חשיבותה של שיטת 5 הסיבות לטיפול בהפרעות שרשרת אספקה בהנדסה

5 הסיבות: מנוע שורש-Cause עבור שרשרת אספקה

שיבושים בשרשרת האספקה הפכו לאיום מתמשך לפרויקטים הנדסיים, כשהם נוהגים בעלויות, מעכבים אבני דרך, ונותנים אמון לקוחות שוחקים.כאשר מרכיב קריטי מגיע שבועיים מאוחר או אצווה של חומרים שאינם מבחנים איכותיים, האינסטינקט הטבעי מספק את הסימפטום המיידי - קבוצות משלוחים או החלפת ספקי גישה, אך אלה ברמת פני השטח יכולים לעתים רחוקות למנוע הישנותם של מהנדסים ומנהלי שרשרת האספקה זקוקים לשיטתיות שיטתית כדי לחפור עמוק יותר: "למה תכונות של 5 סיבות פשוטות" (אך מדוע נית) לא פעם אחת בלבד, מדוע ניתות של קוד מקורן של ניתות (אך ורק אם כן, מדוע ניתות) הן יכולות לשאול שאלות פשוטות יותר ויותר, אם כן, מדוע ניתות) הן יכולות להיות מ- 5:1- 5:1- 5 פעמים רבות יותר ויותר, מדוע ניתות של שיבושים של ניתות של ניתוקטיביות) הן יכולות למניעות של קבוצות פשוטה יותר מאשר ניתות, אך ורק אם כן, מדוע ניתות של ניתות של ניתות של קבוצות מניעה פשוטה של ניתות של קבוצות מניעה, אך לעתים רחוקות יותר מאשר מנגנונים פשוטה של ניתות של ניתות של ניתות של ניתות של קבוצות של

מהי שיטת 5 הסיבות?

5 Whys הוא כלי ניתוח שורש שפותח על ידי Sakichi Toyoda, מייסד טויוטה תעשיות.It הפך אבן הפינה של מערכת הייצור של טויוטה (TPS) ולאחר מכן, של ייצור Lean ו- Six Sigma מתודולוגיות.ההנחה היא פשוטה: כאשר בעיה מתרחשת, שאל "למה שוב ושוב - בדרך כלל חמש פעמים - לעבור מסימפטום אובססיבית לחלוטין למטרה בסיסית.

לדוגמה, מכונה מפסיק לעבוד.הראשון למה יכול לחשוף פתיל מפוצץ.השני למה יכול להראות את הפתיל היה מוגזם. השלישי למה עשוי להצביע על המשאבה שהוא מוגן היה לצייר יותר מדי זרם.הרביעי למה יכול להצביע על נושא שגורם לחיכוך נוסף.החמישית למה יכול לגלות שהנושא לא היה מחוספס על פי לוח הזמנים של תחזוקה חסר, לא רק מטאטא את הבעיה הקריטית; אלא רק מתפתלת; הוא לא רק מכווץ את הבעיה.

בשרשרת האספקה להנדסה, אותו היגיון חל על המשלוח העיכוב אינו הגורם השורשי; זהו סימפטום 5 הסיבות עוזר לצוותים לעבור מ"אנחנו זקוקים למשלוח מהיר יותר" כדי "אנחנו צריכים לשפר את תחזית הספק" או "נקודות ההנעה של מלאי שלנו נקבעות באופן שגוי".

כיצד 5 הסיבות עובד בפועל

החלת 5 הסיבות לשיבוש שרשרת אספקה היא תהליך מובנה אך גמיש.המטרה אינה רק חמש שאלות, אלא להמשיך לשאול עד ש-FLT:0.0.10.10.10.13 מזוהה – סיבה שאם נתייחס אליה תמנע את הבעיה מחזרה.

[ה]הסברה:0] הבעיה בבירור.השימוש בפרט, שפה מדידה במקום "יש לנו בעיה ספקית", אומר "המשלוח של 500 קת'-8 ברגים לפרויקט זפיאר היה באיחור של שלושה ימים, מה שגורם לשורה להיסגר".
(ב) שאל: "למה זה קרה?", בהתבסס על עובדות, לא הנחות.
[ה]משאל: מדוע?[עריכת קוד מקור]
(FLT:0) לעצור כאשר אתה מגיע שורש סיבה 1 (FIRLT 1) סיבה שורש הוא תהליך, מדיניות או מצב כי, אם תיקונן, ישמיד את הבעיה.זה עשוי להיות חוסר הכשרה, הליך סטנדרטי סטנדרטי תפעולי, או הגדרת תוכנה מיושנת.
(ב) ויקרא: "ה', ה' א': "ה', ה' א': "ואם תתקן את שורש שורש שורש, האם הסימפטום המקורי נעלם?"
(ב) ⁇ :0) ופעולות כוונון ותיקון (תיקון: ⁇ ) , בעלות עלות החתום, קביעת מועדים, ועקוב אחר יעילות לאורך זמן.

