התרבות הארגונית מצוטטת לעתים קרובות כגורם המשפיע ביותר בקביעת האם יוזמות לשיפור מתמשך יצליחו או נכשלות. בעוד חברות רבות משקיעות רבות בכלים, מתודולוגיות, ואימון, לעתים קרובות הן מתעלמות מהקרקע התרבותית הבסיסית שבה מאמצים אלה חייבים לקחת שורש. תרבות אשר מופרעת בעקרונות השיפור המתמשך יכולה לחלחל אפילו את האסטרטגיות המותקנות ביותר, בעוד שאפקטים תומכים בתרבות, מאפשרים באמת לתובנות ארוכות טווחיות, אשר מאפשרות לאימוץ, לתובנות ארוכות, אשר מספקות, לתובנות, אשר מספקות, אשר יכולות לאימוץ, אשר יכולות לתובנות ארוכות, אשר מאפשרות, אשר יכולות לחיקוי, ולפיתוחן, אשר יכולות לחיקוי, ולפיתוחן של תרבויות, אשר יכולות לתובנות ארוכות יותר ויותר, כדי להרחיב את הגמישות, להגדלתן, לחיקוי, ולתחזקות, לשיטות, ולתחזקות, ולתחזקות, לתובנות ארוכות, על פני אסטרטגיות מתקדמות, אשר מאפשרות, אשר יכולות לחיקוי, לשיטות, אשר יכולות לחיקוי, תוך כדי לקדם את הגמישות, אשר יכולות לחיקוי, לחיקוי, לשיטות מתקדמות, באופן מעשי, תוך כדי לקדם את הגמישות, תוך כדי לקדם את הגמישות, אשר יכולות לאימוץ, אשר יכולות לחיקוי, כדי כך, אשר יכולות לחיקוי

הבנה של תרבות ארגונית

התרבות הארגונית יוצאת הרבה מעבר להצהרת המשימה הכתובה או לכרזות על הקיר של חדר השבר.זהו דפוס מוטבע עמוק של הנחות משותפות, ערכים ואמונות המדריכים את האופן שבו אנשים חושבים, מרגישים ומתנהגים בעבודה.תרבות מגדירה "הדרך שבה אנו עושים דברים כאן" – הכללים הלא כתובים המעצבים החלטות, אינטראקציות ותשובות למשימות שגרתיות ולאתגרים בלתי צפויים.

(ב) אחת המסגרות היעילות ביותר להבנת התרבות באה מ אדגר שין, שתיאר שלושה שכבות נפרדות: השכבה החיצונית ביותר מורכבת מ-FLT:0artifactssveFLT:1: אלמנטים גלויים כמו פריסת משרדים, קוד לבוש, טקסים וערכים שפורסמו. Beneath אלה שקרים:2espoling and ValuesFLT:3 - אסטרטגיות ברורות, ו-Led for the Levels.

התרבות היא גם מתמשכת להפליא.על פי מחקר של ההרחבה:0 (Harvard Business ReviewveFLT:1), תרבות יכולה לקחת בחשבון עד 30% מהשינוי בביצועים בין ארגונים באותה תעשייה, ולעתים קרובות היא יוצאת דופן מנהיגות אישית תקופתיות. עמידות זו היא גם כוח וגם אתגר: פעם הוקמה, תרבות התומכת בשיפור הופכת לתועלת תחרותית, אך הופכת למאמץ מתמשך, הדורשת תפקוד מתמשך.

הקשר הסימביוטי בין תרבות לשיפור מתמיד

שיפור מתמשך - בין אם נעשה שימוש ב-Lean, Six Sigma, Kaizen, או Plan-Do-Check-Act (PDCA) מחזורי - הוא ביסודו מאמץ תרבותי.מתודולוגיות אלה אינן רק ערכות כלים טכניות; הן מגלמות פילוסופיה של כבוד לאנשים, קבלת החלטות המונעת על ידי נתונים, ומרדף בלתי פוסק של הפחתה של פסולת. כאשר תרבות הארגון היא קושרת עם ערכים אלה, מרגיש שיפור אינטואיטיבי, ולא אומר את מה הם גורמים לא רציונליים, כאשר הם מרגישים, כאשר הם מרגישים, כאשר הם פועלים, ולא מגיבים, אם הם פועלים, כאשר הם פועלים, אם הם חשים, אם הם פועלים, כאשר הם פועלים, כאשר הם פועלים, אם הם אינם מסוגלים להבחין בין פעולות נוגדים, אם הם חשים, אם הם פועלים, אם הם פועלים, אם הם פועלים, אם הם פועלים, אם הם פועלים, אם הם פועלים, אם הם פועלים, אם הם פועלים, אם הם פועלים, אם הם פועלים, אם הם פועלים, אם הם פועלים, אם הם פועלים, אם הם פועלים, אם הם לא רציונליים, אם הם חשים, אם הם פועלים, אם הם לא רציונליים, אם הם פועלים, אם הם לא יכולים להיות מסוגלים להבחין בין אם הם יכולים להיות מסוגלים ליצור נית, אם הם לא רציונליים,

