פיתוח חוסן ופתרון בעיות מיומנויות כמהנדס ראשי

מהנדס ראשי כקרוסלה לחוסנות ולבעיות

הכותרת של מהנדס ראשי היא לעתים קרובות לא מובן.זה לא רק קידום של מהנדס בכיר, וגם זה תפקיד ניהול טהור.זה יושב בצומת של מומחיות טכנית עמוקה, השפעה אסטרטגית ומנהיגות ארגונית.המהנדס הראשי חייב לנווט דרישות מעורפלות, מערכות מורשת, דעות סותרות של בעלי עניין, ומקרים הנדסיים גבוהים - כל זאת תוך הנחיית אחרים וקביעת כיוון טכני.

חוסן מאפשר מהנדס ראשי לספוג סטיות ללא איבוד מומנטום.פתרון בעיות מספק את החשיבה המובנה להפוך מכשולים להזדמנויות.יחד הם יוצרים את סלע המנהיגות הטכנית יעילה.כאשר מערכת נכשלת ב 2 AM, כאשר מועדים קריטיים מחליקים, או כאשר אדריכלות המוצעת נדחתה על ידי הצוות, מהנדס ראשי לא מתבהל.

הבנה של עמידות ב-NIHITION

חוסן מצטמצם לעתים קרובות עם פשוט "לדחוף אותו החוצה", אבל במנהיגות הנדסית זה הרבה יותר מנוקד.זה היכולת לשמור על בהירות המחשבה וההמטרה תחת לחץ.זה כרוך רגולציה רגשית, גמישות קוגניטיבית, ואת היכולת לקפוץ בחזרה מכישלון מבלי להיות ציני או מסוכן. עבור מהנדס ראשי, עמידות משפיעה ישירות על יכולתם לאלוף חובות לטווח ארוך, תמיכה טכנית, שמירה על איכות רגשית, שמירה על בטיחות בתוך צוות בטיחות.

חוסן אינו מתכוון להתעלם מרגשות או להעמיד פנים שהכל בסדר.זה אומר להכיר אכזבה או תסכול, למידה מהמצב, ולאחר מכן להתקדם עם תוכנית קונסטרוקטיבית. מהנדס ראשי מארגן התנהגות זו עבור הארגון כולו, יצירת תרבות שבה כישלון הוא נקודת נתונים, לא אסון.

מדוע עמידות היא קריטית במיוחד עבור מהנדסים

• (FLT:0) חשיפה ולחץ גבוה: החלטות 1FLT 1 נעשו על ידי מהנדסים ראשיים יש השפעה גדולה.צעד שגוי יכול להשפיע על קבוצות רבות.הבדיקה אינטנסיבית, ואת היכולת להישאר מורכב תחת אור הזרקור הזה הוא חיוני.
• (הההמאה:0) האמבירויות היא הנורמה: מהנדסים ראשיים 1 (הנדסים 1) עובדים לעיתים קרובות על בעיות שאין להן תקדים ברור, הם חייבים לסבול אי ודאות ולהמשיך להתקדם ללא תוצאות מובטחות.
• (FLT:0) כוח העבודה המניע: 1FLT הם קולטים חששות ממהנדסים, מנהלי מוצר ומנהלים.חוסן מונע לשרוף מהעומס הרגשי הזה.
• (FLT:0) הלולאות משוב ארוכות: שינויים ברמת פלטפורמה 1:1 עשויים לקחת חודשים כדי להראות תוצאות.

אסטרטגיות יעילות לבניית חוסן

חוסן אינו משהו שאתה מחכה לפתח עד שהמשבר יהפוך לטיפוח בכוונה באמצעות פרקטיקות יומיומיות ושינויים בחשיבה.אסטרטגיות הבאות מוקרקעות במדע קוגניטיבי ובניסיון של מנהיגים בכירים בהנדסה.

1.אימוץ חשיבה צמיחה

בעוד המונח "חשיבה ירוקה" הפך להיות כלוביקטי, היישום שלו מנהיגות הנדסי הוא ספציפי.חשיבה צמיחה אומר שאתה רואה את הכישורים והידע שלך בלתי-אפשרי באמצעות מאמץ.כאשר עיצוב נכשל בייצור, במקום לחשוב "אני לא מספיק טוב", אתה שואל "מה אני יכול ללמוד מזה?", מסגרת מחדש זו מפחיתה את הכישלונ הרגשי של כישלון ופותחת את הדלת לשיפור זה, כמו גם את המודל הרגיל שלך, אבל לא יכול להיות מסוגל לעשות זאת באופן גלוי, אבל אתה לומד על ידי מהנדס.

