הבנה של Agile ב-R&D Context

מתודולוגיות Agile, שבמקור מזויפים ב- Software Development crucible, הוכיחו את הערך שלהם בסביבות המוגדרות על ידי שינוי מהיר, אי ודאות גבוהה, וצורך ללמידה מתמדת.מחקר ופיתוח (R&D) חולק את המאפיינים האלה: רעיונות פורצי דרך לעתים רחוקות לעקוב אחר נתיב ליניארי, ואת הדרך להצלחה מסחרית הוא לעתים קרובות סלול עם ניסויים כושלים ותגליות בלתי צפויות.

ניהול מסורתי R& D לעתים קרובות מסתמכ על תהליכים שלב-gate, שבו פרויקטים אושרו אבני דרך קבועות. בעוד זה מספק מבנה ושליטה, זה יכול לזרז את המחקר הרציני שמזין חדשנות. Agile, לעומת זאת, מדגיש לולאות משוב קצרות, שיתוף פעולה חוצה-תפקודי, ונכונות למקם את המידע החדש שלהם.

עם זאת, החלת סיטונאי ללא הסתגלות יכולה להחזיר את R & פרויקטים D לעתים קרובות כרוך אופקים ארוכים יותר עבור גילוי, מגבלות רגולטוריות, ואת הצורך מומחיות דומיין עמוקה אשר לא יכול להתאים למודל טיפוסי של שבועיים בשבוע אנתרופולוגיה.המפתח הוא לטפל Agile כמו פילוסופיה של צוותים ניהול הסתגלות ולא ספר משחק נוקשה. ארגונים אשר מצליחים לשלב פרקטיקות עם השיטה המדעית הקפדנית, יצירת גישה היברידית כי הוא ייחודי של מסגרת שיתופי פעולה מתווה אישית של יישום יעיל.

המונחים: Agile R &D Management

1.התאמה אישית של מסגרות ל- Fit R&D Realities

שום מסגרת Agile אחת עובדת באופן מושלם עבור כל צוות R&D. הקבוצה המאומץ ביותר -Scrum ו Kanban - כל אחד מהם יש נקודות חוזק נפרדות. Scrum, עם ⁇ s באורך קבוע ותפקידים מוגדרים (בעלים מוצר, Scrum Master, Development Team), מספק מבנה שיכול לעזור לצוותים להתמקד מטרות מקדימות.עבור צוותים D עובד על מוצר מוגדר היטב בתשלומים (למשל, או תיקון דרך מחשבי תיבות של זמן), באמצעות הקצאה קוסמטיים קבועים, או מאיצים, באמצעות הקצאה, או תיקון, באמצעות הקצאה, באמצעות קודרפסת זמן, או תיקון, באמצעות הקצאה, ניתן להאיץ קודרפסת זמן, באמצעות הקצאה של קודרפסת חומרים קוסמטיים קבועים.

קנברן, לעומת זאת, הוא יותר נוזל.זה מגביל את העבודה-in-progress (WIP) ודמיינו את זרימת העבודה, מה שהופך אותו אידיאלי למחקר רב-עוצמה שבו משימות משתנות בטבעיות ועדיפות עליונה.מעבדת מדע חוקרת זרזים חדשים עשויה להשתמש בלוח קנברן כדי לנהל ניסויים, עם טורים עבור "Hypothesis", "בפיתוח", "ניתוח תוצאות", ו"מעודכן" למנוע כל אחד ממגבלות על הניסויים" ו- WIP מקבל על מנת לנהל את המספיקות.

ארגונים מובילים רבים של R& D לאמץ מודל היברידי.לדוגמה, קבוצת תרופות R& צוות D עשוי להשתמש ב- Scrum עבור פיתוח מוצרים בשלבים מוקדמים של פיתוח המוצר, אך לעבור ל-Kanban במהלך שלב התיעוד הרגולטורי, שבו משימות פחות צפויות ודורשות מיקוד עמוק.עקרון המפתח הוא לבחור את המסגרת שתומך בצורה הטובה ביותר של חוסר הוודאות הנוכחי של הצוות.

כאשר מותאם אישית, להתנגד לפיתוי לאמץ כל תרגול על ידי רוטן במקום, שאל: "מה הוא הסט הקטן ביותר של שיטות אשר ישפר את לולאה משוב ושיתוף פעולה?" התחל עם סטנד-אפ יומי (לא יותר מ-15 דקות) לסנכרן, לוח חזותי כדי לעקוב אחר התקדמות, ובדיקת ביקורת קבועה כדי לבדוק תוצאות ולהתאים את התוכנית.

