Table of Contents
קונפליקט הוא חלק בלתי נמנע ולעתים קרובות קונסטרוקטיבי של כל צוות מנהיגות.בארגוני הנדסה, שבו הנתחים כרוכים מיליוני דולרים בתשתיות, מועדי מוצר קריטיים, ואמונות טכניות עמוקות, חילוקי דעות אינם רק נפוצים - הם נורמליים.ההבדל בין צוות מנהיגות בעל ביצועים גבוהים ומערכת יחסים לא מתפקדת היטב, אלא גם לא מצליח לחדד את האסטרטגיות הראשיות, כאשר מנהלים בכירים ומנהיגים מתקדמים, הוא שמירה על ניהול יעיל יותר, הוא שמירה על יעילות עליונה, שמירה על החידושים, ניהולית, שמירה על יעילות עליונה, שמירה על ניהולית, היא שמירה על החידושים המובילים, שמירה על יעילות רבה יותר, ניהולית, אך יכולת ניהולית, שמירה על ניהולית, היא שמירה על יעילות רבה יותר, היא שמירה על יעילות רבה יותר, שמירה על ניהולית, שמירה על ניהולית, אך ביכולת ניהולית, שמירה על יעילות גבוהה, ניהולית, ניהולית, היא שמירה על יעילות גבוהה, היא שמירה על יעילות גבוהה, שמירה על ניהולית, ניהולית, אך ביכולת לנהל את הפרודוקטיביות גבוהה יותר, שמירה על ניהולית, ניהולית, שמירה על יעילות רבה יותר, אך ביכולת לנהל את האסטרטגיות, אך ביכולת לנהל את הפרודוקטיביות גבוהה יותר, היא שמירה על ניהולית ניהולית ניהולית, אך ביכולת לנהל את ה
מאמר זה חוקר את האופי הייחודי של הסכסוך בתוך צוותי מנהיגות הנדסית ומספק קבוצה מקיפה של גישות לקביעת חילוקי דעות לכוחות פרודוקטיביים.אסטרטגיות אלה אינן מעבר לעצות תקשורת פשוטות ולחפור לתוך הממדים המבניים, תרבותיים ופסיכולוגיים של פתרון סכסוכים ברמות הגבוהות ביותר של מנהיגות טכנית.
הבנת הטבע הייחודי של סכסוכים במנהיגות הנדסית
קונפליקט בתוך צוות מנהיגות הנדסי הוא שונה מבחינה איכותית מסכסוכים במחלקות אחרות.מהנדסים מאומנים להיות אובייקטיבי, מונע נתונים ומדויק.כאשר חילוקי דעות מתעוררים, הם לעתים קרובות באים לידי ביטוי כוויכוחים על הדרך הטכנית הרציונלית ביותר קדימה.
(ה) ניתן לחלק את הגורמים הבסיסיים של הסכסוך במנהיגות הנדסית לקטגוריות שונות. Technical Disputess of Conflict in Engineering Leadership] במספר קטגוריות:0Technical Disputes of ConflictsFLT:1] להתרחש כאשר מנהיגים שונים דעות על אדריכלות, ערימה טכנולוגית או תהליכי הנדסה.
הכרה בסיבות השורש הללו היא הצעד הראשון לקראת התמודדות עם מנהיגים שיכולים לזהות אם חילוקי דעות נובעים מחוסר ודאות טכנית אמיתית, מעצמת משאבים או דינמיות אישית יכולה לזרז את המצב בצורה יעילה יותר וליישם את האסטרטגיה המתאימה.
מדוע סכסוכים במנהיגות הנדסית דורשים תשומת לב מיוחדת
צוותי מנהיגות הנדסיים פועלים בסביבה של אינטימיות גבוהה.הם חייבים לקבל החלטות על ארכיטקטורות מערכתיות מסיבית, השקעות טכניות לטווח ארוך, וצוות נגד שינוי סדרי עדיפויות עסקיות.החלטות שלקבוצות אלה יש זנבות ארוכים - בחירה ארכיטקטונית גרועה יכולה לרדוף ארגון במשך שנים, בעוד שיגור מוצר מתמשך יכול לעלות נתח שוק.זה לחץ מגביר את הנתח הרגשי של כל מחלוקת.
