פיתוח תוכניות אינטנסיביות לקידום מעורבות לשיפור מתמיד

מדוע שיפור מתמיד צריך ריכוזים אסטרטגיים

שיפור מתמיד אינו יוזמה חד פעמית, אלא שינוי תרבותי ארוך טווח.ללא מוטיבציה נכונה, העובדים עשויים לצפות במאמצים לשיפור העבודה הנוספת ולא הזדמנות.תכניות תמריצים מעוצבות היטב מגשר הפער הזה על ידי התאמה של מאמץ אישי עם מטרות ארגוניות.מחקר מ-FLT:0SHRMFLT:1 מראה כי ארגונים עם תוכניות הכרה בנויות רואים 31% תחלופה מרצון כאשר עובדים מבינים כי הרעיונות שלהם והערכה הם, ככל הנראה, שיפור עמוק יותר, עם תהליכים עמוקים יותר.

האתגר הוא בעיצוב תמריצים המעודדים השתתפות אמיתית ולא משחקים את המערכת. בונוס מזומנים עבור כל הצעה, למשל, עשוי להוביל לכמות על איכות. גישה נטויה יותר משלבת תגמולים כספיים עם הכרה לא-מונטרית, יצירת מערכת אקולוגית מאוזנת המקיימת מעורבות ארוכת טווח.

הבנת הפסיכולוגיה שמאחורי מעורבות מתמדת

לפני יצירת תוכנית תמריצים, היא עוזרת להבין מדוע אנשים עוסקים בשיפור מתמשך.התיאוריה להגדרה עצמית מזהה שלושה צרכים פסיכולוגיים עיקריים: 0autonomyFLT:1, FLT:2competancyFLT 3:2, ו-FLT:4 הקשורים ל-FLT:5 תוכניות אינטנסיביות המספקות את הצרכים האלה נוטים להיות יעילים יותר.

• (ה)הספקוונומיה FLT:1) - תנו לעובדים חופש לבחור אילו פרויקטים לשיפור התוכנית הורגת מוטיבציה פנימית.
• (FLT:0)תחרותיות (FLT:1) - לספק הדרכה וכלים כך העובדים מרגישים מסוגלים לשפר את השיפורים.
• (FLT:0) חידושים FLT:1) - תמריצים מבוססי צוות פוסטר המעודדים שיתוף פעולה.

(התמריצים המוניטריים בלבד יכולים להדגים מוטיבציה פנימית אם לא מטופל בקפידה.המפתח הוא להשתמש בתגמולים כאות כבוד והערכה ולא כעסקה.יש גישה מתחשבת הן ב-FLT:0extrinsicearFLT:1 (שלם, בונוסים, הטבות) ו-FLT:2intrinsicFLT 3: (מטרות, מאסטרי, שייכות) להתנהגות.

יסודות של תוכניות יעילות להגדלת רצף

תוכניות מוצלחות חולקות מספר מרכיבים בסיסיים.אלמנטים אלה יוצרים מבנה שמתגמל תרומות משמעותיות תוך שמירה על ההוגנות.

המונחים: Organizational Objectives

כל תמריץ צריך לקשור ישירות למטרות אסטרטגיות.אם החברה צריכה להפחית את הפסולת, התוכנית צריכה לתגמל רעיונות להפחתה של פסולת.אם שביעות רצון הלקוחות היא בראש סדר העדיפויות, תמריצים צריכים לכוון שיפורים שיעזרו את חוויית הלקוח.תכניות משוחדות מטבולות ומאמץ דילולי. השתמש בקריטריונים של FLT:0SMARTFLT:1 (Specific, Measurable, Achievable, a ⁇ , כאשר הם מציבים מטרות).