צוותים של פוסטר קרוס-Functional עם מומחיות עמוקה

Agile משגשג על קבוצות חוצה-תפקודיות בעלות תוצאות מקצה לקצה. in R&D, זה אומר קבוצות מתחרות המשלבות מדענים, מהנדסים, אנליסטים נתונים, מנהלי מוצר, ואפילו מומחי רגולציה או שיווק מוקדם בתהליך.המטרה היא להפחית את הפינופים ולהאיץ את קבלת ההחלטות. כאשר צוות כולל חוקר שמבין את הכימיה, מהנדס שיכול לבנות אב-טיפוס, מוצר, ומוכר במהירות את דרישות השוק החיצוניות עבור מחלקות אלה ללא דרישות בדיקה חיצונית.

בניית צוותים כאלה דורשת מאמץ מכוון.קודם, להכיר בכך שמומחים של R& D הם לעתים קרובות מאוד מיוחדים. פיזיקאי וכימאי פולימר מדברים שפות שונות.מנהיגי צוות Agile חייבים להשקיע ביצירת אוצר מילים משותף ומטרות משותפות.טכניקות כמו "טביעת אפס" (שלב תכנון חד-שבועי או שבועיים) יכול לעזור ליישר את הצוות על ההצהרה, להגדיר ניסויים, ולהגדיר נורמות תקשורת שנייה, להבטיח כי יש סמכות לבצע החלטות ייצוגיות כושלות מראש כדי ליצור את ה-מיקרו-אדם.

היבט קריטי נוסף הוא כולל משתמשי קצה או נקודות מבט של לקוחות.עבור R& תעשייתי;D, זה עשוי להיות אירוח "דוקטורט" ישיבה שבו הצוות צופה כיצד המוצר משמש למעשה. עבור אקדמי או מחקר R&D, זה יכול להיות כרוך רופאים מעורבים או חוקרי שדה אשר מבינים את ההקשר של העולם האמיתי.

אתגרים מתעוררים באופן בלתי נמנע: אגואיסטים יכולים להתנגש, ומומחים עמוקים עשויים להתנגד להיות "מפוזרים" על ידי פעילויות צוות.כתובת זו על ידי הדגשת שיתוף הפעולה של Agile מגביר את המומחיות האישית ולא להפחית אותה. לחגוג פריצות דרך שהגיעו מדיון בין-תפקודי.אחד אווירול-ר-ר'רובל R& D דיווח כי לאחר אימוץ קבוצות תפקוד בין-תפקוד, הזמן לייצר אב-טיפוס עבודה שנופל על ידי 40%, מהנדסי, מהנדסי-אווירהנדסהנדסה ומומחים אמיתיים יכלו לפתור קונפליקטים ומומחים אמיתיים.

לקדם שיתוף פעולה רציף באמצעות Ceremonies Structured

שיתוף פעולה ב- Agile אינו מקרי; הוא מונדס באמצעות טקסים חוזרים ונתמך על ידי כלים.עבור R&D, הטקסים האלה צריכים להיות מותאמים למעגל המחקר ולא להעתק מפיתוח תוכנה.

  • (FLT:0)Daily Stand-ups:FLT:1ir Keep them ממוקדת במה שלמד ב-24 השעות האחרונות, מה הניסוי הבא או המשימה הוא, וכל חוסמים.comage סטטוס דיווח - שינוי מדעי אמיתי. a Daily Standup עשוי להיות "חלוקה מחץ" שבו מעבדות חולקות תוצאות מפתיעות.
  • (FLT:0) תכנון התכנון: 1.FLT (הצוותים באמצעות ⁇ s), לתכנן את העבודה שמתאימה ל hyposes הגבוה ביותר-priority. עבור קבוצות קנבראן, להחזיק קבוע "טיפוח" מפגשים כדי לתעד ניסויים המבוססים על ערך מוסף וזמינות משאבים.
  • (FLT:0) ביקורות ודמויות: FLT:1ir במקום הדגמה תוכנה, R& סקירה D עשויה לכלול מראה אבטיפוס, הצגת נתונים מניסוי מפתח, או הליכה דרך מודל חישובי.זמנת בעלי עניין מתקנות, שיווק ומנהיגות המבצעת לספק משוב שיכול להוביל את ההצתה הבאה.
  • [ה]מבקשים: [ה] [ה] [ה] [ה]] [ה] [ה]] [ה]]] [ה]] [ה]] [ה]]]] [ה]]] [ה'] [ה'] [ה'] [ה'] [ה'] [ה']] [ה']']']''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''

