los trabajadores y la capacidad de adaptarse a futuros cambios de mercado. Un diseño mal concebido puede incrustar ineficiencias que persisten durante décadas, mientras que un diseño bien diseñado se convierte en una ventaja competitiva que se acumula a lo largo del tiempo.
A pesar de su importancia, la distribución de plantas se trata con demasiada frecuencia como un ejercicio puramente de ingeniería denominado “dujo”; se dirige a un pequeño grupo de ingenieros industriales que desarrollan un plan en relativa aislamiento. Este enfoque es arriesgado. Un diseño que se ve óptimo en un dibujo CAD bidimensional puede pasar por alto las realidades operacionales críticas: cómo los equipos de mantenimiento necesitan acceso al equipo, cómo el personal de almacén escenifica materiales entrantes, o cómo los inspectores de calidad se mueven entre estaciones.
Colaboración interfuncional recíprocamente; la práctica de involucrar equipos de ingeniería, producción, seguridad, logística, mantenimiento, calidad e incluso finanzas en el proceso de diseño de diseño comunitario;transforma el diseño de planta de una tarea técnica estrecha en una iniciativa estratégica de organización. Cuando se reúnen temprana y consistentemente diversos conocimientos, el proceso de diseño se vuelve más completo, más creativo y mucho más probable para producir una instalación que opera eficientemente desde el primer día.
Definición de la colaboración transversal en el contexto de la planta
La colaboración interfuncional en el diseño de plantaciones significa reunir a un equipo de interesados de cada departamento cuyo trabajo se verá afectado por el arreglo físico de la instalación. Estos interesados no simplemente revisan un diseño terminado; participan activamente en las fases de descubrimiento, desarrollo de conceptos, evaluación y refinamiento.
Esto no es lo mismo que "conseguir entrada" a través de una sola reunión o encuesta. La verdadera colaboración interfuncional implica un diálogo sostenido, una autoridad de toma de decisiones compartida, y un proceso que supera y resuelve prioridades competitivas. Por ejemplo, los gerentes de producción pueden priorizar el flujo de material de línea recta para maximizar el rendimiento, mientras que los ingenieros de seguridad pueden insistir en pasillos más amplios y puntos de egress adicionales.
En la práctica, la colaboración interfuncional puede tomar varias formas: talleres de diseño semanal donde los miembros del equipo dibujan ideas en pizarras blancas, ejercicios de simulación donde diferentes departamentos prueban escenarios de flujo de materiales, o matrices de decisión estructuradas donde se evalúan los intercambios de fondos de forma transparente.
Los beneficios críticos de la colaboración transversal
Organizaciones que invierten en una colaboración interfuncional genuina durante el diseño de planta informan constantemente mejores resultados en múltiples dimensiones. Estos beneficios no son teóricos recurmdash; se documentan en estudios de casos y datos operativos de instalaciones de fabricación en todo el mundo.
Un entendimiento más completo de las necesidades operacionales
Cuando sólo uno o dos departamentos están involucrados en el diseño de diseño, los puntos ciegos son inevitables. La ingeniería puede diseñar un diseño que optimiza la utilización del equipo, pero ignora cómo los patrones de tráfico de montacargas crean cuellos de botella en cambios de cambio. Los planificadores de producción pueden centrarse en minimizar el inventario de trabajo en proceso sin considerar cómo eso afecta la frecuencia de los viajes de reposición de material.
Por ejemplo, la participación del equipo de mantenimiento en la planificación de la distribución asegura que el equipo se posiciona con la limpieza adecuada para las reparaciones, que los servicios públicos son accesibles, y que hay espacio para el levantamiento de equipos para llegar a componentes pesados. Estas consideraciones son raramente de la mejoría de los ingenieros industriales enfocados en la optimización de flujo, pero tienen un impacto importante en el tiempo de inactividad del equipo y el costo total de propiedad.
Identificación temprana de conflictos y limitaciones
Cada planta de distribución implica desvíos. Más espacio para el estadificación de materias primas significa menos espacio para productos acabados. Un camino de flujo de material directo puede requerir la reubicación de una pared de carga. Un equipo multifuncional identifica estos conflictos temprano, cuando todavía se pueden resolver con cambios de lápiz y papel, en lugar de después de que se haya verter hormigón y se haya atornillado el equipo.