קחו בחשבון את טויוטה, שלעתים קרובות מוחזקת כקשת של שיפור מתמשך מוצלח.מערכת הייצור של טויוטה היא מערכת תרבותית כמו מערכת ייצור אחת.זה נח על שני עמודי תווך: FLT:0continentשיפורים מתקדמים יותר (kaizen) ו-FLT:2 כבוד לאנשים, כלומר, כל עובד צפוי ומורשה לזהות בעיות ולהציע לנורמה זו, שלא נעימות, אשר לא מאפשר ליישבים את כל כלי התרבות שלו, ללא שינוי.

כיצד תרבות מעצבת את התוצאות

התרבות משפיעה על ההצלחה של שיפור מתמשך לפחות חמש דרכים ספציפיות:

  • (ב) בתרבות חסרת אשמה, עובדים נתקלים בבעיות לפני זמן ללא פחד.
  • (הפסקה:0) Experimentation: FLT:1 Cultures, הסובלות מכישלון בעל כוונות טובות, מעודדות נטיות מהירות ולמידה.
  • שיתוף פעולה מצחיק:0Cross-Functional Collaboration:03:1, לעתים קרובות, דורש פירוק של silos. תרבות שיתופית עושה את זה טבעי; תרבות טריטוריאלית חוסמת אותו.
  • (ב) כשמנהיגים מודל סקרנות, ענווה ונכונות להשתנות, הם מציינים כי שיפור מתמשך הוא עדיפות, כאשר מנהיגים עוקפים את התהליך או מאשימים אחרים, הם פוגעים באמון.
  • תרבות:0 (הראשונה ל-1) תרבות שמטביעה שיפור בשגרה היומיומית – לא רק כפרויקט או יוזמה – מבטיחה כי הרווחים נשמרים ונבנים לאורך זמן.

מחקר שנערך על ידי FLT:0 (McKinsey & CompanycioFLT) 1 מחזק את זה: ארגונים עם תרבויות מתואמים נוטים הרבה יותר לדווח על תוצאות טרנספורמציה מוצלחות מאשר אלה שבהם התרבות והאסטרטגיה נמצאים בניגוד.

תרבות הליבה שמניעה את ההצלחה

בעוד שלכל ארגון יש תרבות ייחודית, תכונות מסוימות מתאמות באופן עקבי עם סביבות שיפור מתמשך בעלות ביצועים גבוהים.מנהיגים צריכים להעריך ולטפח במכוון את התכונות הללו.

בטיחות פסיכולוגית

פרופ' אימי אדמונדסון, בטיחות פסיכולוגית היא האמונה כי ניתן לדבר עם רעיונות, שאלות, חששות או טעויות מבלי להיענש או מושפל. בתרבות בטוחה פסיכולוגית, העובדים מוכנים להודות כאשר תהליך שבור, להציע פתרונות לא קונבנציונליים, ואתגר הנחות על רקע זה הוא סלע של כל שיפור אמיתי.

מנהיגות מחויבות

שיפור מתמיד לא יכול להיות מוקצה.מנהיגים בכל רמה חייבים לשפר את המאמצים באופן עקבי ורציני, לא רק במילים, אלא בפעולות.זה אומר להשתתף באירועים Kaizen, לבחון את מדדי השיפור, הקצאת המשאבים, ו - ביקורתי - הסרת מכשולים שצוותים מזהים.כאשר מנהיגים צועדים את הדיבור, הם שולחים אות בלתי נסלח כי זו עדיפות הליבה, לא עובר על פני השטח.

