Comprendre la croissance mentale en ingénierie

Dans un contexte d'ingénierie, un état d'esprit de croissance signifie que les compétences techniques, les capacités de résolution de problèmes et les compétences en leadership peuvent être développées par l'effort, l'apprentissage et la persévérance. Les ingénieurs ayant un état d'esprit de croissance traitent les séances de débogage comme des puzzles à résoudre, les examens de codes comme des possibilités d'apprentissage et les échecs de projets comme des points de données à améliorer.

Contrairement aux dirigeants de première ligne qui se concentrent sur les tâches quotidiennes, les dirigeants principaux établissent une vision technique, influencent les décisions architecturales et mentorent les ingénieurs principaux. Leur comportement et leur communication façonnent directement la sécurité psychologique de l'équipe et la volonté de prendre des risques. Lorsque les ingénieurs principaux démontrent qu'ils apprennent eux aussi – en posant des questions, en admettant l'incertitude ou en partageant leurs propres erreurs – ils normalisent la croissance comme un processus continu.

Les recherches menées par Dweck et les études subséquentes sur le comportement organisationnel montrent que les équipes qui adoptent un état d'esprit de croissance sont plus innovatrices, résilientes aux revers et mieux à la collaboration entre disciplines. Par exemple, un article Harvard Business Review souligne comment des entreprises comme Microsoft et Atlassian ont intégré des principes d'état d'esprit de croissance dans leurs cultures d'ingénierie, ce qui a permis d'adopter plus rapidement de nouvelles technologies et d'améliorer la rétention des employés.

Rôle du leadership principal

Les principaux dirigeants ne sont pas seulement des collaborateurs individuels de haut niveau, mais aussi des architectes culturels, qui exercent une influence qui va au-delà de la qualité du code et de la perception de l'effort, de la rétroaction et de l'échec de l'équipe.

Un des outils les plus puissants qu'un chef principal possède est la façon dont il articule les défis. Au lieu de dire, « C'est un problème difficile que seuls les experts peuvent résoudre », ils peuvent dire, « C'est un défi complexe qui nous étire tous – et qui est exactement le genre de travail que nous développons. » Ce changement de langue indique que l'équipe de l'intelligence collective peut développer.

En protégeant l'espace de l'équipe pour l'expérimentation et l'apprentissage, ils veillent à ce que les mesures de performance à court terme ne éliminent pas le développement des compétences à long terme. Un directeur qui dit, -I-I-I-d plutôt que nous dépensons un sprint supplémentaire obtenir ce droit et apprendre du processus plutôt que de précipiter et répéter des erreurs, - renforce activement les valeurs de croissance.

Stratégies à l'intention des principaux dirigeants

Promouvoir une culture d'apprentissage

Les dirigeants principaux peuvent promouvoir l'expérimentation en laissant de côté le temps consacré aux projets parallèles, aux hackathons ou aux recherches de validation de concepts. Chez Directus, cela pourrait signifier encourager les ingénieurs à explorer de nouvelles intégrations ou à contribuer à des extensions open-source. Même lorsque les expériences échouent, les leçons apprises devraient être documentées et partagées ouvertement. Les dirigeants devraient récompenser non seulement les résultats positifs mais aussi les idées tirées des échecs. Par exemple, une équipe qui a tenté une nouvelle stratégie de cache et découvert des goulets d'étranglement de performance a produit des connaissances précieuses qui peuvent éclairer l'architecture future.

Les ingénieurs doivent se sentir en sécurité pour poser des questions ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

La reconnaissance est le troisième pilier. Dépasser les mesures traditionnelles comme les lignes de code ou le nombre de requêtes de tirage. Reconnaissez plutôt les jalons d'apprentissage : quelqu'un qui a maîtrisé une nouvelle langue pour mettre en œuvre une fonctionnalité, une équipe qui a amélioré sa couverture de test par une étude spécialisée, ou un ingénieur qui a effectué une analyse approfondie des causes profondes après un incident. La reconnaissance peut être aussi simple qu'un cri-out dans un canal Slack ou une mention dans l'équipe , le standup hebdomadaire.