בניית רשת תמיכה חזקה

אין מהנדס ראשי צריך לפעול בבידוד. להתחבר עם מהנדסים ראשיים אחרים בחברה שלך או דרך קהילות מקצועיות.עמיתים אלה מבינים את הלחץ הייחודי שאתה נתקל בו.הם יכולים להציע עצה, אימות, ומרחב בטוח כדי לאגור מדריכים חיצוניים מארגונים אחרים יכולים גם לספק נקודת מבט.חשב להצטרף לקבוצות כמו FLT:0Rands מנהיגות SlackFLT:1 או השתתפות באירועים כמו LTF:2FPlus.

פיתוח מתחים Rituals

חוסן הוא פיזיולוגי כמו הלחץ הצ'רוני פוגע בתפקוד הקוגניטיבי וקבלת ההחלטות.מהנדסים ראשיים חייבים להיות פרקטיקות המסדירים את מערכת העצבים שלהם.זה יכול להיות מדי יום מדיטציה, פעילות גופנית, בלוקים עמוקים בעבודה, או פשוט להבטיח שינה נאותה.המפתח הוא עקביות.אפילו 10 דקות של מודעות לפני מפגש של גבוה תופס יכול להוריד את כלי התגובה שלך.

4.תרגול חשיבה מבוססת

כתב עת או ביצוע רטרוספקטיבה אישית מאיץ את הלמידה לאחר אירוע גדול או פרויקט קשה, לוקח 30 דקות לכתוב: מה קרה?מה עשיתי טוב?מה הייתי יכול לעשות אחרת?מה אעשה בפעם הבאה?זה הופך ניסיון גולמי לתובנות ניתנות לפעולה.

לטפח תחושה של מטרה

עמידות היא קלה יותר לקיום כאשר יש לך "למה" חזק לעבוד היום-יומי שלך כמהנדס הראשי למשימה גדולה יותר: שיפור הפרודוקטיביות של מפתחים, בניית תשתיות אמינות, או לאפשר צמיחה עסקית.כאשר פרויקט נכשל, מזכיר לעצמך את ההשפעה האולטימטיבית שאתה נוהג.פרספקטיבה זו מפחיתה את משקלם של מכשולים בודדים.

בעיות - להיות תחרותיות

לעתים קרובות יש להניח כי ברירת המחדל של כל מהנדס.אבל יש הבדל עצום בין פתרון באג קטן לפתרון בעיה ארגונית או טכנית מערכתית או מהנדסים ראשיים נקראים עבור האחרון.פתרון הבעיות שלהם חייב להיות שיטתי, יצירתי, וכולל של נקודות מבט רבות.זה דורש לא רק עומק טכני, אלא גם את היכולת לנסח את הבעיה הנכונה מלכתחילה.

כישלונות הנדסיים רבים אינם נובעים מחוסר יכולת קידוד אלא מפתרון הבעיה הלא נכונה: מהנדס ראשי משקיע בהגדרה של בעיות לפני שקפצו לפתרונות, הם שואלים: מי מושפע?מה המגבלות?מה נראה הצלחה?

טכניקות למניעת בעיות זה

בעוד שכל מהנדס משתמש בצורה מסוימת של תהליך של פיזור או עיצוב, מהנדס הראשי צריך ערכת כלים רחבה יותר שעובדת על פני קבוצות, אופקים בזמן ורמות של מופשטות.

ניתוח שורשים ברמת המערכת

כאשר מתרחשת אירוע, להימנע מהפיתוי לטשטש את הסימפטום. השתמש בטכניקות כמו 5 מדוע, דיאגרמות דגים, או ניתוח עץ פגם כדי לקדוח את הגורם הבסיסי.לעתים קרובות הגורם השורש הוא לא קו אחד של קוד אלא מבחן חסר, הנחה פגומה, או חוסר של observability. לדוגמה, אם פריסה של חמש דקות, הסיבה השורשית עשויה להיות חסר תהליך לאחר מכן, לא יכול להיות תיקון של ניתוח קוד.

מערכות חשיבה

בעיות מורכבות לעתים נדירות יש סיבה אחת או פתרון ליניארי פשוט.מערכות חשיבה עוזר לך לראות את הקישוריות.צייר דיאגרמות לולאה סיבתית או לשקול לולאות משוב.לדוגמה, מסד נתונים איטי עשוי להיות "מותקן" על ידי הוספת אינדקסים, אבל אם שורש סיבה הוא עיצוב סכימה גרועה בשימוש על ידי שירותים מרובים, התיקון עשוי לדרוש שינוי מודל נתונים על פני קבוצות חשיבה מונעת אופטימיזציה מקומיים שיוצרים בעיות גלובליות.