יתר על כן, מנהיגים הנדסיים רבים מקודמים מתפקידים תורמים בודדים בשל מצוינות טכנית שלהם, לא כישורי פתרון סכסוכים שלהם.הם עשויים להיות ניסיון רב של מערכות מורכבות, אבל הרבה פחות תרגול ניווט בין-אישי. פער מיומנויות זה אומר כי קונפליקט מנהיגות הנדסית מטופל לעתים קרובות גרוע, או באמצעות הימנעות, הסלמה, או סגנון דיון הפסד ניצחון כי משאיר צלקות ארוכות על הצוות.
הקמת קרן לסכסוכים בריאים
לפני צלילה לטכניקות ניהול סכסוכים ספציפיות, חשוב להקים את היסודות התרבותיים והמבניים שהופכים קונפליקטים בריאים אפשריים.
בטיחות פסיכולוגית כתנאי הכרחי
בטיחות פסיכולוגית – האמונה כי ניתן לדבר עם רעיונות, שאלות או חששות ללא חשש מעונש – היא התנאי החשוב ביותר לניהול סכסוכים יעיל. בסביבה בטוחה פסיכולוגית, מנהיגי הנדסה יכולים לאתגר את הנחותיה הטכניות של האחר, להתווכח על הקצאות משאבים שונות, ולהודות כאשר הם אינם בטוחים ללא דאגה לגבי מעמד או תגמול.
בניית ביטחון פסיכולוגי מתחילה עם המנהיג הבכיר ביותר בקבוצה.כאשר CTO מודה בגלוי כי טעות בהחלטה טכנית או מבקש לסייע בפתרון בעיה, זה סימן לכך שפגיעות מתקבלות על הדעת. חברי הצוות צריכים להיות מעודדים באופן מפורש להביא חילוקי דעות, ומנהיגים צריכים להתגמל כי הוא קונסטרוקטיבי.פרויקט אריסטו מצא כי בטיחות פסיכולוגית היא מספר אחד של יעילות צוות, ומגלה כי מנהיגות אמיתית במיוחד עבור קבוצות מורכבות הם החלטות מורכבות.
קביעת פרוטוקולי החלטה ברורים-ממתיקים
סכסוכים רבים במנהיגות הנדסית מתעוררים לא מוויכוח אמיתי על מה הכי טוב, אבל מבלבול לגבי מי מקבל להחליט.ללא פרוטוקולים ברורים בקבלת החלטות, כל נושא הופך לוויכוח, וכל דיון יכול להסלים לתוך סכסוך.מנהיגים צריכים להגדיר במפורש את סוגי ההחלטות שהתקבלו על ידי הסכמה, על ידי מנהיגים בודדים בתוך התחום שלהם, או על ידי המנהיג הבכיר ביותר לאחר קלט.
מסגרת שימושית לכך היא מודל DACI (Driver, Approver, Contributor, Informed) עבור כל החלטה משמעותית, אדם אחד הוא הנהג שמנהל את התהליך, אדם אחד הוא התוספתן אשר מקבל את השיחה הסופית, כמה אנשים הם קונטרימטורים המספקים קלט, ורבים מהם הם informed מי צריך כדי לדעת את התוצאה.
בניית אמון באמצעות דיאלוג מובנה
אמון נבנה באמצעות אינטראקציות חיוביות חוזרות ונשנות של צוותי מנהיגות הנדסית כי רק כדי לדון בנושאים דחופים או ביקורות רבעוניות לעתים קרובות חסר את העומק היחסי הדרוש כדי להתמודד עם קונפליקטים היטב. דיאלוג קבוע מובנה - כגון סינכרון מנהיגות שבועית, אסטרטגיה חודשית מחוץ לאתרים, או אפילו לסגת צוות - יוצר מרחב למנהיגים להבין נקודות מבט של זה, ערכים, ומגבלות מחוץ לזמנים של קבלת לחץ גבוה.
במהלך הפגישות האלה, מנהיגים צריכים לתרגל האזנה אקטיבית ולשאול על האתגרים של זה.רגל פשוט כמו להתחיל כל סינכרון עם צ'ק-אין - "מה ההחלטה הקשה ביותר שאתה מתאבק עם השבוע הזה?" - האם בעיות על פני השטח לפני שהם הופכים לסכסוכים.
