יישום שינוי בתוך צוותי הנדסה הוא לעתים רחוקות משימה פשוטה.גם כאשר השינוי המוצע מבטיח שיפורים משמעותיים - מחזורי פריסה מהירים יותר, איכות קוד טובה יותר, או יותר זרימת עבודה שיתופית - אינדיווידואלים וקבוצות יכול לדחוף בחזרה.התנגדות זו אינה בהכרח סימן של עקשנות או חוסר יכולת; היא משקפת לעתים קרובות גורמים פסיכולוגיים ותרבותיים עמוקים שיש לטפל בהם עם אמפתיה ואסטרטגיות כי זה חייב להיות מסוגל להמשיך לפתח אסטרטגיות לפיתוח, כדי למנוע את זה, כדי למנוע את ההתנגדות לשגשג, כדי להמשיך לפתח אסטרטגיות לפיתוח פעולה תחרותית, כדי למנוע את זה, כדי להמשיך לפתח את זה, כדי להתגבר על ידי הנדסה, כדי למנוע את זה, היא פעולה הנדסית, היא לפתח אסטרטגיות לפיתוח אסטרטגיות לפיתוח אסטרטגיות לפיתוח אסטרטגיות לפיתוח אסטרטגיות לפיתוח של כוח.

הבנת השורשים של ההתנגדות

התנגדות לשינוי היא תגובה אנושית טבעית. בהקשר של הנדסה, שבו החלטות רציונליות והחלטות מונעות נתונים מופרשות, זה יכול להיות מבלבל במיוחד למנהיגים כאשר מהנדסים - אשר מבינים את היתרונות - עדיין מתנגדים.המפתח הוא לזהות כי ההתנגדות היא לעתים רחוקות על השינוי עצמו; זה על מה השינוי מייצג.

פחד לאבד תחרותיות ורלוונטיות

מהנדסים משקיעים רבות בהוראת כלים ספציפיים, שפות ומסגרות.כאשר טכנולוגיה חדשה או תהליך מוצג, זה יכול לגרום תחושה של obsolescence. מהנדס אשר בילה שנים להפוך מומחה Java עשוי להרגיש מאוימים על ידי שינוי מיקרו-שירותים או צינור חדש CI /CD.פחד זה לא רציונלי - זה קשור לזהות ואבטחה קריירה.

סטטוס קוו באס והפסדה

כלכלה התנהגותית מלמדת אותנו שאנשים רגישים יותר להפסדים פוטנציאליים מאשר לרווחים שווים – עיקרון הידוע בשם FLT:0loss aversionFLT:1 , מעבר לכלים או מתודולוגיה חדשים לעתים קרובות כרוך בדלפק פריון מיידי.גם אם הניצחון לטווח ארוך הוא משמעותי, הכאב לטווח קצר יכול להרגיש יותר מפתה.

חוסר אמון במנהיגות או בתהליך

התנגדות יכולה גם להיות סימפטום של בעיות ארגוניות עמוקות יותר.אם יוזמות שינוי קודמות הוצאו להורג ללא פגע, נטוש באמצע הזרם, או הוטל ללא הסבר, מהנדסי אמון עשויים לאמץ חשיבה "גם זה יעבור", שמירה על האנרגיה שלהם במקום להשקיע במשהו שלא יכול לדבוק. AFLT:0Harvard Business Review מאמר ביקורת FLT:1 מדגיש כי תוכניות כושלות לעתים קרובות סובלים בדיוק מחוסר אמון פסיכולוגי ובטיחות.

השפעה אישית

גם כאשר הרציונליזם הארגוני לשינוי הוא חזק, מהנדסים צריכים להבין מה זה אומר להם באופן אישי.האם שגרות היומיום שלהם יהיו קלות יותר או קשה יותר? האם הם צריכים ללמוד מיומנויות חדשות ללא תמיכה?האם הביצועים שלהם משתנים?כאשר תשובות מעורפלות, הפחד ממלא את הפער.מחקר של מחקר ניהול שינוי של Prosci מצא כי FLT:0 תקשורת יעילה כי "מה הוא עבור זה" 1WFM הוא שינוי העליון של 1R) הוא שינוי העליון של 1R.