החלטות מתיטריקים וניתוחי סחר-off

מהנדסים ראשיים לעתים קרובות עומדים בפני החלטות ללא תשובה נכונה ברורה. השתמש במריצה של החלטות כדי להעריך אפשרויות נגד קריטריונים במשקל: עלות, זמן ליישום, שמירה, יכולת, סיכון, והיערכות עם מטרות אסטרטגיות.זה הופך את ההחלטה רציונלית וניתוק.זה גם עוזר כאשר מציגים למנהיגות או לא מסכימים עם עמית. כלים כמו מודל ניקוד משקל או ממטריקס עבור דחיפות יכול להיות מיושם.

עקרונות ראשונים חושבים

כאשר אתה נתקל בבעיה שנראה בלתי-פתורה, לשבור אותה לאמת הבסיסית שלה.מה הם המגבלות הפיזיות או הלוגיות?מה הם השחלות? ואז לבנות מחדש את הפתרון מהעקרונות האלה, להתעלם מהמוסכמות הקיימות.זה האופן שבו אלון מאסק ניגש לייצור טילים, אבל זה חל באותה מידה על פירוק מיקרו-שירות או עיצוב נתונים.

המונחים: growth Prototyping and Testing

בעיות גדולות נפתרות בצורה הטובה ביותר בלולאות קטנות. בנה אבטיפוס מהיר של החלק המסוכן ביותר של הפתרון הראשון.בדוק אותו עם נתונים אמיתיים או תנועה. משוב ג'ר.אז תחדד או פיוט. גישה זו מפחיתה את אי הוודאות ונבנה ביטחון.זה גם תואם את העיקרון הזיכי של מתן ערך באופן מצטבר.

בעיות משותפות -

אף מהנדס ראשי לא פותר בעיות לבד.הם רותמים את האינטליגנציה של הצוות.מנציגים את סיעור המוח שבו כל הרעיונות יתקבלו בברכה, ואז להעריך אותם באופן שיטתי טכניקות כמו "שודדיפין עגול" כדי להבטיח קולות שקטים נשמעים.לעודד דעות מרתיעות - הם לעתים קרובות מגלים כתמים עיוורים.לאחר יצירת אפשרויות, להשתמש בשיטה מתכנסת כמו קבוצת זיקה או לא להצביע לפני כן.

כיצד חוסן וקשיים מחזקים את עצמם

היחסים בין חוסן ופתרון בעיות הם סימפוטי.חוסנות מעניקה לך את היציבות הרגשית לעסוק בפתרון בעיות יעיל.כאשר אתה לחוצים או הגנת, רוחב הפס הקוגניטיבי שלך מתכווץ.אתה הופך נוטה להטיות קוגניטיביות כמו הטיה אישור (רק מחפש ראיות התומכות את ההשערה הראשונית שלך) או עוגן (מעל על פיסת המידע הראשונה שלך).

לעומת זאת, מיומנויות לפתרון בעיות חזקות משפרות את החוסן.כאשר יש לך תהליך אמין לאתגרים בהתמודדות, אתה מרגיש יותר בשליטה.אתה קובץ פוסטמורטם מובנה, אתה מזהה את הסיבה השורש, אתה ליישם תיקון אמין.זה מקטין את החרדה של אי הוודאות.כל מחזור פתרון בעיות מוצלח בונה יעילות עצמית, המהווה מרכיב ליבה של עמידות, עם הזמן לפתח מחדש בעיות יותר בטוח יותר.

לדוגמה, דמיינו שאתם מובילים להגירה של שירות קריטי ממונוליטי לאדריכלות מיקרו-שירות.חצי הדרך, אתם מגלים תלות נסתרת שמציקת מחדש את המהנדס הפחות גמיש עלול לפאניקה או ליפול לאנליזה paralysis. אבל עם חוסן, אתם מקבלים את העיכוב כחלק ממערכות מורכבות.אז אתם מחילים ניתוח שורש כדי להבין מדוע הגמישות מוסתרת, ולהשתמש בעקרונות הראשונים של הנדסה הופכת לידע חדש.

יצירת תרבות של חוסן והישרדות בעיות

כמהנדס הראשי, ההתפתחות האישית שלך חשובה, אך ההשפעה שלך מכפילה כאשר אתה מטביע את התכונות האלה בתרבות הקבוצה.כאן הן דרכים מעשיות לעשות זאת.