הגישה הטובה ביותר לפתרון סכסוכים במנהיגות הנדסית
עם בסיס חזק במקום, מנהיגים יכולים לפנות לטכניקות ספציפיות לפתרון סכסוכים כאשר הם מתעוררים.הגישות הבאות מוכחות בארגונים הנדסיים הייטק ומותאמות ללחצים הייחודיים של צוותי מנהיגות.
1.פרד דיונים טכניים מ-Impance
אחת הטעויות הנפוצות ביותר שמנהיגי הנדסה עושים היא להתייחס לכל סכסוך כוויכוח טכני בלבד. במציאות, חילוקי דעות טכניים רבים נמצאים בשכבות עם דינמיקות רגשיות סביב מעמד, אוטונומיה וזהות. אדריכל מוביל אשר הכיל אדריכלות מיקרו-שירותים מסוימים עלול להתנגד להצעה לעבור גישה מונוליטית פשוטה יותר לא כי הנתונים תומכים במודל המיקרו-שירותי, אלא כי הזהות המקצועית שלהם קשורה להחלטת המיקרו-שירות קודמת.
מנחה יעילה של הסכסוך ללמוד להפריד את התוכן הטכני מההקשר הרגשי.כאשר חילוקי דעות, לעצור את הדיון הטכני ולענות על החששות הבסיסיים.שאל שאלות כמו: "מה משמעות ההחלטה הזו עבורך באופן אישי?", או "מה אתה מודאג אם אנחנו הולכים בכיוון הזה?", על ידי שם המאזניים הרגשיים, מנהיגים יכולים לטפל בהם ישירות וליצור מרחב לשיחה טכנית אובייקטיבית יותר לאחר מכן.
השתמש בנתונים ובניסויים במקום בדעות
מנהיגי הנדסה הם, על ידי אימון, נוח עם נתונים, אך בפגישות מנהיגות, דיונים רבים ידרדרו לוויכוחים המבוססים על אינטואיציה, ניסיון העבר או סמכות.הדרך היעילה ביותר לפתור סכסוך על גישה טכנית או החלטה בעדיפות היא להפחית את אי הוודאות שיוצרת את המחלוקות.
כאשר שני מנהיגים אינם מסכימים האם להשקיע בטכנולוגיית מסד נתונים חדשה, התגובה המתאימה היא לא לטעון אלא לתכנן ניסוי. Define את הקריטריונים להצלחה, להפעיל הוכחה של מושג, ולדרג את התוצאות.כאשר מנהיגים לא מסכימים על סדרי עדיפויות קידוד, להשתמש בנתונים על זמן מחזורי, שיעורי פגם, והשפעה עסקית כדי ליידע את הדיון.הנתונים לא מבטלים את הצורך בשיפוט, אלא מגבילים את היקף המחלוקות של הכוחות והכוחות להיות עדים לראיות על פני האני.
עבור סכסוכים שאי אפשר לפתור עם ניסויים במסגרת זמן סבירה, לשקול שימוש בעצי החלטות או חישובים בעלי ערך צפוי.מסגרות אנליטיות אלה עוזרות למנהיגים לכמת את ההסכמים המסחריים ולקבל חילוקי דעות לגבי הנחות מפורשות.כאשר שני הצדדים מסכימים על מבנה ההחלטה, הם יכולים שלא להסכים באופן יצרני על ההסתברות ולא לעסוק בדיון לא ממוקד.
3.המאסטר אמנות ההתקשרות בתוך מנהיגות
לא כל סכסוך יכול להיקבע על ידי הצדדים המעורבים.כאשר שני מנהיגים בכירים תקועים בהסכמה, צד שלישי – לעתים קרובות CTO או עמית מהימן – יש לנקוט צעד כמתווכים.תיווך בתוך צוות מנהיגות דורש מערך מיומנות ספציפי השונה מתיווך HR פורמלי או קבלת החלטות היררכיות.