צוותים וצלב-Functional Teams

שיפורים משמעותיים ביותר חתך על פני גבולות המחלקה.תרבות שמטפחת שיתוף פעולה שוברת את הסלאוס כי לעתים קרובות להגן על כורכו על חשבון הביצועים הכלליים. תרבויות משותפות מעודדות שיתוף מידע פתוח, פתרון בעיות משותפות, וכדאיות הדדית.הם גם מקלים על יישום פרויקטים לשיפור תפקודי תפקוד, כי מסלולי אמון ותקשורת כבר קיימים.

למידה וצמיחה Mindset

ארגונים שמשקיעים באופן שיטתי בלמידה - באמצעות הכשרה, הדרכה, העברת ידע והשתקפות - בונים את יכולות העובדים וחיזוק הרעיון כי שיפור הוא מסע מתמשך. חשיבה צמיחה, כפי שתואר על ידי קרול דיוויק, מפרסמת אתגרים כהזדמנויות לגדול ולא איומים על יכולת של אחד. בתרבויות כאלה, עובדים הם יותר גמישים בפני סטובקים ויותר מוכנים לשיפור מתמיד.

כוח ואוטונומיה

שיפור מתמשך אמיתי לא יכול להיות מכוון מראש.זה דורש כי עובדי קו החזית - הקרובים ביותר לעבודה - יש סמכות לזהות בעיות, לפתח אמצעי נגד, וליישם שינויים.העצמה אינה על נטישה פיקוח; זה על לדחוף קבלת החלטות לרמה המתאימה.תרבות שממנה עובדים לסמוך על שיפוט טוב ולספק להם גבולות ברורים ותמיכה מהירה יותר, שיפור רלוונטי יותר.

כאשר תרבות חוסמת שיפור: מלכודות נפוצות

אפילו המתודולוגיות לשיפור הטוב ביותר יאבקו בתרבות שמתנגדת להם באופן פעיל, בהכירה במחסומים תרבותיים אלה היא הצעד הראשון לקראת טיפול בהם.

  • (ב) אם העובדים מאמינים כי ניסוי כושל ייענש, הם יימנעו כל פעולה שעלולה להוביל לכישלון.
  • (ב) כאשר מחלקות רואות עצמן כיצורים נפרדים, הן מתנגדות לשינויים שתורמים למערכת הכוללת על חשבון המדדים שלהן.
  • (התרבות של פול:0) בתרבות האשימה: 1) בתרבות אשמה, בעיות מיוחסות לאנשים ולא לתהליכים.זה מרתיע את הדיווח, יוצר הגנה ומונע ניתוח שורש.
  • (FLT:0) קיצור-טווח Focus: FLT:1 Cultures כי עדיפות תוצאות רבעון על פני יכולת לטווח ארוך בניין יהיה תחת השקעה באימון, זמן, שינויים מערכתיים כי שיפור מתמשך דורש לעתים קרובות תקופה של שיפור איטי יותר באמצעות חישוב בעוד יכולות מפותחות.
  • (ב) התנהגות מנהיגות עקבית: דבר לא מרעיל את התרבות מהר יותר מאשר מנהיגים המבקשים רעיונות ואז להתעלם מהם, או מי מטיף לקאיזן תוך קבלת החלטות מובילות המנוגדות לעקרונותיו.

דוגמאות של ממש בעולם, חברה לייצור שמיושמת שישה Sigma מבלי להתייחס לתרבות הפיקודית והשליטה שלה ראו דוכנים כי העובדים פחדו לדווח על פגמים. ארגון בריאות שהציג את לאן מבלי לעבור מההיררכיה לתרבות שיתופית מצא כי שינויים בתהליך מכוונות היטב היו מנוגדים על ידי רופאים ואחיות שחשו חסרי כבוד.

שינוי התרבות לתמיכה בשיפור מתמשך

שינוי התרבות הוא קשה לשמצה, אבל זה אפשרי כאשר ניגשים עם כוונה ועקשנות.אסטרטגיות הבאות יכולות לעזור לארגונים לעבור לכיוון תרבות המאפשרת שיפור מתמשך.

1.מודל הדרך מלמעלה

מנהיגים בכירים חייבים להיות הראשונים לשנות את התנהגותם שלהם.הם צריכים להכיר בפומבי שגיאות, לבקש משוב, להשתתף באירועים שיפור, ולהסיר מחסומים שמנהלי ביניים לא יכולים לטפל בהם.כאשר מנהיגים מפגינים ענווה וכיוון למידה, הם נותנים רשות לאחרים לעשות את אותו הדבר. John Kotter's FLT:08- Change ModelFLT:1 מדגיש את החשיבות של יצירת קואליציה מנחה וחזון תקשורתי - שניהם הכרחיים לשינוי תרבותי.