אפשרויות ל-Straud Eligibility and Criteria

⁇ הורג את המעורבות.עובדים צריכים לדעת בדיוק מה פעולות מרוויחות תגמולים, איך הביצועים נמדדים, וכאשר ההכרה מתרחשת. ליצור מסמך מדיניות כתוב המתאר:

• סוגים בלתי אפשריים של תרומות (ideas, יישום הפרויקט, מנהיגות צוות)
• תהליך הערכה (אשר ביקורות, תדירות של לוחות ביקורת)
• סוגי פרסים וסף
• הליך לפתרון סכסוכים

השקיפות בונה אמון, ואמון מעודד השתתפות רחבה יותר.

זמן רב הכרה ותגמולים

הכרה מונעת מלחמת הקשר בין מאמץ לתגמל. ליישם מערכת שבה מנצחים קטנים מוכרים בתוך ימים, בעוד שיפורים אסטרטגיים גדולים יותר עשויים לקבוע אירוע הכרה שנתי או רבעי, בהתחשב בפלטפורמות דיגיטליות עבור זיהוי עמיתים מיידיים, אשר יכול להשלים תוכניות פורמליות.

תגמולים משמעותיים שהדהדו

מה שחשוב לאדם אחד יכול להיות טריוויאלי אחר.קטלוג גמול גמיש מאפשר לעובדים לבחור מה שחשוב להם ביותר: כסף, זמן נוסף, למידה תחזיות, או תרומות צדקה בשמם. אישיזציה עולה ערך נתפסת ללא העלאת עלויות התוכנית הכוללת.

סוגי Incentives: Aמפורט

מצבים שונים קוראים לסוגים שונים של תמריצים.התוכניות היעילות ביותר משלבות מספר קטגוריות כדי לטפל במוטיבציה מגוונת.

ריכוז פיננסי

פרסים כספיים נשארים חזקים כאשר משתמשים בהם כראוי.הם עובדים הכי טוב לשיפורים גדולים המייצרים חיסכון בעלויות או הכנסות רווחיות.קבל-שיתוף תוכניות, שבו עובדים מקבלים אחוז מהתועלת הפיננסית מהשיפור שלהם, יכול להיות יעיל מאוד.דוגמה ידועה היא FLT:0Lincoln Electric CompanyLT 1 של מערכת ה-תוספת של עבודות פלוס-bonus, אשר יש שיפור מתמשך במשך עשרות שנים, כמו גם למנוע שיתוף פעולה קצר, אך ורק חשיבה.

הכרה וסטטוס

הכרה ציבורית מספקת את הצורך בהערכה ובאימות חברתי.הכרה פורמלית יכולה לכלול תוכניות של העובד-של חודש, (FLT:0קיר של תצוגות תהילה 1:1), תצוגות תודה ברמה המנכ"ל, או ארוחות שנתיות פרסים.פרסים פיר-נומונים נושאים לעתים קרובות יותר משקל מאשר פלטפורמות ניהול-chosen.

הזדמנויות לפיתוח מקצועי

עבור עובדים רבים, גישה להכשרה, הסמכה וכנסים היא מוטיבציה גבוהה להציע תקציב לקורסים חיצוניים, מתן חסות בכנסים בתעשייה (כמו FLT:0ASQQuaFLT:1 כנס עולמי על איכות ושיפור), או מתן זמן בתשלום עבור אותות מיוחדים שהחברה משקיעה בפיתוח המקצועי שלהם.

ריכוזים מבוססי זמן

זמן בחוץ, שעות גמישות, או שבועות עבודה דחוסים יכול להיות מניעים חזקים, במיוחד עבור עובדים שמעריכים איזון עבודה חיים. "יום שישי וחצי" להשגת יעד לשיפור צוות, או ימי חופשה נוספים עבור להכות מטרות המחלקה, יעילות תגמול וחדשנות. תמריצים אלה יכולים להיות יעילים במיוחד בארגונים שבהם מסורתי מעלה מוגבלת.