[ה] כמתווך מיומן בהקשר של מנהיגות הנדסית מתמקד בשלוש פעולות קודם לכן, הם שואלים: "מה אנחנו רוצים שני הצדדים?", הם מוויכוח עמדהי לבעיה משותפת, במקום לשאול "מי צודק?", הם שואלים "מה התוצאה שאנחנו רוצים שני הצדדים?", הם יכולים להשיג פתרון שני, כלומר:2enforce ProcessFLT 3, ולא לכפות תוצאה של כל צד, לא לבדוק, אם הוא אינו יכול לגרום ל-D2, כלומר, כלומר, הוא לא יכול היה לבדוק את התשובה המקורית, אם הוא לא יכול להיות משקף את האפשרות של תקשורת, אם הוא לא יכול להיות משקף את הבעיה המקורית, אם הוא אומר, כלומר, אם הוא אומר:2, אם הוא אומר, אם הוא אומר, אם הוא אומר, כלומר, אם הוא אומר, אם הוא אומר, אם הוא לא יכול להיות מתווך, אם הוא לא יכול להיות מתווך, אם הוא לא יכול להיות מתווך, אם הוא לא יכול להיות מתווך, אם הוא אומר, אם הוא אומר, הוא לא יכול להיות מתווך, הוא לא יכול להיות מתווך, אם הוא אומר, אם הוא אומר, אם הוא לא יכול להיות מתווך, הוא אומר, הוא יכול להיות מתווך, הוא יכול להיות מתווך, הוא יכול להיות מתווך, אם הוא אומר, הוא
גם אמצעי התקשורת כרוך בידיעה מתי לעצור.חלק מהסכסוכים לא ניתן לפתור באמצעות דיון לבד ודורשים החלטה מהסמכות הגבוהה ביותר.מתווך טוב מכיר כאשר הצוות יש שיחות פרודוקטיביות מותשות וקורא להכרעה ולא לתת את הסכסוך על גרר.
4.קליד אחריות עם מסגרת RACI
האווירה של תפקיד היא מקור מתמשך של קונפליקטים בצוותי מנהיגות הנדסיים.כאשר לא ברור מי הבעלים של ההחלטה על תקני API, האחראי על תקציב הביצוע, או מי מאשר שינויים בצנרת CI /CD, אחריות חופפת מובילה לצעדים על toes ותסכול. מסגרת RACI (אחריות, אחראית, חשבונאית, מתוזמנות, Informed) מספקת דרך ברורה להקצות בעלות ולהפחית סכסוכים אלה.
לכל תהליך מפתח או אזור החלטה, להסכים על אדם אחד שיש לו חשבון (ה"א" שעושה את השיחה הסופית) ולפרסם את האנשים האחראים לביצוע, התייעץ לקלט, ומתוך החלטות.בהירות זו מעדיפה סכסוכים רבים על ידי מענה לשאלה "מי מחליט?", לפני שהיא הופכת לנקודת תוכן.
כאשר קונפליקט עולה על בעלות, תהליך RACI מספק נקודת התייחסות נייטרלית.השיחה משתנה מ"אתה חתמת את התפקיד שלך" כדי "על פי ה-RACI שלנו, ההחלטה הזו נופלת תחת אחריותך" זה משמיד את הסכסוך והופך אותו קל יותר לפתור.
עימות מוקדם ונבנה בצורה מושלמת
הנטייה הטבעית של מנהיגים הנדסיים רבים היא להימנע מעימות, במיוחד כאשר המחלוקות כרוכות בעמית או בעל מניות בכיר.ההימנעות הזו גורמת לעתים קרובות לעימות להחמיר.
על מנהיגים לפתח את ההרגל של התייחסות למחלוקות ברגע שהם הופכים לברור, באופן אידיאלי בתוך 24 עד 48 שעות.השיחה צריכה להיות מגובשת כחקירה, לא בהאשמה. השתמש בהצהרה "אני מבחין" ואחריו שאלה: "אני מבחין כי נראה שיש לנו השקפות שונות על איך לגשת לציר הזמן הגירה.האם אנו יכולים לבלות 15 דקות הבנה היכן הנחותינו שונות?", זה מזמין שיתוף פעולה לא יותר מאשר הגנה.
כאשר מתמודדים עם קונפליקט, להתמקד בהשפעת ההתנהגות או ההחלטה, לא על אופיו של האדם.לרשום את ההשפעות קונקרטיות שאתה צופה: "כאשר מטרות ההתנתקות משתנות ללא דיון, זה יוצר מחדש ובלבול עבור הצוות שלי".זה מקשה על הנושא להתמודד כי מדובר על תוצאות, לא זהות.