יצירת חזון משותף ו-Align Systems

שינויים בתרבות דורשים תמונה ברורה של מה שהתרבות הרצויה נראית ומדוע היא חשובה.חזון זה צריך להיות משותף עם קלט מהעובדים בכל הרמות.אז, כל מערכת ארגונית - ביקורות ביצועים, פיצוי, קריטריונים לקידום, מדידה והכרה - חייב להיות מתואם לחזק את הנורמות התרבותיות החדשות.אם החזון הוא על שיתוף פעולה אבל בונוסים הם בודדים בלבד, התרבות הישנה תמשיך להתקיים.

פוסטר תקשורת פתוחה ובטיחות פסיכולוגית

מנהיגים יכולים לבנות ביטחון פסיכולוגי על ידי שכנוע פעיל, להגיב ללא סייג לחדשות רעות, ולגמל את קנדור. אולמות עיר רגילים, ערוצי משוב אנונימיים, ועיוותים מובילים שבהם שגיאות נבדקות ללא כל אשמה.פרקטיקה חזקה היא "סקירה לאחר פעולה" - שיחה מובנת על מה שצפוי, מה באמת קרה, ומה ניתן ללמוד - ללא שיפוט.

4.התגמל ניסיון ולמידה

לחגוג את שני ההצלחות והכישלונות החשובים.כיר צוותים שחוקרים רעיונות חדשים, גם כאשר התוצאה אינה כה קיוויה, כל עוד הניסוי יצר למידה. צור תקציבי חדשנות ותאפשר זמן לשיפור העבודה – ארגונים רבים להקצות אחוז שעות עבודה לפעילות קטנטן.זה אותות שיפור הוא עבודת הליבה, לא תוספת.

5 השקעה בבניין Capability

לספק הכשרה לא רק בכלים שיפור (כגון מיפוי ערך, ניתוח שורש, בקרת תהליכים סטטיסטית) אלא גם מיומנויות "רכה" של שיתוף פעולה, קידום ושינוי ניהול.לבנה יכולת אימון פנימית כך שמומחיות שיפור מופץ ברחבי הארגון.כאשר אנשים מרגישים מוכשרים ובטוחים, הם נוטים יותר לעסוק בשיפור העבודה.

עידוד התרבות

כיצד מנהיגים יכולים לדעת אם התרבות שלהם משתפרת?מדת היא חיונית, אבל מדידת התרבות דורשת יותר מאשר סקרים הקשורים למעורבות.אינדיקטורים מובילים כוללים: מספר הצעות לשיפור שהוגשו לעובד, הזמן מזיהוי בעיות ליישום אמצעי זהירות, שיעור ההתקדשות בין-תפקודיים, משוב איכותי מראיונות של "דופק תרבות רגיל" אשר בודקים באופן ספציפי בטיחות פסיכולוגית, מעצמה ופתוחות לשינוי יכול לספק תובנות ברורות כגון: 0 ארגונים תרבותיים המציעים על ידי מוסדות חינוך.

זה גם להורות לבחון את ההיפך: אם יוזמות שיפור דוכננות באופן עקבי או נכשלות, הערכה תרבותית עמוקה יש לשאול: האם אנשים מרגישים בעיות גידול בטוחות? האם מפגשים בין-תפקודיים פרודוקטיביים או יריבים? האם מנהלים מקשיבים או מתכתיבים? התשובות מצביעות על הפערים התרבותיים הספציפיים שזקוקים לתשומת לב.

מסקנה

תרבות ארגונית אינה גורם רקע בשיפור מתמשך – היא הבסיס שעליו יש לבנות כל אסטרטגיות שיפור.תרבות שערכי הלמידה, שיתוף פעולה, ביטחון פסיכולוגי והעצמתיות יוצרת את התנאים לקאיזן כדי להפוך לחלק טבעי של עבודה יומיומית.ללא אותו היערכות תרבותית, אפילו המתודולוגיות המתוחכמות ביותר יפיקו רק זמן קצר, תוצאות.

בסופו של דבר, הבחירה ברורה: תרבות ושיפור מתמשך הם שני צדדים של אותו מטבע. לחזק אחד, והשני ילך בעקבותיו.