שיטות טובות ביותר לתכנון ולהטמיע תוכניות ריכוזיות

אפילו מבנה התמריצים הטוב ביותר יכול להיכשל אם הציג בצורה גרועה.הפרקטיקות הבאות מגבירות את הסיכוי להצלחה.

עיצוב משותף עם עובדים

מעורבים עובדים בשלב העיצוב יוצר בעלות ומפחיתים את ההתנגדות. ליצור כוח משימה חוצה תפקוד עם נציגי תפקידים שונים, כהונות ומקומות.קבוצה זו יכולה לבחון רעיונות, לצפות בהתנגדויות, ולהציע אפשרויות מתגמל שמושכות למעשה לכוח העבודה.קלט העובדים עוזר להימנע מטעויות יקרות כמו צמיגים למדדים שמרגישים לא הוגנים או בלתי אפשריים להשפיע.

התחל עם תוכנית טייס

לפני גלגול ברחבי הארגון כולו, לבדוק את התוכנית במחלקה או באזור אחד.טייס מאפשר לך לחדד את הקריטריונים, להתאים את רמות התגמול, לתקן פערי תקשורת.מד שיעור השתתפות, איכות של הצעות, שביעות רצון העובד במהלך הטייס.

תקשורת הדדית, באופן מתמשך ורציונאלי

אל תסמכו על אימייל בודד של כל הידיים. השתמש בערוצים מרובים: פוסטים פנימיים, פגישות צוות, עלונים פנימיים ואפילו פוסטרים פיזיים בתחומים משותפים.לשלב את התוכנית במונחים של החזון של החברה וכיצד כל אדם יכול לתרום.שתף סיפורים מוקדמים להצלחה לבנות מומנטום. עודד מנהלים לדון בתוכנית במהלך חד-צדדיים ועמודי צוות.

מאמנים להיות אלופים

מנהלים הם הפנים של כל תוכנית תמריצים. לאמן אותם כיצד לזהות תרומות, להגיש מועמדות ולעודד את הצוותים שלהם.ללא מנהל קנה-אין, אפילו התוכנית הטובה ביותר מרגישה כמו מנדט תאגידי.

ביקורת ו-Iterate באופן קבוע

תוכנית תמריצים היא לא כלי אינטגר-על-ידי צוות, המחלקה, והנתונים הרשמיים של לוח זמנים לפחות רבעון. לאסוף משוב באמצעות סקרים וקבוצות מיקוד. Analyze שיתוף נתונים על-ידי צוות, מחלקה ודמוגרפיים כדי לזהות פערים.אם קבוצות מסוימות מוצגות (למשל, עובדים מרחוק או עובדים משמרות לילה), להתאים את התוכנית להורדתם.

הבטחת ההצלחה של התוכנית שלך

ללא מדידה, אי אפשר לדעת אם התוכנית מניעה שיפור משמעותי. השתמש בשילוב של מדדים כמותיים ואיכותיים.

המונחים: Quantitative metrics

• (ב) שיעור השתתפות (0 חלק) 1 (% מהעובדים המוכנים, המשתתפים בפרויקטים לשיפור, או לזכות בהכרה.
• (FLT:0)Quality of GivingsFLT:1, מספר הרעיונות המיושמים, חיסכון בעלויות ממוצע לרעיון, או ציוני אינדקס חדשנות.
• (ב) ,0) תחלופה ושמירתה (FLT) 1 - השוואת שיעור המחזור בקרב משתתפים פעילים לעומת שאינם משתתפים.
• (ב) הפחתה של זמן קלף (FLT) 1 - מדד לפני ואחרי ביצועי תהליך באזורים המיועדים לפרויקטים שיפור.
• (ב) ,0) תוצאות שביעות רצון של לקוחות (Customer שביעות רצון) 1 (שיפורים בתהליכים מובילים לעתים קרובות דירוגים גבוהים יותר של לקוחות.