כלים צריכים לתמוך בדמיון ובשיתוף ידע.מועצות קנבר (פיסיקה או דיגיטלית כמו Jira, טרילו או Notion) ניתן להתאים בעמודות כמו "Hypothesis", "עיצוב Experiment", "ריצה", "ניתוח נתונים", ו"צוותים מפוסלים" מסמך משותף (השקעה, SharePoint, או wiki מבוסס Git) מבטיח כי פרוטוקולים חשובים: אפילו 1Fifences: DVerances) מעודדים ניסויים עתידיים.

שיתוף פעולה חיצוני יכול גם ליהנות משיטות Agile. Academic Partners או ספקים יכולים להשתלב בסקירות ⁇ או לתת גישה לגיבוי של הקבוצה.חברה אחת של תרופות שעובדת עם ארגון מחקר חוזים (CRO) השתמש בדירקטוריון משותף קאנבן כדי לתאם ניסויים, צמצום דואר אלקטרוני מעל פני סדר העדיפויות.

אתגרים משותפים ב Agile R &D אימוץ

התנגדות לשינוי: דרישות התרבות

המחסום המצער ביותר הוא תרבותי. R& אנשי מקצוע D לעתים קרובות משקיעים שנים בפיתוח מומחיות עמוקה ומורגלים לאוטונומיה.בקש מהם לתכנן ברווחים שבועיים, להשתתף בעמדות יום יומיות, ולפתוח את עבודתם לביקורת רגילה יכול להרגיש כמו חדירה בלתי מרוסנת.התנגדות הופכת להיות לא עקבית, סרקזם, או דחייה.

כדי להתגבר על זה, לעסוק מנהיגות תחילה.כאשר מנהלים תומכים ב- Agile ומסבירים מדוע זה חשוב - למשל, "אנחנו צריכים לקבל טיפולים חדשים של חלבון בניסויים קליניים פעמיים מהר להישאר תחרותיים" - ההודעה נושאת משקל. Next, לזהות אלופים בתוך R& צוות D הפתוח לניסויים מהירים יותר.Let them נהלי טייס על פרויקט נמוך לוקחות.

טקטיקה יעילה נוספת היא לנסח מחדש את Agile ככלי להגדלת השקייה המדעית, לא להפחית אותה. להראות כיצד תכנון רציונטיבי, ביקורת עמיתים של ניסויים, וניתוח רטרוספקטיבי תואמים עם השיטה המדעית. חוקרים רבים עריכו דרך מובנית לנהל את הכאוס של התגלית.ספק הכשרה שמכבדת את האינטליגנציה שלהם - לא "Agile 101" מסרטוני 70%, אלא סדנאות שמאפשרות לוויכוח ולשלב את הקשר בין שלושה חודשים של מחקר של מעבדת המחקר שלה.

Balancing Structure and innovation

Agile מציגה מבנה – התנגדויות, ⁇ s, מדדים – שיכול להרגיש מנוגדים לחופש היצירתי החיוני לחדשנות פורצת דרך.הסיכון הוא שצוותים הופכים כל כך ממוקדים באספקת השקעות קטנות שהם מאבדים את הראייה הגדולה. "שלחנו חמש תכונות, אבל אף אחד לא באמת היה רומן" הוא תלונה נפוצה.

הפתרון הוא לבנות את הזמן של ההרחבה:0 (FLT:0) של זמן החדשנות של גוגל למחזור האג'י. "20% הזמן" הוא דוגמה מפורסמת, אבל אפילו יותר פשוטה: שמורה אחת מתוך חמישה עבור חיפוש פתוח לחלוטין, או להקצות 30% מכל טבילה לעבודה כחולה-סקי. בקנבראן, מציגה עמודה ייעודית עבור "Exploration" שיש לה מגבלות WIP משלה, המבטיחות את האיזון בין הצדדים באופן מודע.

