La création d'équipes de gestion d'ingénierie diversifiées et inclusives n'est plus facultative, c'est un impératif stratégique pour les organisations qui veulent innover, résoudre des problèmes complexes et refléter les communautés mondiales qu'elles servent. Les équipes de gestion diversifiées offrent un éventail plus large de perspectives, ce qui permet de mieux prendre des décisions, de trouver des solutions plus créatives et de renforcer la performance financière.

L'importance de la diversité et de l'inclusion dans la gestion de l'ingénierie

Les équipes de gestion du génie qui reflètent une variété d'horizons – genre, race, appartenance ethnique, âge, handicap, orientation sexuelle et statut socio-économique – se comportent mieux sur presque toutes les mesures.La recherche de McKinsey & Company montre que les entreprises du quartile supérieur pour la diversité des sexes dans les équipes de direction sont 25% plus susceptibles de connaître une rentabilité supérieure à la moyenne.De même, la diversité ethnique est en corrélation avec une probabilité de 36 % plus élevée de surperformance financière (McKinsey, «Diversity Wins».

En ingénierie, où l'innovation dépend de hypothèses difficiles, les équipes de gestion homogènes souffrent souvent de la pensée de groupe.Une cohorte de leadership diversifiée apporte différents modèles mentaux, tolérances au risque et approches de résolution de problèmes. Cette diversité de pensée est essentielle pour naviguer dans des décisions techniques complexes, des feuilles de route de produits et de la dynamique d'équipe.

Stratégies clés pour favoriser la diversité et l'inclusion

Pour constituer une équipe de gestion de l'ingénierie diversifiée et inclusive, il faut adopter une approche à plusieurs volets. Les stratégies suivantes sont éprouvées pour déplacer l'aiguille lorsqu'elles sont mises en oeuvre de façon cohérente et authentique.

1. Mettre en œuvre des pratiques d'embauche inclusives

Les processus traditionnels d'embauche favorisent souvent les candidats des groupes dominants en raison de préjugés inconscients dans la présélection, les entrevues et le réseautage.

  • Recrutement à la ligne: Supprimer les noms, photos et autres détails d'identification des curriculum vitae lors de la présélection initiale. Les études montrent que les auditions aveugles augmentent la probabilité que les femmes soient embauchées dans des orchestres de 30 à 50% (]Harvard Kennedy School recherche sur les auditions aveugles.
  • Entretiens structurés :[ Utiliser le même ensemble de questions axées sur les compétences pour tous les candidats, notés en fonction de critères prédéfinis, ce qui réduit l'impact des biais personnels des intervieweurs.
  • Diverses commissions d'entrevue :[ S'assurer que chaque candidat rencontre un comité qui comprend des personnes de différents horizons, ce qui indique que l'organisation valorise l'inclusion et offre des perspectives variées dans l'évaluation des candidats.
  • Faire le lien entre les talents :[Partenaire d'organisations comme Code2040, Femmes Qui Code[ et Out In Tech pour rejoindre des groupes sous-représentés.
  • Faire clairement ressortir les objectifs d'embauche en matière de diversité :[ Sans objectifs, la diversité demeure souvent une aspiration vague.

2. Offrir une formation continue sur la diversité, l'équité et l'inclusion (DEI)

La formation ne doit pas être une seule fois à cocher. Une éducation efficace à l'IDÉ permet de sensibiliser les gestionnaires et de les équiper d'outils pratiques.

  • Reconnaissance inconsciente des biais :[ Aider les gestionnaires à identifier les biais courants – affinité, confirmation, effet halo – et fournir des techniques pour les atténuer lors des examens de rendement, des promotions et des interactions quotidiennes.
  • Compétence culturelle:[ Apprendre aux gestionnaires comment travailler efficacement selon différentes normes culturelles, styles de communication et préférences professionnelles.
  • Communications inclusives:[ Former à utiliser un langage inclusif, donner un temps d'antenne équitable dans les réunions et éviter les microagressions.
  • Responsabilisation: Relier l'achèvement de la formation aux examens de performance de leadership. Par exemple, les ressources de Google re:Work soulignent que les gestionnaires doivent modéliser des comportements inclusifs.

Suivez la formation en cours avec des discussions, des clubs de livres et des ateliers. Intégrez des sujets de DEI dans des réunions à main et des hors-site de leadership pour renforcer le message.

3. Favoriser une culture inclusive du haut vers le bas

L'inclusion consiste à faire en sorte que chaque membre de l'équipe se sente à sa place et puisse contribuer pleinement.