חשוב להימנע מעצירת תשובות שמאשים אנשים ("הלוח הזמנים עשה טעות") או מחוץ לשליטתך ("הנמל נסגר") במקום זאת, שאל "מדוע לוח הזמנים לא השתמש בנתונים העדכניים ביותר?", או "למה לא הייתה תוכנית עקבית לסגרת נמל?", שינוי זה הופך את האשמה לשיפור מערכתי.

אכזבות שרשרת אספקה נפוצות ו-5 הסיבות לפעולה

שרשרת האספקה של הנדסה מתמודדת עם כמה קטגוריות חוזרות של הפרעה.ה5 למה ניתן ליישם על כל אחד כדי לחשוף סיבות שורש כי הם לעתים קרובות משותפים על פני אירועים שונים לכאורה.

המונחים: Delivery

הפרעה קלאסית: מרכיב אלקטרוני מפתח מגיע שבועיים מאוחר, בדיקות דוכני של מערכת בקרה חדשה. 5 למהות עלולות להתפתח כדלקמן:

(ב) מדוע המשלוח היה מאוחר?(FLT:1) הספק נשלח ממחסן באסיה, אך ההזמנה הושמה עם מרכז אזורי אחר.
(ב) מדוע ההזמנה הייתה מכוונת באופן שגוי?(FIRLT:1) צו הרכישה (PO) התייחס לקוד מחסנים שגוי מחוזה העבר.
מדוע קוד המחסנים טעה?(FLT:1) מערכת ERP אינה מעדכנת את נתוני מיקום הספק באופן אוטומטי כאשר חוזים מתחדשים.
מדוע המערכת לא מעדכנת באופן אוטומטי?(צילום: 1) צוות ה-IT לא הגדיר את השילוב בין מודול ניהול החוזה לבין מודול רכש.
(ב) מדוע האינטגרציה החסרה?(FLT:103) אין דרישה שהוגדרה במהלך שדרוג ERP לפני שנתיים.

הפעולה התקינה עשויה להיות שינוי תוכנה קטן ולא להאשים את הקונה או לדרוש משלוח מהיר יותר.התיקון מונע הוראות שגויות לכל הספקים, לא רק זה.

כישלונות איכותיים בחומרים הקרובים

קבוצה של פיזור אלומיניום נכשלת בבדיקה ממדית, מה שגורם ל- 50 יחידות כבר באסיפה.5 למהות עלולות לחשוף:

מדוע נכשלים ההסרות?(ב) 1 (המדמים) 1 (החלקים) היו בגודל של 0.5 מ"מ.
(ב) מדוע הם היו גדולים מדי?(ב) 1 (התחילת הבקרה)
מדוע לא חלפה המוות בלוח הזמנים?(03:0) תוכנית התחזוקה מונעת של הספק למות מבוססת על שעות שימוש, אך ההזמנה שלנו הושמה לסגסוגת מיוחדת המזרזת את הבלוז.
מדוע לא התאימו הספק את לוח הזמנים של סגסוגת זו?FLT:1 לא נכללו הערה על שיעור הלבוש הגבוה ביותר של ⁇ .
(ב) מדוע לא נכללה הערה זו?(FeloLT:1) לצוות ההנדסה אין דרישה סטנדרטית להעביר מידע ספציפי בחומרים ספציפיים לצריפים נתונים לספקים.

פעולה מתקן יכולה לכלול הוספת שדה בתבנית מפרט עבור כלי שיקולי לביבש, ומהנדסי הדרכה לכלול אותו.זה מקטין את הבריחה באיכות העתידית ללא תוספת עלויות בדיקה.