בנוסף, לעודד את spikesFLT:1 - חקירות קצרות, זמן קצר, קצרות טווח לתוך לא ידוענים מסוכנים. in R&D, ספייק יכול להיות ביקורת ספרות, ניסוי פוטנציאלי, או סימולציה קטנה. לטפל בספיקים כפריטים אחוריים של מחלקה ראשונה, ולקבל כי הם עשויים לא לייצר פלטה שניתן לייצר רק ידע זה לגיטימציה חקירה בתוך המסגרת Agile.

מנהיגות חייבת גם להתאים את הציפיות שלהם.לא כל ספקולציה תפיק תוצאות מניבות הכנסות.מדת הצלחה באיכות ההחלטות שהתקבלו: כמה נתיבים מתים ננטשו במהירות בהשוואה לגישה הישנה? האם הצוות יכול לטמון בהתבסס על נתונים מוקדמים? לחגוג את הפיוטים כניצחונות, לא כישלונות.

ניהול בלתי-וודאות וסקוטפ Creep

R&D הוא לא ברור לחלוטין; ניסויים נכשלים, דרישות רגולטוריות משתנות, ותגליות מדעיות חדשות יכולות להפוך הנחות ראשוניות מיושנות.ניהול הפרויקט המסורתי מנסה להתנגד לכך על ידי נעילת היקף וציר הזמן מוקדם. Agile, לעומת זאת, לאמץ שינוי אבל דורש משמעת כדי לנהל אותו.

כדי לנהל אי ודאות, השתמש בתכנון הרציונאלי וסקירות קבועות.Break שאלות מחקר גדולות ביפותזות קטנות יותר שניתן לבחון בתוך מחזור קידוד או קנברן.עבור כל השערה, להגדיר "הגדרה של ביצוע" ברור וניתן למדידה. לדוגמה, במקום "לשמור חומרים חדשים של סוללות", להפוך את זה "ניתוח אלקטרוכימי של חומר X לעומת חומר Y תחת תנאים סטנדרטיים, למנוע נתונים מעודכנים".

טיפוח רינג הוא חיוני.כל שבוע או שבועיים, הבעלים של המוצר (או מוביל מחקר ייעודי) סוקר את הגבלוג, מסיר פריטים מיושן, repriorit על סמך למידה עדכנית, ומפריך במפורש ניסויים בעלי ערך נמוך.זה מבטיח שהצוות עובד על השאלות החשובות ביותר בכל עת. כלים Agile מאפשרים חשיפה של פריטים חסומים או צנחו, כך בעלי עניין יכולים לראות מדוע נתיבים מסוימים היו מחוסנים.

כאשר ממצאים חדשים משמעותיים עולים כי שינוי כיוון אסטרטגי, להחזיק אירוע "תכנון" במקום לכפות על הצוות ללחוץ על סדרי עדיפויות משתנות.זה יכול להיות איפוס אמצע הדפסה או סקירה מיוחדת של ההתארגנות.לחבר את הרציונלית שקופה כדי לממן.מעבדה אחת במדעי החומרית השתמש בהצלחה ב"סקירה למידה מרחוק" שבו הצוות הציג את מה שהם למדו, מה הם תכננו לעצור, ומה הם מתחילים את זה, ותכנן לעשות את זה כדי להתחיל את עקבותיהם המפורשים.

כדי להימנע מהיקף ה-Cretch, לאכוף את הגבלת WIP נוקשה.אם הצוות עובד על שלושה ניסויים, הוספת רביעי דורש השלמת או הטלת אחד משלושת הנוכחי.כוחות אלה ממושמעים מראשית ולהפחית את המעבר ההקשר, שהוא קטלני ב-R&D שבו ריכוז עמוק הוא הכרחי.

הצלחה ב-Alige R&D

מדדים מסורתיים כמו משלוח בזמן וחלאות תקציב אינם מספיקים עבור Agile R &D הם מודדים דבקות בתוכנית כי הוא כנראה מיושן. במקום, להתמקד במדדים המשקפים את מהירות הלמידה ויצירת ערך.