El costo de un cambio de diseño aumenta exponencialmente a medida que un proyecto pasa del concepto a través de ingeniería detallada a la construcción. Según la investigación de gestión de proyectos, los cambios realizados durante la fase de diseño pueden costar una unidad de esfuerzo, mientras que el mismo cambio durante la construcción puede costar 100 unidades o más.
La colaboración interfuncional es la herramienta más eficaz para resolver problemas de carga delantera: encontrar y resolver conflictos cuando los cambios son baratos y rápidos.
Seguridad integrada y ergonomía
La seguridad no es algo que puede ser "adiestrado" después de que un diseño esté completo. Un diseño que obliga a los trabajadores a llegar a través de líneas transportadoras, llevar materiales largas distancias, o navegar espacios estrechos con montacargas crea peligros que ninguna cantidad de entrenamiento o equipo de protección personal puede eliminar completamente. Cuando los profesionales de seguridad son parte del equipo de diseño de diseño de diseño desde el principio, consideraciones de seguridad limitadash rutas,
La Administración de Seguridad y Salud Ocupacional (OSHA) subraya que diseñar la seguridad durante la etapa de planificación de instalaciones es mucho más eficaz que la adaptación de las medidas de seguridad después de la construcción. La colaboración interfuncional hace posible esta integración al dar a los profesionales de seguridad un asiento en la mesa junto con la producción y la ingeniería.
Mayor flexibilidad operacional
Los mercados cambian, las líneas de productos evolucionan y emergen nuevas tecnologías. Un diseño de planta diseñado en colaboración es más probable para acomodar cambios futuros porque el equipo de diseño ha considerado una gama más amplia de escenarios. Los planificadores de producción pueden impulsar un diseño optimizado para los volúmenes de productos actuales, mientras que el personal logístico aboga por sistemas de almacenamiento modulares que pueden ser reconfigurados rápidamente.
El resultado es una instalación que no sólo es eficiente para las operaciones de hoy, sino que también es lo suficientemente adaptable para apoyar el mañana.
Costo total del proyecto reducido y aumento de la velocidad
Aunque la colaboración interfuncional requiere una inversión directa de tiempo y recursos de reunión, reduce constantemente el costo total del proyecto. La razón es simple: los problemas encontrados y resueltos durante el diseño son órdenes de magnitud más baratas que los problemas encontrados durante la construcción o puesta en marcha. Un equipo colaborador que identifica un conflicto de flujo de materiales en la semana dos del proceso de diseño evita el costo de mudanzas, re-corrientes y perder tiempo de producción durante la rampa.
Además, cuando todos los departamentos han participado en el diseño, entienden el razonamiento detrás de la disposición. Este entendimiento compartido acelera dramáticamente la fase de inicio. Operadores, personal de mantenimiento y supervisores no están aprendiendo el diseño por primera vez el día uno; han sido parte de su creación. Los tiempos de ampliación pueden reducirse por semanas o incluso meses.
Principales Departamentos y sus funciones
La colaboración eficaz entre funciones requiere la representación correcta. Mientras que la composición exacta del equipo de diseño dependerá de la industria, tamaño y complejidad de la instalación, los siguientes departamentos suelen desempeñar funciones esenciales en el diseño de la planta.
Ingeniería industrial y manufacturera
Los ingenieros dirigen los aspectos técnicos del diseño de diseño, incluyendo el análisis de flujos materiales, cálculos de utilización del espacio, selección de equipos y modelado de simulación. Son responsables de traducir los requisitos operativos en arreglos físicos y evaluar diseños alternativos utilizando métricas cuantitativas como la distancia de viaje, la rentabilidad y la utilización del trabajo.
Gestión de la producción y las operaciones
Los directores de producción tienen un profundo conocimiento de las operaciones cotidianas, patrones de cambio, requisitos de trabajo en proceso y limitaciones de programación. Ellos entienden cómo las decisiones de diseño afectan la capacidad de cumplir con los objetivos de producción y responder a cambios en la mezcla de productos o volumen. Su entrada es esencial para asegurar que el diseño apoye las demandas de producción en el mundo real en lugar de modelos teóricos idealizados.
Seguridad, Salud y Medio Ambiente (SHE)
Los profesionales de seguridad aseguran el cumplimiento de los requisitos regulatorios y las mejores prácticas de la industria. Evaluan los diseños para el cumplimiento de código de incendios, la egresividad de emergencia, almacenamiento de material peligroso, factores de riesgo ergonómico y separación peatonal-vehículo. Su participación es fundamental para diseñar una instalación que proteja a los trabajadores y evite las sanciones reglamentarias.