בקבוקוני תחבורה

משלוח קריטי של ספק מקומי מתעכב כי המוביל החמצ את חלון הסימון.5 למהות עשוי להיסגר בחזרה:

מדוע הפלוגה החמיץ את הקופה?(ב) 1 (המרכז) השולח לא היה מודע לכך שהמשלוח היה מוכן.
מדוע לא נמסר מרכז המשלוח?(צילום: ⁇ ) 1 (המערכת המחסן אינה שולחת באופן אוטומטי אות "קריאה לרישום"
מדוע לא שולחת אות?(צילום: ⁇ ) 1 (התוכנה לניהול המחסנים אינה כוללת שילוב עם ה- API של החברה.
מדוע האינטגרציה מעולם לא נבנתה?(FLT:1) הפרויקט שמיושמת מערכת המחסנים לא העדיף את שילוב המוביל.
(ב) מדוע לא היה זה לפני כן?(ב)שאלה: (ב) לא נכללו עלות הסלקטורים המפספסים.

התיקון עשוי להיות פיתוח תוכנה קטן ותיקון של רשימת אישורי הפרויקט לכלול אוטומציה לוגיסטית.התוצאה: פחות מפספסים איסוףים על פני בסיס האספקה.

רשומות ב-Inaccuracies

הייצור מפסיק כי המערכת מציגה מלאי של ממריץ מסוים, אבל בן ריק.

מדוע בן ריק?1: 1 ,הנסיגה האחרונה לא נרשמה במערכת המלאי.
מדוע לא נרשם?(ב) 1 (הטכנאי) השתמש בהליך עקף לגישה חירום אל בן.
מדוע היה פאסיבי (FLT:0) מדוע נעשה שימוש בפסד (בקיצור: 1) תהליך סריקה רגיל דורש הליכה למסוף במרחק של 50 מטרים.
(ב) מדוע הטרמינל עד כה?(FLT:1) הפריסה עוצבה לפני שסורקים מוחזקים ביד.
(ב) מדוע לא עודכנו הפריסה?(הראשונה) אין מחזור ביקורתי לשיפורי פריסת המחסנים.

פעולות תיקון יכולות לכלול פריסת מכשירים חסומים ומימוש סקירה של פריסה רבעונית.זה מקטין שגיאות מלאי והפסקת הייצור המתקבלת.

מגבלות ומלכודות של 5 הסיבות לשרשרת אספקה הנדסית

בעוד ש-5 הסיבות הוא כלי יקר ערך, אין זה תרופה-כל צוותי ההנדסה חייבים להיות מודעים למגבלות שלה כדי להימנע מאמון כוזב או פתרונות לא שלמים.

שיפור מערכות מורכבות

שרשראות אספקה הן מערכות לא לינאריות עם משתנים אינטראקציה רבים.שרשרת אחת של מדוע עשויים להחמיץ גורמים תורמים המשלבים כדי לגרום לשיבוש.לדוגמה, משלוח מאוחר עשוי לנבוע הן מנושא הספק והן שגיאה חיזוי. 5 למהות יכול רק לעקוב אחר נתיב אחד.אם התשובה הראשונית הלא נכונה נבחרה, השורש עשוי להיות מטעה.

לעצור מהר מדי

הטעות הנפוצה ביותר היא לעצור את הגורם שמרגיש "סגור מספיק" אבל לא באמת שורש.לדוגמה, "הספק שינה את מקור החומרי הגולמי שלהם" עשוי להתקבל כשורש, אבל עוד מדוע ייתכן ששינוי הספק לא הועבר לצוות ההנדסה כי לא היה סעיף המחייב הודעה מוקדמת?

ביס וקבוצת החשיבה

אם חמשת הסיבות מבוצעות על ידי צוות הומוגני או מנהיג היררכי, תשובות עשויות לשקף הנחות קיימות או להאשים שינוי.מנהל יכול לשאול "למה הקונה לא בודק את הזמן המוביל של הספק?" מבלי לשאול מדוע מערכת ההזמנה לא דגלה את סטיית הזמן המובילה.כדי להתמודד עם הטיה, מעורבים חברים מתפקדים - ממריצים, רכש, איכות, לוגיסטיקה - ולהשתמש בכשלים נייטרליים, לא מפריעים לכשלים, לא אידיאולוגיות.