  • זמן למידה: FLT:1 כמה זמן לוקח מדור השערה כדי תוצאות פרשנות? מקוצר זמני מחזור פירושו למידה מהירה יותר.
  • שיעור הכשל:0 (Experiment Fail Rate: FLT:1) זה אולי נראה מנוגד, אבל שיעור כישלונ גבוה יותר (אם נשלט) יכול להצביע על נטילת סיכונים חכמה.המטרה היא להיכשל בזול ומוקדם.
  • (FLT:0)Team Velocity (Customized:FLT) 1 עבור צוותים באמצעות Scrum, לעקוב אחר נקודות סיפור הושלמו עבור קנבראן, לעקוב אחר מספר ניסויים שהושלמו בשבוע.
  • (FLT:0) ידע: 1.FLT:1 מודד כמה ממצאים ניסיוניים פורסמו במחסן משותף שאחרים יכולים לגשת אליו.
  • (FLT:0) בעלי העניין: FLT:1המחשה של לקוחות פנימיים (למשל ניהול מוצר, ספונסרים מנהלים) יכול להעריך אם צוות R&D מספק תובנות וטיפוסים שימושיים.

דוגמה מחברת כימית: לאחר יישום Agile עם קנבראן, הם עקבו אחר הזמן מהרעיון פולימר חדש לאבטיפוס הראשון.זה צנח מ 12 שבועות עד 5 שבועות במשך שישה חודשים, בעוד מספר הגדלים המוצלחים על ידי 30%.

מפת דרכים: להתחיל

יישום Agile ב R&D הוא מסע ניהול שינוי, לא רצף חד פעמי.

  1. (FLT:0) אססנס קראנס: חברי צוות ראיונות ומנהיגות על נקודות כאב נוכחיות (למשל, קבלת החלטות איטיות, מאמצים משוכפלים, חוסר נראות).
  2. (FLT:0) ו Define a Minimal Viable Processcio:FLT 1 לספק אימון בזמן אמת (לא יותר משני ימים) על ערכי הליבה ופרקטיקות.עזור לצוות הטייס להגדיר תהליך קל משקל: סטנד-אפים יומיים, לוח חזותי, וסקירה שבועית.
  3. (FLT:0)Pilot עבור 8-12 שבועות: ההרחבה 1 (Let the Team run with Adapts. Coaches or Scrum Masters (internal orחיצוני) צריך להתבונן ולאפשר, לא להכתיב.
  4. (ב) [ה]ה': [ה], ו[ה]], [ה], [ה],] [ה'], [ה'], [ה']'[ה']'[ה']']'[ה']', [ה']'[ה']'[ה']']''''']'''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''
  5. (FLT:0)Expand באיטיות: 1FLT מבוסס על למידה, לצאת לצוותים נוספים.כל צוות צריך לעבור תהליך הסתגלות משלו.
  6. (FLT:0)Refine ו- Sustain:FreaLT:1) לשפר באופן רציף את הגישה של הארגון.חזיקו רטרוספקטיבים ברבעון עם מנהיגות כדי לבחון את ההשפעה על צינור החדשנות.

מקורות חיצוניים יכולים לתמוך במסע זה (FLT:0)Scrum.org מציע מחקרים על יישום Scrum בהקשרים לא מעודכנים (FLT:1; הברית Agile שומרת על מאגר של FLT:2 נהלי AgileercioFLT 3 שניתן להתאים, בנוסף, Harvard Business Review פרסם מחקר על F:4Agile חידוש ב R&2 Agileer, מראה במהירות גבוהה של חברות.

מסקנה

שילוב שיטות מתודולוגיות Agile לתוך R& ניהול D הוא לא כדור כסף, אבל זה מנוף חזק לשיפור מנוע החדשנות.על ידי התאמה אישית של מסגרות, בניית קבוצות חוצה תפקוד שיש להן תוצאות, שיתוף פעולה הנדסי באמצעות טקסים מותאמים, והתמודדות עם התנגדות תרבותית עם אמפתיה וראיות, ארגונים יכולים להפוך את R& שלהם; יחידות למידה שלהם המטרה היא לא להפוך מדענים לתוך תוכנה, אבל לתת להם ערך כדי לספק את המבנים האי-זמנית של פיתוח.

התחל קטן, למדוד את מה שחשוב, ולתת לתוצאות לדבר בעד עצמם.כאשר הצוותים רואים כי Agile מאפשר להם לנטוש רעיונות כושלים מהר יותר, להכפיל את הדברים המבטיחים, ולשתף פעולה ללא סילוס, אימוץ הופך להיות מעצימה עצמית.הפעם הטובה ביותר להתחיל הייתה אתמול; בפעם השנייה הטובה ביותר היא עכשיו.קח טייס אחד, פרויקט אחד, ופרקט אחד - זה יותר.