ניווט משותף סקאנריו במנהיגות הנדסית
דפוסי קונפליקט מסוימים חוזרים לצוותי מנהיגות הנדסיים, מזהים דפוסים אלה, ויש להם חוברת משחק לכל אחד שיכול לשפר באופן דרמטי את המהירות ואת איכות ההחלטה.
טכנולוגיה ואדריכלות מדברים
סכסוכים אלה הם בין התשוקה ביותר בהנדסה כי הם נוגעים בזהות, החלטות העבר, חזון לעתיד. לנווט אותם ביעילות, לנסח את הדיון סביב קריטריונים ספציפיים הרלוונטיים בהקשר העסקי: יכולת דרוגים עבור 12 החודשים הבאים, מומחיות צוות זמין, עלויות תחזוקה, וזמן לשוק.
סכסוכים אל-מיקום
כאשר שני צוותים זקוקים ליותר מתקציב או יותר, המתח הוא בלתי נמנע.הגישה הטובה ביותר היא להפריד את תהליך קבלת ההחלטות מהטיעון הרגשי. השתמש במערכת ניקוד שקופה המקשרת את המשאב מבקשת לתוצאות עסקיות אסטרטגיות.כל מנהיג מציג את המקרה שלו בהתבסס על השפעה צפויה, והצוות המנהיגות מעלה את ההצעות נגד קריטריונים שנקבעו מראש על ידי קריטריונים, כך שמנהיגים יכולים להכין טיעונים אובייקטיביים ולא רק להיענות להחלטת CTO, צריך להיות מודע לקביעת החלטה רציונלית או לקביעת ה- CTO.
שיחות ביצועים וחשבונאות
כאשר מנהיג הנדסה הוא בלתי נמנע או לא עומד במחויבויות, זוהי האחריות של עמיתיהם ומנהלם לטפל בו ישירות.שיחות אלה אינן נוחות מטבען, אך הימנעות מהן פוגעת בכל הצוות.הגישה הטובה ביותר היא להיות ספציפית והתנהגותית: לתאר את הפער במונחים בלתי מובנים, להסביר את ההשפעה על הצוות או הפרויקט, ולשאול מה תומך המנהיג צריך לשפר את מתי רואה עמית נאבק, כמו "אני צריך להיות מודע" את הנושא הזה, אני רוצה לראות את הבעיה.
אכזבות על תהליך הנדסה
ויכוחים על זריזות מול מפל, סרום מול קנבראן, או תדירות של רטרוספקטיביות יכול להיות מחומם באופן מפתיע.סכסוכים אלה הם לעתים קרובות קרבות פרוקסי עבור תשוקות עמוקות יותר סביב אוטונומיה, חיזוי או שליטה. כדי לפתור אותם, להתמקד בתוצאות הצוות מנסה להשיג: משלוח מהיר יותר, איכות גבוהה יותר, חיזוי טוב יותר, לשאול את המנהיגים שלא מסכימים להציע דרך למדוד את התוצאות נגד אלה ולהוביל לניסוי כדי למנוע את הגישה האידיאולוגית שלהם.
אסטרטגיות ארוכות טווח להפצת סכסוכים הרסניים
בעוד שטכניקות ניהול סכסוכים הן חיוניות, הגישה היעילה ביותר היא לעצב את צוות המנהיגות ואת מערכת ההפעלה שלה באופן הממזער את הסכסוך ההרסני מההתחלה.אסטרטגיות ארוכות הטווח הללו מטפלות בתנאים מבניים ותרבותיים שמאפשרים קונפליקט לפרוח.
השקעה בפיתוח מנהיגות
מנהיגים הנדסיים רבים מעולם לא קיבלו הכשרה רשמית בפתרון סכסוכים, הקשבה פעילה או אמצעי תקשורת. ארגונים שמשקיעים בפיתוח מנהיגות רואים ירידה משמעותית בסכסוך ההרסני.אימון צריך לכסות אינטליגנציה רגשית, תקשורת לא אלימה, משא ומתן ומסגרות קבלת החלטות.כאשר מנהיגים מודל מיומנויות אלה בפומבי, הוא קובע תקן עבור הארגון להנדסה כולה.