Logística y Cadena de Suministros
El personal logístico entiende las operaciones de recepción, almacenamiento, kitting y envío de materiales. Proponen configuraciones eficientes de muelles, áreas de estadificación adecuadas, densidad óptima de almacenamiento y equipo de manipulación de materiales que se ajuste al flujo de materiales a través de la instalación. Su perspectiva asegura que el diseño no crea cuellos de botella en los límites de la zona de producción.
Mantenimiento e instalaciones
Los equipos de mantenimiento conocen las realidades prácticas de mantener el equipo funcionando. Pueden identificar diseños que dificultan el mantenimiento de rutina, complican el acceso a componentes críticos, o crean riesgos para los técnicos. Su entrada en la enrutamiento de utilidades, limpiezas de equipos y vías de acceso afecta directamente a la fiabilidad del equipo y el costo de mantenimiento.
Garantía de calidad
Los profesionales de calidad consideran cómo la distribución afecta los procesos de inspección, los procedimientos de muestreo y el flujo de materiales entre producción y control de calidad. Un diseño que separa las estaciones de inspección de líneas de producción a largas distancias puede introducir retrasos y aumentar el riesgo de defectos que no se detectan.
Finanzas y Gestión de Proyectos
Los representantes financieros proporcionan supervisión presupuestaria y aseguran que las decisiones de diseño se evalúan con una comprensión clara de los costos de capital, los costos de funcionamiento y el rendimiento de las inversiones. Su participación ayuda al equipo a hacer compensaciones financieras y operacionalesmente eficaces.
El proceso de colaboración: desde el concepto hasta la Comisión
La colaboración interfuncional debe estructurarse para ser eficaz. Un proceso que reúne a las personas adecuadas en los momentos correctos, con las herramientas adecuadas, produce resultados mucho mejores que las sesiones de almacenamiento de cerebros no estructuradas. Las siguientes fases proporcionan un marco para integrar la colaboración a lo largo del proceso de diseño de diseño.
Fase 1: Descubrimiento y Requisitos
En esta fase inicial, el equipo interfuncional se reúne para definir los objetivos, limitaciones y requisitos que impulsarán el diseño de la distribución. Cada departamento articula sus necesidades: volúmenes de producción, requisitos de manejo de materiales, normas de seguridad, requisitos de almacenamiento y futuros planes de expansión. El equipo realiza visitas a sitios, entrevista al personal clave y revisa los datos existentes sobre flujos de materiales, tasas de producción y utilización del espacio.
La producción de esta fase es un documento de requisitos completos que captura todas las necesidades de los interesados y sirve como punto de referencia para evaluar los diseños alternativos. Este documento no es estático; evoluciona a medida que el equipo aprende más, pero proporciona una base para la toma de decisiones disciplinada.
Fase 2: Desarrollo conceptual
Con los requisitos definidos, el equipo desarrolla múltiples conceptos de diseño. Cada concepto representa un enfoque diferente para satisfacer los requisitos: uno puede priorizar el flujo de línea recta, otro puede maximizar la densidad de almacenamiento, y un tercero puede enfatizar la flexibilidad. El equipo utiliza sesiones de reflexión, bocetos y simulaciones rápidas para explorar opciones.
La disciplina clave en esta fase es resistir la tentación de converger en una sola solución demasiado rápido. Al generar múltiples conceptos, el equipo obtiene una comprensión más rica de los intercambios involucrados. Un concepto que inicialmente parece menos atractivo puede revelar una solución creativa a una dificultad difícil.
Fase 3: Evaluación y Selección
Cada concepto de diseño se evalúa con los requisitos utilizando métricas cuantitativas (distancia de viaje, capacidad de rendimiento, coste de capital) y criterios cualitativos (preferencia del operador, facilidad de mantenimiento, adaptabilidad).El equipo interfuncional participa en la evaluación, proporcionando perspectiva sobre cómo cada concepto afecta su área de responsabilidad.
El Instituto Empresarial de Lean ofrece marcos valiosos para evaluar los diseños basados en principios magros, como la reducción de los desechos, la eficiencia de los flujos y la gestión visual, que ayudan a los equipos a superar las comparaciones simples de costos a considerar la excelencia operacional de manera holística.