תפקיד המנהיגות בהפצת התנגדות

מודל השינוי הרצוי

מנהיגים לא יכולים לבקש ממהנדסים לאמץ דרך חדשה לעבוד אם הם עצמם דבקים בהרגלים ישנים.אם CTO מטיף לזלה אבל ממשיך לדרוש מפת דרכים קשיחות לטווח ארוך, חוסר עקביות מגזע את הציניות. אוותטי נושאים: מנהיגים צריכים לאמץ את הכלים החדשים, להשתתף בפגישות הכשרה, ולהודה במאבקים הראשוניים שלהם.זה בונה אמון ונרמל את עקומת הלמידה.

בניית בטיחות פסיכולוגית

פרויקט אריסטו זיהה את הבטיחות הפסיכולוגית כמצווה העליון של צוותים בעלי ביצועים גבוהים. בזמנים של שינוי, בטיחות פסיכולוגית פירושה שהמהנדסים מרגישים חופשיים להביע חששות, לשאול שאלות, ואפילו להיכשל ללא חשש מעונש.מנהיגים יכולים לטפח זאת על ידי הזמנת מפורשות של זלזול, להודות לאנשים על העלאת בעיות, ולקדם שגיאות כמו למידה הזדמנויות.

יצירת חזון ברור ו"למה"

סיימון Sinek's (FLT:0)Start with WhycioFLT:1) הוא קלישאה מסיבה: זה עובד.מהנדסים, מאומן בלוגיקה, צריכים לראות את שרשרת הסיבתית בין השינויים לבין תוצאות עסקיות. במקום לומר "אנחנו נעים למיקרו-שירותים", אומר "אנחנו נעים למיקרו-שירותים מכיוון שאנחנו מוציאים 40% מהזמן ההנדסי שלנו על בעיות, אשר מאטים את היכולת שלנו ליישר נתונים רציונליים", כך שברשותנו.

תקשורת אסטרטגית שבאמת לנד

מוקדם ולעתים קרובות - אבל לא יותר מדי

ואקום מידע מלא ברום.מנהיגים צריכים לתקשר את השינוי מוקדם ככל האפשר, גם אם כל הפרטים אינם מיושבים.המטרה אינה לקבל תשובות מושלמות אלא כדי לסמן שקיפות.עם זאת, תקשורת יתר יכולה גם להחזיר אש. a barrage of email and Meetings can overwhelm Teams and Createעייפות.The Sweet Spot isFLT:0 Structured, Multi-FLTsal, with a brief-Fal-Fal-Fal-Fal-Fal-Fal-Fal-Fal-Fal-Fal-Fal-Fal-Fal-Fal-FLT, a briefd, a brief-Fal-Fal-Fal-Fal-Fal-Fal-Fal-Fal-Fal-Fal-Fal-Fal-Fal-Fal-Fal-Fal-Fal-FLT, a barrage, and a briefing, a barrage, a barrage, with a barrage, a barrage, a barrage, a barrage, a barrage, a barrage, a barrage, a barrage, a barrage, a barrage, a barrageing, a bar

שתי ערוצים: הקשבה כמנהיגות

תקשורת אינה שידור; היא דיאלוג מהנדסים צריכים להרגיש שומעים. כלים כמו סקרים אנונימיים, שעות משרדיים, או ערוץ הנקה #change-back יכול לעמוד בפני חששות מוקדם יותר, אבל מנהיגים חייבים גם ל-FLT:0 לסגור את הלולאהFLT:1 - אם הצעה אינה מאומצת, להסביר מדוע כאשר מהנדסים רואים את הקלט שלהם, הם הופכים לבעלי-שותפים במקום נמען פסיבי: 3 מ"מ-F1"מ-F-F-F-F-A-T.

שילוב הצוות בתהליך

יצירת הפתרון

במקום להציג תוכנית שינוי גמורה, מעורבים מהנדסים בהגדרתה.לדוגמה, אם נדרש תהליך ביקורת קוד חדש, להקים קבוצה קטנה של מהנדסים כדי להעריך אפשרויות כלי, לטייס אותם, ולמליץ על גישה סופית.ההשתתפות עולה רכישה-בכי התוצאה היא FLT:0thesssssphFLT:1, לא צויין מלמעלה.