מעבר לאימון פורמלי, אימון עמיתים וחונכות יכולים להיות חזקים.לקבוע מנהיגים בכירים עם מאמנים מנהלים או ליצור קבוצה המייעצת עמיתים בצוות המנהיגות מספק מרחב סודי לתרגל שיחות קשות.עם הזמן, מיומנויות אלה הופכות לחדורות, וסכסוכים שפעם היו מפגשים מחוסנים הופכים לדיונים מוצלחים.
עיצוב הזנת יתר לתוך מבנה הצוות
Feedback הוא פרופילקטי נגד הסכסוך.כאשר מנהיגים נותנים ומקבלים משוב באופן קבוע, נושאים קטנים מתוקנים לפני שהם הופכים גדולים.צוותי מנהיגות הנדסיים צריכים לבנות משוב אל תוך תנוחת המפגשים שלהם.תרגול פשוט הוא לסיים כל מנהיגות מסנכרנת עם סבב של "מה עובד ומה יכול להיות טוב יותר" על הפגישה עצמה.זה מקנה את פעולת מתן משוב בונה בזמן אמת.
רטרוספקטיבים של הצוות, המוחזקים ברבעון, מאפשרים למנהיגים להרהר כיצד הם טיפלו במחלוקות ובאיזה דפוסים מתעוררים.לאות משוב מובבנות אלה מונעות את הצטברות של טינה ולשמור על בריאות היחסים של הצוות על המסלול.
אלנץ על חזון, ערכים ואסטרטגיה
אחוז גדול מפתיע של סכסוכים מנהיגות הנדסיים אינם על הנדסה בכלל – הם על פרשנויות שונות של האסטרטגיה או הערכים של החברה.כאשר CTO מאמין שהעדיפות היא יציבות פלטפורמה וVP של הנדסה המוצר מאמין שהעדיפות היא מהירות לשוק, הם בהכרח יהיו סכסוכים על כל הסכם סחר.הפתרון הוא להשקיע זמן משמעותי בתיאום מנהיגות סביב חזון משותף וקבוע של סדרי עדיפויות.
עבודה זו כוללת אסטרטגיה רבעונית של אתרי אסטרטגיה, משותפת OKRs שחתכה על גבולות הצוות, ותיעוד מפורש של עקרונות הארגון להנדסה.לדוגמה, צוות הנדסי עשוי להסכים כי "ביטחון ויציבות משתלטים על מהירות כוללת עבור מערכות פונות לקוחות" העיקרון הזה מספק נקודת התייחסות ברורה כאשר קונפליקט עולה על השאלה האם לפרוס שינוי סיכון.
יצירת נתיבי ההסלמה מהירים ויפים
גם עם המניעה הטובה ביותר, כמה סכסוכים ידרוש הסלמה לסמכות גבוהה יותר.המפתח הוא להפוך את נתיב ההסלמה ברור, מהיר ושקוף.מנהיגים צריכים לדעת בדיוק מה לעשות כאשר הם לא יכולים לפתור סכסוך עם עמית: מי הם צריכים לגשת, איזה מידע הם צריכים להביא, ומה יהיה קו הזמן עבור החלטה. תהליך איטי או הסלמה מחלחל מגזע תסכולים ואמון במערכת המנהיגות.
כאשר מתרחשת הסלמה, ההחלטה צריכה להיעשות במהירות ולתקשר עם רציונלית ברורה.המנהיג שהופך את השיחה צריך להסביר לא רק מה הוחלט, אלא מדוע, וחייב להכיר בהשקפות של שני הצדדים.שקיפות זו מבטיחה שגם האדם ש"סגור" את המחלוקות מרגיש שמע ומכובד, אשר מקטין את הטינה ומקיים את מערכת היחסים העובדת.
קונפליקט כ- Catalyst for innovation
זה אולי נראה מנוגד, אבל צוותי ההנדסה בעלי ההשכלה הגבוהה ביותר אינם רק סובלים מעימות – הם מאמצים אותו כזרז לחדשנות.כאשר מנוהל היטב, כוחות קונפליקטים לבחון את הנחותיהם, לשקול חלופות ולקבל החלטות קפדניות יותר. צוות מנהיגות שמעולם לא מסכים הוא כנראה סובל מחשיבה קבוצתית, שבו החלטות קריטיות מתקבלות ללא דיון הולם והצוות פגיע לנקודות עיוורות.