עקבו אחרי Inadequate Follow- Through

זיהוי שורש הוא רק חצי הקרב.קבוצות הנדסה רבות להשקיע זמן ב 5 למה התרגיל אבל אז לא ליישם פעולות תקנת או לאמת את יעילותם.ללא פעולה רשמית CAPA (פעולה תיקון ומניעה) תהליך זהה הפרעה מופיעה שוב חודשים מאוחר יותר. כבעלי החתימה, מועדי מועדים ומדדים לכל פעולה מתקן.

5 למה עם כלים אחרים

עבור השפעה מקסימלית, 5 למה לא צריך לשמש בידוד.זה עובד הכי טוב כאשר יחד עם משלים שורש-כישור שיטות שיפור תהליכים.

דיג דיאמולגרם (Ishikawa) עבור גורם זיהוי

לפני שמתחילים את הסיבה הראשונה, צוות יכול לגרור גורמים פוטנציאליים לקטגוריות כגון:0Man, Machine, Materials, Method, Measurement, and EnvironmentveFLT:1 .הדיאגרמת של דגים לוכדת את הרעיונות האלה באופן ויזואלי. ואז, הצוות בוחר את הקטגוריה הסבירה ביותר ויישם את 5 הסיבות למקדח.

FMEA (Failure Mode and Effects Analysis) for Preitization

5 הסיבות הוא תגובתי - זה מתייחס לבעיה שכבר התרחשה. FMEA הוא כלי פעיל המערכת מצבי כישלונ פוטנציאליים לפני שהם קורים.צוותים יכולים להשתמש ב-5 תפוקה היסטורית כדי למפות את טבלאות FMEA, זיהוי מצבי כישלונ (למשל, ספק ערפל, בריחה באיכות) יחד עם חומרתם, התרחשות ודירוגי זיהוי.

ניתוח עבור Frequency- Based Selection

כאשר מתרחשים הפרעות מרובות, 5 למה צריך להיות מיושם על אלה תכופים או יקר ביותר קודם לכן ניתוח Pareto (80/20 כלל) יכול להדגיש את השיבושים של שרשרת האספקה המעטים שגורמים לרוב של זמן השבתה או עלות.הקבוצה מקדישה את משאבי החקירה שורש שלה לבעיות אלה של יעילות גבוהה.

8D (שמונה דיסציפלינות) בעיות Solving

ארגונים הנדסיים רבים משתמשים בשיטת 8D, במיוחד בתחום הרכב והתעופה.5 הסיבות משתלבות באופן טבעי ל-D4 (הניתוח הבסיסי) של תהליך ה-D4.השלב D4 דורש זיהוי שורש באמצעות כלים אנליטיים; 5 הסיבות הוא לעתים קרובות הכלי של בחירה.הדיסציפלינות האחרות - D1 גיבוש צוות, D2 בעיות תיאור, D3 ביניים מכיל, D5 פעולות קבועות, D6, אימות, 5.

שיטות עבודה טובות ביותר עבור צוותי הנדסה באמצעות 5 למהות

כדי לקבל את הערך הגדול ביותר מ 5 למהות בהקשרים של שרשרת האספקה, צוותים הנדסיים צריכים לאמץ את שיטות אלה:

[ה]ה' [ה]'[דרוש מקור] [ב]]'[דרוש מקור] [ה]] [ה']'[דרושה] [לקרא] [ה']]]'[ה']'[ה']'[ה']'[ה']'[ה']'[ה']']'[ה']'[ה']'[ה'[ה']']']']'[ה']'[ה'[ה']'[ה'[ה']'[ה']'[ה'[ה']']']'[ה'[ה'[ה'[ה']']']']'[ה']'[ה'[ה'[ה'[ה']']']']']'[ה'[ה']']'[ה'[ה'[ה']']']'[ה']']']'[ה'[ה'[ה'[ה']'[ה']']'[ה'[ה']'[ה'[ה'
(ב) כאשר אנו מגיבים לכל סיבה, מצטטים רשומות ספציפיות, כפליים או מדידות, נמנעים מביטויים מעורפלים כמו "בדרך כלל" או "לפעמים".
(FLT:0) מעורבים מומחים בנושא העניין.FLT:1, כלול האדם המטפל בתהליך מדי יום - הם יודעים לעתים קרובות את הסיבות הנסתרות לבעיות הספק, כוללים את מהנדס האיכות של הספק אם אפשר.
(FLT:0) ביצוע השרשרת והפעולות.IRLT:1) צור תבנית פשוטה: בעיה מדוע 1 2 מדוע 2
(FLT:0) קידוחים על פספסות ליד מצודת ההרחבה: "אל תחכו לשיבוש גדול" החל את 5 הסיבות להפסדים או סטיות קטנות.זה בונה את ההרגל ותופס בעיות לפני שהם מסולפים.
(FLT:0) לבדוק ולחדד את התהליך.FLT:1ir לאחר מספר 5 מפגשים, לנתח את הדפוסים.Do חזרות שורש גורם כרוך באותו מודול ERP?