תוכניות טייסים ואימוץ מוקדם

אין שינוי בקנה מידה גדול צריך להיות מגולל בבת אחת.בחר צוות טייס קטן שנפתח לשינוי - אלה מאמצים מוקדמים להפוך לאלוף.החוויות החיוביות שלהם ולמידה בעולם האמיתי יכולות להיות משותפות עם שאר הארגון.זה מקטין את הסיכון ומספק הוכחה של מושג.זה גם נותן את הזמן הרחב יותר כדי לצפות ולשאול שאלות לפני שהם מבצעים.

שינוי ערוץ האלופות

לזהות מהנדסים מכובדים נלהבים מהשינוי ומעצימים אותם לפעול כמדריכים ותומכים. אלופים אלה יכולים לספק הכשרה לא רשמית, לענות על שאלות ולהציע תמיכה עמיתים טכניים אמינים, ההסכמה שלהם נושאת משקל.רשת של אלופים גם מפיצה את נטל ניהול שינוי על פני הקבוצה ולא להתמקד בו על מנהלים.

אימון ותמיכה: מתוך פחד לתחרות

בנייה מחוץ לכלי

אין להגביל את המדריכים הטכניים.מהנדסים צריכים גם להבין את ה-FLT:0 (המודלים המנטליים החדשים של ®FLT:1 מאחורי השינוי.לדוגמה, המעבר ממונוליטית למיקרו-שירותים דורש לא רק Docker ו- Kubernetes הכשרה אלא גם הבנה של עקרונות מבוזרים, מצבי כישלונות, ומגבלות רחבות של עסקאות שמטפלים ב"איך" בונה" יכולת אמיתית, אשר מקטין שגיאות על טעויות.

יצירת סביבת למידה בטוחה

הגדר סביבות ארגז חול ייעודיות שבהן מהנדסים יכולים להתנסות ללא שינוי ייצור.לכול זמן ללמידה – אולי שבוע "לא קידוד" או "זמן חידוש" חוזר כל יום שישי, כאשר מהנדסים יש מקום להיכשל בבטחה, הם הרבה יותר סביר לאמץ טכנולוגיות חדשות. AFLT:0"Google: מדריך מחדש של גוגל 1 מדגיש כי בטיחות פסיכולוגית היא הבסיס ללמידה ושינוי.

תמיכה מתמשכת, לא אחת ודנמרק

התנגדות לעתים קרובות מרגיעה שבועות או חודשים לשינוי כאשר אימון ראשוני מתפוגג ומורכבות בעולם האמיתי מספק תמיכה מתמשכת דרך שעות עבודה משרדי, בשילוב עם חברי צוות מנוסים, ואת בסיס ידע חי (למשל, wiki פנימי מתפתח כמו הצוות לומד) לשקול להקצות מערכת "חילופי חברים" שבו פחות בטוח מהנדסים עם אימוץ מוקדם של מספר אנתרופולוגים הראשונים.

טיפוח תרבות של הסתגלות

תגמול למידה וניסויים

אם מערכת התגמול שלך מזהה רק מהירות המשלוח או ספירת באגים, אנשים יתנגדו באופן טבעי לשינויים שמאיים על המדדים האלה.במקום, לחגוג במפורש את הלמידה: קבוצות מתגמלות שניסוי, חולקות כישלונות בפומבי, ויחישות אחת מובילה בחברת פינטק מרכזית הציגה פרס "הלמידה הטובה ביותר מטעות" אשר אותתה כי FLT:0gth עניינים יותר משלמות 1 לאורך זמן, כלומר, מסקרנות זו, מסיכון לתרבות.

חידושים

באופן קבוע, רטרוספקטיביות חסרות אשמה הן כלי רב עוצמה לשינוי נורמלי.במבט לאחור, הצוות שואל: מה עבד, מה לא, ומה כדאי לנסות הלאה?פגישות אלה הופכות ללולאת משוב רציפה שגורמת לשינוי חלק קבוע של הקצב, לא תהפוכות חד פעמית.כאשר מהנדסים רואים שהם יכולים להשפיע על התהליך כל שבועיים, הפחד של שינוי מונוליטי "מפץ גדול" פוחת.