Fase 4: Diseño y Refinement detallados
Una vez seleccionado el concepto preferido, el equipo desarrolla dibujos detallados, especificaciones de equipo, planes de utilidad y calendarios de implementación. El equipo multifuncional sigue reuniéndose periódicamente para revisar los avances, resolver los conflictos emergentes y refinar el diseño. Los modelos de simulación se actualizan para reflejar los supuestos detallados, y el equipo valida que el diseño cumple con todos los requisitos.
Fase 5: Implementación y ampliación
Durante la construcción y puesta en marcha, el equipo interfuncional desempeña un papel clave en la supervisión de la implementación. Los supervisores de producción verifican que el equipo se instala según el plan. Los profesionales de seguridad inspeccionan los sistemas de emergencia. Los equipos de mantenimiento confirman que las conexiones de utilidad son accesibles.
Después de la puesta en marcha, el equipo monitorea el rendimiento de las métricas establecidas durante la fase de diseño y hace ajustes según sea necesario. Las relaciones de colaboración construidas durante los dividendos de pago de diseño durante esta fase, ya que el equipo puede identificar y resolver rápidamente los problemas que surgen.
Superando los obstáculos comunes a la colaboración
A pesar de sus beneficios, la colaboración entre las distintas funciones no siempre es fácil de lograr. Las organizaciones se enfrentan a barreras que van desde las prioridades departamentales en conflicto hasta las limitaciones de tiempo hasta las interrupciones de las comunicaciones.
Prioridades de pensamiento y competencia de siloed
Cada departamento tiene sus propios objetivos, métricas e incentivos. La producción se mide en rendimiento, seguridad en las tasas de incidencias, logística en los turnos de inventario. Estas prioridades competitivas pueden conducir a conflictos durante el diseño de la distribución. Un diseño que optimiza las métricas de un departamento puede suboptimizar las de otro.
La solución es establecer criterios de éxito compartidos al comienzo del proyecto. El equipo multifuncional debe definir lo que "bueno" parece para la instalación en su conjunto, no para departamentos individuales. Cuando los miembros del equipo están alineados en torno a objetivos comunes, están más dispuestos a hacer transacciones comerciales que benefician a la organización.
Falta de tiempo y recursos
La colaboración interfuncional requiere tiempo para reuniones, exámenes y iteraciones de diseño. En organizaciones donde todos ya están estibados, puede ser tentador acortar el proceso. Sin embargo, el tiempo invertido en colaboración se entristece por el tiempo desperdiciado en la retrabajo, modificaciones y solución de problemas durante la construcción y puesta en marcha.
El liderazgo debe proteger el proceso de colaboración asignando tiempo dedicado a los miembros del equipo para participar y reconociendo que esta vez es una inversión, no un costo.
Gaps de comunicación y Jargon técnico
Los ingenieros pueden utilizar terminología técnica que no está familiarizada con el personal de logística o finanzas. Los profesionales de la seguridad pueden hacer referencia a las normas que los directores de producción nunca han encontrado. Estas lagunas de comunicación crean malentendidos y pueden conducir a decisiones de diseño que no satisfacen las necesidades.
El equipo debe establecer un vocabulario compartido e invertir tiempo en la formación cruzada. Por ejemplo, un ingeniero industrial podría realizar un breve taller sobre principios de flujo de materiales, mientras que un profesional de seguridad explica los factores clave de riesgo ergonómico. El desarrollo de la comprensión mutua reduce la fricción y mejora la toma de decisiones.
Resistencia al cambio
El personal experimentado que ha trabajado en la misma instalación durante años puede resistir nuevos conceptos de diseño que se apartan de los arreglos familiares. Esta resistencia es natural; la gente desarrolla confianza en lo que saben.
La respuesta más eficaz es la inclusión. Cuando los miembros del equipo que son escépticos de nuevos enfoques tienen la oportunidad de aportar sus ideas y ver los datos que apoyan diseños alternativos, son mucho más propensos a convertirse en defensores del cambio en lugar de obstáculos para él.
Herramientas y tecnologías que permiten la colaboración
El diseño moderno de planta es cada vez más compatible con herramientas digitales que hacen más práctica y más potente la colaboración multifuncional. Estas herramientas permiten a los equipos visualizar opciones, escenarios de prueba y documentar decisiones de formas que eran imposibles con los dibujos de papel solo.