המונחים: metrics

• (FLT:0) פסיכולוגים של עובדים (FLT:1) - השתמש בסקרי הדופק כדי לאמוד כיצד עובדים מרגישים לגבי התוכנית והמעורבות הכוללת שלהם.
• (ב) עיין ב"ה' (ב') ב'[[1924]], ב[[1924]], ב[[1924]], ב[[1924]], ב[[1924]], [[1924]]]], [[1924]]]], [[1924]]]], [[1924]]]]]]
• [ה]הסיפורים של ההרחבה:0 [המידע] על האופן שבו שיפורים ספציפיים השפיעו על פעולות, לקוחות או עובדים.

יצירת לוח נתונים עוקב אחר מדדים אלה לאורך זמן.שתף תוצאות בפתיחות עם עובדים כדי להוכיח את ההשפעה של התוכנית ולחגוג נצחונות.שקיפות בדיווח מחזקת גם את האמון ומעודדת המשך השתתפות.

מלכודות נפוצות וכיצד להימנע מהם

אפילו ארגונים מנוסים מעדים מודעות לטעויות נפוצות מסייעות למנוע מאמץ מבוזבז ופירוק.

תגמולים אישיים

שיפור מתמיד הוא לעתים קרובות ספורט קבוצתי.אם תמריצים הולכים רק ליחידים, שיתוף פעולה עלול לסבול.מאזן תגמולים בודדים עם תמריצים מבוססי צוות.חשבי על מערכת שבה אחוז מהתגמולים של הצוות משותף באותה מידה, בתוספת בונוס נוסף עבור החברים התורמים ביותר.

קביעת מטרות לא מציאותיות

מטרות שהן מעודדות מדי השתתפות כי העובדים מרגישים שהם לא יכולים לנצח. מטרות שהם בעלי יכולת קלה מדי להשתמש בנתונים היסטוריים והערכה כדי לקבוע מטרות מתוחות מאתגרות אך ניתנות להשגה.

הכרה לא-Financial Recognition

תוכנית במזומן בלבד יכולה להפוך לכותרת.אם הבונוס צפוי, זה כבר לא מניע את התגמולים הפיננסיים של Pair עם הכרה ציבורית אמיתית. a כנה תודה מראש - אתה מראש מנהיג בכיר לעתים קרובות נושא משקל רגשי יותר מאשר בדיקת ערך שווה. השתמש בפרסים כדרך לחזק את ערכי החברה, לא רק כדי לפצות.

יישום עקבי

אם מנהלים ליישם קריטריונים באופן לא אחיד, ועדת ביקורת סטנדרטית יכולה להבטיח עקביות. השתמש בהריסות המוגדרות מראש כדי להעריך תרומות. הכשרה רגילה למנהלים וביקורת תקופתית לעזור לשמור על ההוגנות. כאשר עובדים תופסים הטיה, הם מתפוררים.

נכשל לעדכן את התוכנית

כשינוי סדרי עדיפויות ארגוניים, תוכנית תמריצים חייבת להתאים.תוכנית שנועדה להפחתת עלויות לא תוכל לעבוד עבור חדשנות או שיפור איכות.לעיין בתוכנית מדי שנה נגד מטרות אסטרטגיות. שאל את העובדים מה הם מוצאים מוטיבציה. להיות מוכן לפרוש אלמנטים מזחלים וניסוי עם חדשים.

מחקר מקרה: טרנספורמציה בלתי-נרחבת של היצרן הרב-לאומי

יצרנית תעשייתית גלובלית נאבקה בהשתתפות נמוכה בתוכנית השיפור המתמשך שלה, העובדים ראו אותה כאימון תאימות, ולא הזדמנות אמיתית.החברה עיצבה מחדש את גישתה של התמריצים:

• החלפת בונוס מזומנים שטוח לרעיון עם מערכת עניבה אשר מתגמלת את ההשפעה של יישום.
• הוספת ארוחת צהריים מוכרת רבעונית עם המנכ"ל לתורמים.
• הצגת פרס "חדשן החודש" עם מקום חניה ו גביע.
• מציע מענק פיתוח מקצועי של עד 2,000 דולר עבור צוות השיפור הטוב ביותר בכל רבעון.