מחקר: הנדסת שרשרת אספקה אמיתית

שקול יצרן אלקטרוניקה שמייצר מודולים שליטה עבור רובוטים תעשייתיים.הקבוצה מתמודדת עם בעיה חוזרת: מעגל משולב ספציפי (IC) היה מחוץ למניה כאשר צו הייצור שוחרר, מה שגורם לזמן מוביל של שלושה שבועות כדי לקבוע סדר חדש.ההפרעה עולה בממוצע של 50 אלף דולר להתרחשויות במדיטציה ועבודה.

באמצעות חמשת הסיבות, הקבוצה עברה את האירוע האחרון:

(ב) ,0) פרוטלם: חלק מספר XC-1024 היה מחוץ למניה בשחרור צו הייצור #4512
מדוע #1: ⁇ 1: מערכת המלאי הציגה 50 יחידות ביד, אך ספירה פיזית הייתה אפס.
מדוע 2:03:51: נסיגת 100 יחידות עבור הזמנה פרוטוטיבית לא הופחתה מהמערכת כי אב הטיפוס ניתקפה את העסקה הרגילה.
(ב) מדוע #3:03FLT:1 תהליך אב הטיפוס משתמש בצורה ידנית נפרדת שאינה משתלבת עם מודול מלאי ERP.
(ב) מדוע #4:03:5:5:5:5:5) 1 (הצורה ידנית) נוצרה לפני שנים כאשר נפח הנטויפט היה נמוך; לא נחשב צורך באינטגרציה.
[ה] מדוע 5:03:5:5:5:5:5:5] 1 [=]איש בשרשרת האספקה לא היה מודע לתהליך האבטיפוס, ולכן הם מעולם לא ביקשו שילוב.FLT:2Root סיבה: חיקוי 3: חוסר תקשורת בין צוותי הייצור והטיפוס, ואין ממשל על עסקאות מלאי עבור הזמנות לא ייצור.

הפעולות ההולכותיות כללו: (1) שילוב אב-טיפוס של ה- ERP, (2) הכשרת מהנדסי אב-טיפוס על התהליך החדש, ו-(3) הוספת פגישה בין-תפקודית שבועית שבה אב-טיפוס והייצור חולקים את הביקוש המתקרב לאחר יישום, אותה סוגיה של IC לא חזרה, והצוות החל לבדוק עסקאות לא-ייצור אחרות.

מקרה זה ממחיש כי הסיבה השורשית לא הייתה "הספק איטי" או "פורסט טועה", אלא ניתוק פרו-דורי בתוך החברה. 5 הסיבות חשפו בעיה מערכתית, שפעם קבועה, שיפור תחומים רבים.

מסקנה

הפרעות שרשרת אספקה בהנדסה הן בלתי נמנעות, אך ההישנות שלהן אינה: שיטת 5 הסיבות מציעה דרך ממושמעת וזולה לעבור מעבר לסימפטומים ולענות על פגמים במערכת הבסיסית שגורמים לעיכובים, לחלדות איכות ולשגיאות מלאי.על ידי הכשרת צוותים הנדסיים לשאול "למה" שוב ושוב - ולא לערב בעלי עניין של תפקוד גופני, מסמכים, ופעולות אותנטיות - לבנות תרבות של שיפור מתמשך של כלי ניתוח קיסרי, כמו למשל, כיצד ציוד חשמלי, או אספקת ציוד חיצוני, או מנגנונים של 5, הוא רק כדי למנוע מנגנונים חזקים יותר ויותר, מדוע הוא רק כדי למנוע מנגנונים של ציוד להזיזו של ציוד פעולה, מדוע מנגנונים של 5.

(ב) [ה] [ה]] לקראת יתר על המידה על יסוד שורש ועקרונות לאן, יש לשקול משאבים מה-FLT:1Lean Enterprise InstituteveFLT:2, The FLT:3 American Society for Quality on Root Cause AnalysisFLT:4, and טויוטה's Original Production System Document.