Fournir des commentaires constructifs

Les commentaires sont le moteur de la croissance, mais seulement lorsqu'ils sont fournis efficacement.Les dirigeants principaux doivent maîtriser l'art de la rétroaction constructive – feedback qui est spécifique, actionnable, et axé sur le processus plutôt que la capacité innée. Au lieu de dire, -You , ne sont pas bons pour déboger, - reframe à -J'ai remarqué que vous avez passé beaucoup de temps à passer à travers les journaux.

Les chefs principaux devraient former eux-mêmes et d'autres ingénieurs supérieurs pour fournir des commentaires qui comprennent à la fois des domaines de renforcement et d'amélioration. Le travail original de Carol Dweck[ souligne que l'effort de louange et les stratégies, et non l'intelligence, renforcent un état d'esprit de croissance. En pratique, cela signifie dire, -Votre approche pour briser le problème en petites unités testables était très efficace -- plutôt que --Vous êtes si intelligent pour avoir résolu cela.

Pour institutionnaliser les retours axés sur la croissance, les principaux dirigeants peuvent mettre en place des systèmes de retour d'information par les pairs anonymes mais structurés autour de thèmes de croissance : -Quelle est une compétence que vous pensez que je pourrais développer davantage ? -Quelle a été l'expérience de mon récent travail ? -Ce qui normalise la réception des retours comme une partie courante de la croissance, pas comme un signe de déficience.

Encourager la collaboration et le partage des connaissances

La collaboration est l'endroit où la croissance individuelle se concentre dans la capacité de l'équipe.Les chefs principaux devraient créer des structures qui rendent le partage des connaissances sans effort. Par exemple, programmez des séances hebdomadaires -Le déjeuner d'apprentissage où un ingénieur présente un sujet qu'il a récemment exploré – comme une nouvelle stratégie d'indexation de base de données, un cadre de test ou un bug qu'il a craqué après une longue chasse.

Les chefs principaux peuvent modéliser cette approche en associant davantage d'ingénieurs juniors, mais surtout, ils devraient aussi s'associer à des pairs pour démontrer que l'apprentissage ne s'arrête jamais. En outre, encourager la collaboration interfonctionnelle : avoir des ingénieurs frontends à se joindre aux discussions sur l'architecture backend et vice versa. Cela décompose les silos et expose tout le monde à de nouveaux contextes.

Une autre pratique efficace est de mener des discussions techniques internes avec une torsion : demander aux présentateurs de partager non seulement leur succès, mais aussi les impasses qu'ils ont rencontrées. Ceci enseigne que même les ingénieurs expérimentés ont frappé des obstacles et que le chemin vers une solution est rarement linéaire. Documenter ces discussions dans un wiki ou un blog partagé, créant une mémoire institutionnelle que les nouvelles embauches peuvent apprendre.

Mise en œuvre des pratiques de croissance mentale

Définir des objectifs axés sur la croissance

La gestion des performances traditionnelle se concentre souvent sur les objectifs de sortie : les caractéristiques N du vaisseau, réduisent le nombre de bugs de X%. Bien que ces mesures soient importantes, elles peuvent par inadvertance promouvoir un état d'esprit fixe si les ingénieurs commencent à éviter les travaux difficiles pour protéger leurs chiffres. Les dirigeants principaux devraient équilibrer les objectifs de sortie avec les objectifs d'apprentissage. Par exemple, un ingénieur pourrait fixer un objectif pour -implémenter une fonctionnalité en utilisant une technologie I- , jamais utilisée avant - ou - diriger une revue de conception pour un système complexe.

Les OKR (objectifs et résultats clés) peuvent être adaptés pour inclure des objectifs d'apprentissage.Pour un sprint, un objectif pourrait être -Améliorer notre capacité d'intervention incidente, - avec des résultats clés tels que -Run deux exercices de table -Run et -Reduce moyenne temps pour reconnaître les alertes de 30%.-Le résultat clé mesure les progrès, mais le volet d'apprentissage est inhérent aux exercices.

Célébrez l'effort et le progrès

Les rituels de célébration sont cruciaux. Ils indiquent ce que l'organisation valorise. Pour renforcer un état d'esprit de croissance, célébrer le voyage, pas seulement la destination. Quand une équipe complète une caractéristique particulièrement difficile, reconnaître les longues heures de débogage, la résolution collaborative de problèmes, et les nouvelles techniques découvertes.