  • Encourager le dialogue ouvert:[ Créer des espaces sûrs pour que les employés puissent partager leurs expériences et leurs perspectives.
  • Célébrez diverses perspectives :[ Reconnaître que différentes approches de résolution de problèmes, d'évaluation des risques et de collaboration d'équipe sont des forces.
  • Politiques de tolérance à la zéro pour la discrimination et le harcèlement:[Faire clairement comprendre que toute forme de partialité, d'exclusion ou de harcèlement sera traitée rapidement et de manière transparente.
  • Dispositions de travail flexibles:[ Reconnaître que l'inclusion signifie aussi répondre à différents besoins de vie.

4. Créer des programmes de mentorat et de commandite

Les gestionnaires de projets et les comités de promotion ont besoin de défenseurs qui défendent activement leur carrière. Le mentorat fournit des conseils, tandis que le parrainage va plus loin : un commanditaire utilise leur influence pour créer des occasions pour un protégé. La recherche du Centre d'innovation des talents a révélé que les employés avec des commanditaires sont plus susceptibles de demander et de recevoir des promotions.

5. Mesurer les progrès et tenir les dirigeants responsables

Les organismes qui réussissent avec rigueur dans les mesures de suivi des IDE et qui les lient aux critères de rémunération et de promotion sont les suivants :

  • Représentation à chaque niveau de gestion (par sexe, race/ethnicité, etc.)
  • La diversité des pipelines d'embauche (demandeur, entrevue, offre et taux d'acceptation selon la démographie)
  • Taux de promotion et de rétention par groupe
  • Résultats de la participation des employés provenant des sondages axés sur l'inclusion (p. ex., « Pensez-vous que vos contributions sont valorisées? »)
  • Vérifications de l'équité salariale pour assurer l'égalité de rémunération pour un travail égal

Par exemple, Intel a publiquement fixé un objectif pour atteindre la pleine représentation des groupes sous-représentés dans son effectif américain d'ici 2020 et a fait rapport sur les progrès réalisés chaque année.

Avantages d'une équipe d'ingénierie diversifiée et inclusive

Les avantages d'une équipe de gestion d'ingénierie diversifiée dépassent largement l'optique. Voici les avantages les plus significatifs soutenus par les données:

  • Une plus grande créativité et innovation:[ Des équipes diversifiées génèrent plus d'idées nouvelles et sont plus susceptibles d'introduire des innovations perturbatrices.
  • Mieux résoudre les problèmes: Une étude de 2017 de Scientifique américain a montré que diverses équipes résolvent les problèmes complexes plus rapidement que les problèmes homogènes parce qu'elles traitent l'information plus soigneusement et remettent en question la pensée de groupe.
  • Satisfaction accrue et maintien en poste des employés :[ Les employés qui se sentent inclus sont plus engagés et moins susceptibles de quitter.
  • Performance financière plus élevée: Comme mentionné, les données de McKinsey harmonisent systématiquement la diversité à la rentabilité.Le rapport «Diversity Wins» de 2020 a mis à jour les constatations antérieures, montrant que les entreprises de divers genres ont surpassé leurs pairs de 48 % en rentabilité.
  • Reconnue de l'entreprise améliorée: Les clients, les investisseurs et les meilleurs talents s'attendent de plus en plus à ce que les entreprises privilégient la diversité.

Pièges fréquents à éviter

Même des efforts bien intentionnés peuvent faire reculer si les dirigeants ne font pas attention.

  • Performance biais de diversité:[ Établir des normes plus basses pour les candidats sous-représentés – ou, inversement, s'attendre à ce qu'ils soient « parfaits » pour prouver leur valeur.
  • Tokénisme:[ Embaucher ou promouvoir une personne d'un groupe sous-représenté sans les soutenir ou leur donner une autorité réelle.Cela conduit souvent à l'épuisement et exacerbe le cynisme au sujet des efforts de DEI.
  • Ignorer l'intersectionnalité:[ La diversité n'est pas une dimension unique. Par exemple, une femme noire peut faire face à des défis différents de ceux d'une femme blanche ou d'un homme noir.
  • Focusing on on entry-level embauche:[ Divers pipelines ne transformeront pas le leadership à moins que les processus de promotion ne soient également équitables.
  • Tréer l'IDÉ comme un problème de RH:[ La durée du changement exige l'engagement du PDG et de chaque gestionnaire d'ingénierie. L'IDÉ devrait être intégré à la planification stratégique, et non délégué à un seul ministère.

Conclusion

En mettant en oeuvre un embauche inclusif, en offrant une éducation continue, en cultivant une culture d'appartenance, en construisant des réseaux de parrainage et en tenant les dirigeants responsables, les organisations peuvent libérer tout le potentiel de leurs équipes d'ingénieurs. Le résultat est non seulement un milieu de travail plus équitable, mais aussi des résultats supérieurs en matière d'innovation, de résilience et d'affaires. Chaque chef d'ingénierie a un rôle à jouer dans cette transformation.