בתוך 12 חודשים, השתתפות משולשת, חיסכון בעלויות הממוצע על פי הרעיון המובא על ידי 40%, וציוני מעורבות עובדים עלו ב-15 נקודות.התוכנית משכה גם רכישה-אין של מנהלים סקפטיים שראו את הצוותים שלהם הופכים להיות יותר פעילים.

מעורבות ארוכת טווח

המטרה הסופית היא לא רק עלייה בהצעות, אלא תרבות קבועה של שיפור מתמשך.תכניות ריכוזיות צריכות לתת בהדרגה את הדרך למוטיבציה פנימית כנהג הראשי.

• (FLT:0) שיפור בתפקידי העבודה FLT:1, ביצוע השתתפות בסקירות ביצועים ותוכניות פיתוח אישי.
• (ב) ,0) תהליך של ההרחבה (FLT:1) – הכרה במאמץ ובלמידה, לא רק תוצאות.
• (ב) ,0) ,Develop Internal ChampionssFLT:1, Train andהעצמה עובדים כדי להקל על סדנאות שיפור והדרכה אחרים.
• (FLT:0Share תוצאות נרחבותFLT:1) - השתמש בלוחות חזותיים, לוחות נתונים באטראנט, ואולמות העירייה כדי להראות כיצד רעיונות מתורגמים לשינוי אמיתי.
• (התמריצים מתפתחים באופן בלתי פוסק) – ככל שהתרבות מתבגרת, להפחית את הדגש על תגמולים חיצוניים ולהגדיל את ההכרה במנהיגות ושיתוף פעולה.

כאשר העובדים רואים כי הקלט שלהם מעצב באופן ישיר את הכיוון של החברה, התמריץ הופך להיות ההזדמנות לעשות את ההבדל. כי שביעות רצון פנימית היא הנהג החזק ביותר של מעורבות מתמשכת.

מסקנה

פיתוח תוכניות תמריצים לקידום מעורבות מתמשכת דורש תכנון מתחשב, מעורבות העובד אמיתית, והתאמה מתמשכת. תגמולים פיננסיים, הכרה, פיתוח מקצועי ותמריצים מבוססי זמן כל אחד יש את מקומם, אבל התוכניות המצליחות ביותר משלבות סוגים רבים בתוך מסגרת שקוף, הוגנת.מדמנט ותיקון הם חיוניים; מה שעובד היום עשוי להיות צורך התאמות מחר.על ידי הימנעות ממכשולים משותפים והתמקדות בשני extrinic במסגרות מכניות, כלומר, כלומר, כלומר, גורם משמעותי, מסוגל לגרום לשינוי משמעותי, במקום לפעול, במקום זאת, הוא מסוגל לשגשג, במקום זאת, לגרום לשינויים משמעותיים, במקום זאת, במקום זאת, כלומר, לפעול, הוא גורם יעיל יותר מאשר לפעול, הוא גורם יעיל יותר מאשר התאמות תרבות, הוא מסוגל לשגשג, במקום, הוא מסוגל לשגשג, במקום זאת, במקום, הוא מסוגל לשגשג, הוא מסוגל לשגשג, במקום זאת, במקום זאת, כלומר, כלומר, הוא גורם יעיל, לפעול ביעילות, כלומר, במקום זאת, הוא גורם יעיל יותר מאשר התאמות יעיל, במקום זאת, הוא מסוגל לשגשג, הוא פועל היום, הוא פועל היום, הוא מסוגל לשגשג, מאשר החידושים, מאשר החידושים, הוא פועל היום, הוא מסוגל לשגשג, כדי למנוע החידושים מתקדמים, כדי למנוע החידושים, במקום, כדי