Software de diseño 3D y simulación
Las herramientas de modelado tridimensional permiten a los miembros del equipo de cualquier fondo visualizar el diseño como aparecerá realmente. En lugar de leer un plan de planta bidimensional, un supervisor de producción puede caminar a través de una representación virtual de la instalación, viendo exactamente dónde se colocará el equipo, cómo se alinearán los pasillos, y donde los operadores trabajarán.
Las herramientas de simulación van un paso más allá, permitiendo al equipo modelar el flujo de materiales, el movimiento de operadores y la utilización de equipos con el tiempo. Al ejecutar múltiples escenarios, el equipo puede ver cómo se realiza el diseño bajo diferentes volúmenes de producción, mezclas de productos y niveles de personal. Este enfoque basado en datos reduce la dependencia de la intuición y proporciona una base común para la toma de decisiones.
El Instituto de Investigación de Operaciones y Ciencias de la Gestión (INFORMS)] ofrece numerosos estudios de casos y recursos sobre la aplicación de simulación en el diseño de instalaciones, demostrando cómo estas herramientas permiten a los equipos optimizar los diseños antes de comprometer capital.
Plataformas de gestión de proyectos colaborativos
Las herramientas de gestión de proyectos basadas en la nube permiten a los equipos multifuncionales realizar un seguimiento de tareas, compartir documentos y comunicarse de forma asincrónica. Estas plataformas aseguran que los miembros del equipo que no pueden asistir a cada reunión sigan informados y puedan aportar sus conocimientos especializados. También crean un registro permanente de decisiones, hipótesis y iteraciones de diseño, que es inestimable para futuras referencias y para a bordo de nuevos miembros del equipo.
Gemelos digitales
Una tecnología emergente con potencial significativo para el diseño de planta es el gemelo digital: una representación digital dinámica de la instalación física que se actualiza en tiempo real con datos operativos. Durante la fase de diseño, un gemelo digital permite al equipo multifuncional probar cómo la disposición responderá a los datos de producción reales, identificando los cuellos de botella e ineficiencias con precisión. Después de la construcción, el gemelo digital sigue proporcionando valor como una herramienta para la optimización continua.
Ejemplos reales del mundo del éxito colaborativo
Las organizaciones manufactureras de todas las industrias han demostrado el poder de la colaboración interfuncional en el diseño de planta. Si bien los detalles específicos varían, surgen patrones comunes: la participación temprana de diversos interesados, los procesos estructurados de toma de decisiones y la disposición a impugnar los enfoques convencionales.
Piezas automotrices Fabricantes
Un proveedor de automoción de tamaño medio estaba planeando una nueva instalación para apoyar un importante contrato adjudicado. La distribución inicial, desarrollada por el equipo de ingeniería solo, optimizado flujo de material entre centros de mecanizado pero posicionado el área de inspección de calidad al extremo de la planta de producción. Cuando el gerente de calidad se unió a la revisión de diseño, señaló que este arreglo requeriría que los inspectores caminaran toda la longitud de la instalación para cada muestra, creando demoras y reduciendo la frecuencia de las inspecciones.
Al introducir la calidad en el proceso de diseño temprano, el equipo reubicó el área de inspección a una ubicación central. El cambio aumentó el tiempo de construcción ligeramente pero redujo el tiempo de ciclo de inspección en más del 40% y mejoró las tasas de detección de defectos. El equipo multifuncional también identificó oportunidades para coubicar el almacenamiento de herramientas de mantenimiento con equipos de alto mantenimiento, reduciendo las horas de inactividad para reparaciones.
Food Processing Facility
Un procesador de alimentos que expandía una instalación existente inicialmente planeaba extender la planta de producción en una línea recta desde la zona de recepción de materias primas. Durante un taller de diseño multifuncional, el equipo de saneamiento planteó preocupaciones acerca de la capacidad de limpiar el equipo en los espacios estrechos entre líneas. El equipo de seguridad señaló que la distribución en línea recta crearía un largo pasillo peatonal con frecuentes cruces de montacargas.