Les célébrations spécifiques peuvent inclure un ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Conduire des rétrospectives axées sur l'apprentissage

Après un projet ou un sprint, consacrez-vous du temps spécifiquement à -Qu'a appris chaque membre de l'équipe ? - Poussez-vous au-delà des compétences techniques pour inclure des idées de collaboration, des améliorations de communication et une croissance personnelle. Utilisez un format simple : chaque personne partage une chose qu'elle a apprise sur elle-même, sur la base de codes ou sur l'équipe. Cela renforce que l'apprentissage est un résultat explicite de chaque travail.

Les principaux dirigeants peuvent également faciliter --défailure post mortems --où l'objectif n'est pas de trouver la faute mais d'extraire des apprentissages systémiques. Par exemple, si un déploiement a causé une panne de production, l'accent devrait être mis sur les lacunes de suivi, comment le processus de prise de décision de l'équipe pourrait être amélioré, et quelles compétences l'équipe peut développer pour prévenir des problèmes similaires.

Surmonter les pièges communs

Même avec de bonnes intentions, favoriser un état d'esprit de croissance peut faire demi-tour. Un écueil commun est de combiner l'état d'esprit de croissance avec une positivité inlassable. Si les dirigeants ne louent que l'effort sans combler les lacunes de compétences ou fournir des conseils concrets, les ingénieurs peuvent devenir frustrés ou induits en erreur sur leurs performances.

Si on dit aux ingénieurs de continuer à apprendre sans soutien, ressources ou mentorat adéquats, ils peuvent s'épuiser. La croissance nécessite de l'énergie, du temps et une bande passante psychologique. Les dirigeants doivent s'assurer que l'apprentissage est intégré dans la journée de travail, et non ajouté aux attentes existantes.

En outre, évitez de traiter l'état d'esprit de croissance comme une case à cocher ou une formation ponctuelle. Il doit être continuellement renforcé par des systèmes, des rituels et des comportements de leadership. Si un chef principal punit publiquement l'échec tout en prétendant valoriser l'apprentissage, l'équipe verra rapidement l'hypocrisie.

Enfin, veillez sur le piège de l'état d'esprit -fixé en vous-même. Même les leaders qui ont l'esprit de croissance peuvent tomber dans une pensée fixe sur leurs propres capacités ou les capacités de certains membres de l'équipe.

Mesure de l'impact

Comment savez-vous si vos efforts fonctionnent ? Des indicateurs qualitatifs et quantitatifs peuvent vous aider. Du côté qualitatif, écoutez les changements de langue pendant les réunions. Les ingénieurs disent-ils que -I can--T faire encore -I can-T faire ceci ? Sont-ils volontaires pour s'attaquer à des tâches inconnues ? Demandez-vous des retours plus souvent ? Menez des enquêtes anonymes sur la sécurité psychologique, la volonté de prendre des risques et les opportunités d'apprentissage perçues.

Quantitativement, suivre des mesures comme le nombre de séances internes de partage des connaissances, la participation aux hackathons, le temps consacré aux activités d'apprentissage et les scores d'engagement. Surveiller également les temps de rotation et de rétention des connaissances par des jeux de quilles ou des cartes de compétences simples. À long terme, mesurer la rétention des ingénieurs à haut potentiel, la vitesse d'embarquement des nouvelles recrues et la capacité de l'équipe d'adopter de nouvelles technologies.

L'organisation Mindset Works offre des outils et des évaluations basés sur la recherche de Dweck. De plus, examiner des études de cas d'autres organisations d'ingénierie qui ont mis en œuvre des initiatives de croissance mentale, comme GitLab=s manuel sur la croissance mentale[.

Conclusion

Il faut des efforts délibérés et soutenus pour façonner la culture, fournir des commentaires concrets et créer des systèmes qui célèbrent l'apprentissage. Lorsque les principaux dirigeants modélisent la vulnérabilité, privilégient le développement des compétences par rapport aux extrants à court terme et construisent des équipes de sécurité psychologique, les ingénieurs deviennent plus résilients, innovateurs et adaptables. Dans un paysage technologique qui évolue quotidiennement, surtout dans des plateformes flexibles comme Directus, où les ingénieurs rencontrent constamment de nouveaux défis d'intégration et de performance, un état d'esprit de croissance n'est pas un luxe, mais une nécessité stratégique.