חזון לטווח ארוך פוגש ניצחונות קצרים

שינוי יכול להרגיש מכריע כאשר המטרה הסופית היא חודשים ספורים.Breaking theטרנספורמציה לנקודות דרך קטנות יותר, בלתי ניתן להשיג כל ניצחון - יותר זמן לבנות, פחות אינטגרציה באגים, שחרורים מהירים יותר של מוצרים אלה לטווח קצר לבנות מומנטום ולהפגין כי השינוי עובד.הם גם מספקים נתונים לספקנים נגד ספקנות.

תוצאות חיפוש > Real-World Resistance and resolution

מקרה 1: לעבור ממונוליט למיקרו-שירותים

חברת SaaS בגודל בינוני החליטה להעביר את הבקשה המונוליטית שלהם על פי רובס למיקרו-שירותים.צוות ההנדסה של 40 היה מפוצל: צוות התשתית היה נרגש, אבל רוב המהנדסים האחוריים התנגדו, מה שמציין את המורכבות של מערכות מבוזרות והפחד מפני ששבר את הפונקציונליות הקיימת.צוות המנהיגות החל בפרויקט טייס קטן - שירות דיווח לא קריטי שנבחר שלושה מהנדסים אשר הביעו סקרנות, סיפק שבועיים של אימונים ו-Fcred, לאחר שהפך ל- 30 חודשים שלמים, ולאחר מכן, לאחר שנכשלו את האפשרות ל-41 חודשים שלמים של צוות הבקרה.

מקרה 2: היכרות עם פיתוח Test-Driven (TDD) לצוות ביצועים גבוהים

צוות של מהנדסים בכירים, גאה במהירות שלהם, ראה את TDD כאתגר ביורוקרטית של התנגדות היה קול: "אנחנו כותבים בדיקות בכל מקרה, למה להאט אותנו?", מנהל ההנדסה לא המנדט TDD במקום, היא ארגנה שבוע אחד "אתגר איכות קוד" שבו המטרה הייתה להפחית את שיעור באגים הייצור ב-50%.

שינוי ושינויים

אימוץ Metrics

כדי להתגבר על ההתנגדות, עליך לדעת אם השינוי הוא למעשה מאומץ.עקב אינדיקטורים מובילים: מספר מבצעים באמצעות הכלי החדש, השתתפות באימון, שימוש בתהליכים חדשים בבקשות משיכה, או מהירות של על גבי לוח עבור טכנולוגיות חדשות.אבל להיזהר של מדדי יון - אימוץ לא מוכר שאינו מתורגם לשינוי התנהגות אמיתי.שלב כמותי עם איכות: לבצע סקרי הדופק תקופתיים כדי למדוד ולחכות על פני השטח.

משככי כאבים עבור תיקון קורס

שינוי אינו קו ישר.ב.ב.נה במחסומים רשמיים (למשל, סקירה של 30/60/90 ימים) שבו הצוות יכול לדון במה שעובד ומה צריך התאמה.מנהיגים חייבים להיות מוכנים ל- pivot - אולי הכלי הנבחר אינו המתאים, או לוח הזמנים של האימון דחוס מדי.

שינוי לתוך Onboarding

הסימן האולטימטיבי לכך ששינוי תקוע הוא כאשר הוא הופך להיות ברירת המחדל עבור שוכרים חדשים.עדכון תיעוד ההקרנה שלך לכלול את התהליכים והכלים החדשים מהיום הראשון. כאשר מהנדסים חדשים לעולם לא חווים את "הדרך הישנה", ההתנגדות באופן טבעי נעלם עבור אותה קבוצה.

מסקנה

התנגדות לשינוי בצוותים הנדסיים אינה בעיה להתבטל – זהו אות שניתן להבין.על ידי התייחסות לשורשים הפסיכולוגיים של הפחד, תקשורת שקופה, מעורבים מהנדסים בפתרון, ולספק הכשרה ותמיכה מתמשכת, מנהיגים יכולים להפוך התנגדות לחוסנות.הארגוני ההנדסה המצליחים ביותר אינם נמנעים משינוי; הם בונים תרבויות שבהן השינוי צפוי, בטוח ואפילו ממריץ את האסטרטגיות המתוארות במאמר זה, יכולים לתת דוגמה חדשנית יותר, אפילו, עם דגש על ידי אמפתיה, ואופן שבו הם יכולים לפתח את המצב.