El equipo desarrolló una disposición alternativa que organizó líneas de producción en bloques paralelos con pasillos de saneamiento más amplios y rutas peatonales dedicadas separadas del tráfico de carretillas. La nueva disposición requería más espacio para suelos, pero redujo el tiempo de inactividad de saneamiento en un 25% y eliminó varios incidentes casi perdidos que implicaban interacciones peatonales-vehículo. U.S. Food and Drug Administration (FDA)[FDA)
Medición del impacto de la colaboración
Para justificar la inversión en colaboración interfuncional y mejorar continuamente el proceso, las organizaciones deben medir su impacto, mientras que algunos beneficios son cualitativos, otros pueden cuantificarse directamente.
Metrices cuantitativas
- Variación del calendario de proyectos: Compara las fechas de terminación de proyectos reales con las proyecciones iniciales. Los equipos de colaboración tienden a experimentar menos demoras porque los conflictos se resuelven antes de convertirse en temas de trayectoria críticos.
- Cambiar el volumen de pedido: El número de pedidos de cambio emitidos después de la construcción es una medida directa de lo bien que se validó el diseño. Los equipos de colaboración de alto rendimiento informan significativamente menos órdenes de cambio.
- Tiempo de ampliación: Medir el tiempo de terminación de la instalación a la capacidad de producción completa. Los tiempos más cortos de ampliación indican que la disposición es intuitiva y bien alineada con las necesidades operacionales.
- costos de ajuste de arranque de polvo: Seguimiento de los costos de las modificaciones de diseño realizadas después de que la instalación esté operativa. Un diseño de colaboración exitoso minimiza estos costos.
Indicadores cualitativos
- Satisfacción de los miembros del equipo de estudio:] Los miembros del equipo de estudio sobre su experiencia en el proceso de diseño.
- Reseña del autor: Después de la puesta en marcha, recoja la información de los operadores y supervisores sobre lo bien que el diseño soporta su trabajo. La retroalimentación positiva es una señal fuerte de colaboración exitosa.
- Relaciones socio-departamentales:] Observa si los departamentos continúan comunicándose y colaborando después de que el proyecto termine. Relaciones más fuertes indican que el proceso de colaboración ha creado un valor organizativo duradero.
Construcción de una cultura que apoye la colaboración
La colaboración interfuncional en el diseño de planta es más eficaz cuando se incrusta en una cultura organizativa más amplia que valora el trabajo en equipo, la transparencia y la mejora continua. Organizaciones que tratan la colaboración como un evento único en lugar de un principio operativo básico lucharán por mantener los beneficios con el tiempo.
El liderazgo desempeña un papel crítico en la construcción de esta cultura. Los ejecutivos deben modelar el comportamiento colaborativo buscando insumos de múltiples funciones antes de tomar decisiones, recompensando equipos en lugar de individuos, y invirtiendo en las herramientas y la formación que hacen efectiva la colaboración. Cuando los líderes demuestran que la colaboración no es simplemente estimulada sino esperada, el resto de la organización sigue el ejemplo.
Además, las organizaciones deben crear mecanismos formales de colaboración que persistan más allá de los proyectos individuales. Los comités interfuncionales, los exámenes de diseño regulares y las métricas de rendimiento compartido ayudan a institucionalizar el enfoque colaborativo. Con el tiempo, la colaboración se convierte en parte de cómo funciona la organización, no sólo algo que hace durante un proyecto de diseño.
Conclusión
El diseño de la planta es demasiado importante para ser dejado a un solo departamento o disciplina. La disposición de una instalación determina cómo la gente, los materiales y la información fluyen a través de la organización cada día, año tras año. Obtener la derecha requiere la inteligencia colectiva de todos los que trabajarán dentro de esas paredes.
La colaboración interfuncional no es una habilidad suave o un complemento agradable para el trabajo técnico del diseño de diseño. Es un enfoque riguroso y estructurado para la toma de decisiones que produce mejores resultados en cada dimensión que importa: rendimiento, coste, seguridad, flexibilidad y calidad. Las organizaciones que invierten en la construcción de una verdadera capacidad de colaboración durante el diseño tendrán instalaciones que realizan mejor, adapten más rápido y ofrecen más valor en todo su ciclo de vida.
La elección es sencilla: alinear su equipo antes de alinear su equipo, o pagar el precio de alineación más adelante. Los fabricantes más exitosos saben que el tiempo y esfuerzo invertido en la colaboración interfuncional es la inversión de mayor nivel que pueden hacer en su instalación de ventajarsquo;s futuro.