מטרת ניהול הסכסוך היא לא לחסל חילוקי דעות, אלא לתקשור אותם למתח יצרני.פרספקטיבה זו משנה את תפקידו של המנהיג ממנע הסכסוך למנהל הסכסוך, במקום להחליק על ההבדלים, מנהיגים יעילים מעל פני השטח, לבנות את הדיון, ולהדריך את הצוות להכרעה כי הוא טוב יותר מאשר ההצעה הראשונית של כל אדם.
צוותים הלומדים לטעון בצורה פרודוקטיבית לפתח תרבות של יושר אינטלקטואלי.מהנדסים מרגישים בטוחים להציע רעיונות חדשים, לאתגר את הסטטוס קוו, ולהודה כאשר הם טועים.תרבות זו היא יתרון תחרותי רב עוצמה בנוף טכני מזיז במהירות.
כלים ומסגרות לשימוש מיידי
עבור מנהיגי הנדסה שרוצים להתחיל ליישם את הגישות האלה באופן מיידי, כמה כלים ומסגרות ניתן ליישם עם ראש מינימלי.
(ה) .0.2x2 החלטות מטריקס 1FLT) הוא שימושי עבור עדיפות יוזמות מתחרות.לפשט כל הצעה על צירים של השפעה ומאמץ, ולתת לנתונים להנחות את השיחה.ה-FLT:2Pre-MortemFLT 3 טכניקה מבקש מהקבוצה קונסטרוקטיבית לדמיין כי החלטה המוצעת נכשלה ולפעול לאחור כדי לזהות מה השתבש.
משאבים חיצוניים יכולים להעמיק את יכולת הצוות שלך בתחום זה.המאמר של Harvard Business Review "Getting Past Yes: משא ומתן כאילו יישום משנה" על ידי Lax ו-Sbenius מציע מסגרת למשא ומתן הסכמים לדבוק. משאבי עבודה של גוגל על צוותים לספק שיטות תמיכה מחקר עבור בניית בטיחות פסיכולוגית ונורמות צוות.
מסקנה
קונפליקטים בתוך צוותי מנהיגות הנדסיים אינם סימן של תפקוד לקוי – זהו סימן של מעורבות.כאשר מנהיגים דואגים מאוד לעבודתם, הם לא יסכימו.אחריות המנהיג הבכיר אינה לחסל את חילוקי הדעות הללו אלא ליצור את התנאים שבהם ניתן לפתור בצורה קונסטרוקטיבית.זה דורש שילוב של יסודות תרבותיים, בהירות מבנית, מיומנויות לפתרון סכסוכים ספציפיים, ומחויבות ארוכת טווח לבריאות הצוות.
על ידי קידום בטיחות פסיכולוגית, קביעת פרוטוקולים ברורים בקבלת החלטות, הפרדת דיונים טכניים מדינמיקה רגשית, וטכניקות גישור, מנהיגי הנדסה יכולים להפוך את הסכסוך ממקור של מתח למקור של כוח.צוותים הלומדים לטעון בצורה פרודוקטיבית על רעיונות ללא מערכות יחסים מזיקות יקבלו החלטות טובות יותר, לנוע מהר יותר, ולשמור על הכישרון הטוב ביותר שלהם.בסופו של דבר, היכולת לנהל קונפליקט ביעילות היא לא רק מיומנות - היא הגדרה אופיינית של ארגונים הנדסיים לטווח ארוך.
התחל היום על ידי לקיחת צעד קונקרטי אחד.זהה סכסוך חוזר צוות המנהיגות שלך וליישם אחת הגישות המתוארות כאן - בין אם זה פועל הוכחה של מושג כדי לפתור דיון טכני, להבהיר בעלות על תרשים RACI, או תוך יזום שיחה מובנית על נושא שנמנע.ה ההשקעה שאתה עושה בניהול קונפליקטים תתרחב עם הזמן, יצירת צוות מנהיגות שהוא resient, חדשני, מוכן לאתגרים מראש.