• (ב) בפרשת ה[[1924]], [[1924]]]], [[1924]]]]]], [[1924]]]]]], [[1924]]]]]], [[1924]]]]]]]]]]]]]]]]]]]], [[1924]]]]]]]]]]]]]]]]]], [[1924]]]]]]]]]]]], [[1924]]]]]]
• (FLT:0) למידה של קדמה, לא רק הצלחה: קידמה 1) ביקורות אנתרופולוגיות או פגישות צוות, מדגיש ניסויים שנכשלו אך יצרו תובנות יקרות ערך.
• (FLT:0) Institutionalize postmortems: ⁇ 1) , לעשות פוסטמורט חסר אשמה על תרגול סטנדרטי עבור כל אירוע משמעותי.להבטיח פריטים פעולה הם במעקב ומיושמים.
• (FLT:0)Provide בנתה מסגרות לפתרון בעיות: ההרחבה:Buildתבניות שתף 1) עבור מזחלות החלטות או ניתוח שורש.רכבת הצוות על הכלים הללו במהלך ישיבות שקיות חום.
• שיתוף הפעולה בין צוותים: ההרחבה: EmveFLT:1, עמידות היא קלה יותר כאשר יש לך בעלות ברית. Facilitate קשרים בין מהנדסים ראשיים במחלקות.
• צוות של LT:0 (הופנה מהדף בטיחות פסיכולוגית: FIRLT:1) צוות שמפחד מאשימים את האשמה יסתור בעיות.דבר כאשר אתה רואה התנהגות מאשימה.

פיתוח החוסן שלך ומפת הדרכים הנרדפות שלך

טרנספורמציה אינה מתרחשת בין לילה, יצירת תוכנית פיתוח אישית עם מטרות ספציפיות, מדידה.

1. [01:2: 20] מראיין: 1 [01: 20] , החל יומן השתקפות יומיומי.ת לכתוב הצלחה אחת ואתגר אחד בכל יום.
2. [01:30] 4: 1 הצטרף או ליצור קבוצת עמיתים מהנדס ראשי.פגוש דו-שבועי לדון באתגרים ובפתרונות.
3. [ה]מחודשת:0 [הרש"י] 5: ⁇ [ה], קח בעיה מורכבת שהקבוצה שלך מתמודדת איתה.למרבה שיטתית, ליישם ניתוח שורש ומערכות חשיבה.
4. [01:0] מונטה 7-8קיד: 1FLT [ה] למד טכניקת פתרון בעיות (למשל, מאטריקס החלטות) לצוות שלך בפגישת צהריים ולמידה.
5. [01:0] מונטה 9-1003: 1 לאחר אירוע ייצור, להוביל פוסטמורטם חסר אשמה ולהבטיח שהצוות ייישם שני שיפורים מערכתיים.
6. [01:0]מונטה 11-1206: 1FLT: הרהורים על הצמיחה שלך, לכתוב רטרוספקטיבה אישית לזהות את האזור הבא לפיתוח, כגון רגולציה רגשית בפגישות בלחץ גבוה.

גישה זו מובנת מבטיחה שאתה לא רק מגיב לאירועים, אלא בונה באופן פעיל את השרירים הדרושים לתפקיד שלך.

משחק ארוך: מצוינות

חוסן ופתרון בעיות אינם בודקים את ה-Creboxs להיות מדגדגימים פעם.הם פרקטיקות ארוכות טווח שמתפתחות כאשר אתה לוקח אחריות רבה יותר. מוקדם במסע המהנדס הראשי שלך, חוסן עשוי להיות פירושו לשרוד את הזינוק הציבורי.מאוחר יותר, זה יכול להיות אומר לניווט מחדש של הארגון המפרק את הצוות שלך.פתרון בעיות-בעיות ישתנה מהחלטות אדריכליות להשפיע על אסטרטגיה ביצועית.

טיפ מעשי אחרון: לזהות כאשר אתה צריך איפוס.אם אתה מרגיש את החוסן שלך שוחק - אתה ציני, עייפות, או להמציא סיבות להימנע מאתגרים - לקחת צעד בחזרה. השתמש ברשת התמיכה שלך.לשמור על המטרה שלך לפעמים הפעולה הכי גמישה היא לבקש עזרה. כפי שאתה בונה מיומנויות אלה, אתה לא רק הופך מהנדס יעיל יותר, אבל גם הוא ממלא תפקיד מכריע יותר, הוא דורש את זה הוא גם הוא מאוד, אבל הוא דורש את זה הוא מאוד, הוא קריטי, הוא, אבל הוא גם הוא דורש.

לקריאה נוספת על מנהיגות הנדסית וחוסן, לשקול לחקור את ה-FLT:0 (StaffEng: The Staffמהנדס PathFLT:1 ו-FLT:2Resilient Management מאת לארה HoganveFLT 3: 3) משאבים אלה מספקים מסגרות נוספות לתפקיד מעבר למיומנויות טכניות.