הבנת מדיניות פיתוח קנבן

קנברן היא מתודולוגיה רזה המסייע לצוותים הנדסיים לדמיין את עבודתם, להגביל את העבודה-בעברה, ולשפר את התהליכים שלהם ברציפות. בלב מערכת קנברן יעילה מוגדרים היטב מדיניות זרימת עבודה - הכללים המפורשים ששולטים כיצד משימות נעות משלב אחד למשנהו.ללא מדיניות ברורה, לוח קנבר הופך רק לרשימה חזותית לביצוע, ולא לספק את היעילות ושיפור השיטה.

מדיניות זרימת העבודה משמשת כ"מערכת ההפעלה" לעבודה היומיומית של הצוות שלך.הם מציבים ציפיות לגבי מתי משימה יכולה להימשך לטור, אילו סטנדרטים איכותיים יש לעמוד לפני קידום, וכיצד לטפל במקרים כמו עבודה חסומה או בקשות דחופות.על ידי ביצוע כללים אלה מפורשות וגלויה, צוותים להפחית את האווירה, למזער עיכובים, וליצור הבנה משותפת של מה "אחד" פירושו בכל שלב חיוני עבור פיתוח הנדסת באגים, ללא תכונת פיתוח גרפית, ללא חיקוי טכני.

ראשי תיבות של Proonents of Effectiveban Policy

תכנון מדיניות קנברנית חזקה דורש מחשבה זהירה על כמה מרכיבים הקשורים.כל רכיב חייב להתאים את ההקשר הספציפי של הצוות שלך - בין אם אתה צוות סטארט-אפ קטן או קבוצת מוצר גדולה העובדת על מערכת בוגרת.

גבולות עבודה-in-Progress (WIP)

גבולות WIP הם המנגנון החזק ביותר בקנברן לשליטה על זרימת הדם ומניעת עומס יתר על ידי הקפאת מספר המשימות המותרות בכל שלב נתון, אתה מכריח את הצוות לסיים את העבודה לפני תחילת העבודה החדשה.זה מקטין את המעבר ההקשר, מקצר את זמן מחזור, ומדגיש צווארי בקבוק כאשר שלב פוגע במגבלתו.

גבולות WIP יעילים אינם שרירותיים.הם צריכים להיות מבוססים על יכולת הצוות, אופי העבודה, ומספר האנשים הזמינים כדי למשוך משימות.נקודת התחלה משותפת היא לקבוע את הגבול WIP לכל עמודה למספר האנשים שעובדים בשלב זה (למשל, 2 למפתח ל"התקדמות"), עם זאת, צוותים עם משימות תלותיות גבוהה מאוד עשויים להפיק תועלת ממגבלות הדוקות יותר, בעוד שטיפול במגוון רחב של קבוצות קטנות, עשוי להתחיל בתכונות נמוכות יותר, ורק לאחר מכן, מסוגלות יותר, כדי להתאים את הפחתת דרישות גבוהות יותר, ורק לאחר מכן, ורק לאחר מכן, ורק לאחר מכן, ורק להגדרה נמוכה יותר.

כאשר מגיע גבול WIP, הצוות חייב להפסיק למשוך עבודה חדשה להתמקד על השלמת משימות קיימות.עקרון "מערכת טהורה" זה מונע הצטברות של עבודה חלקית נעשה, ומבטיח שכל משימה מקבלת תשומת לב מלאה.

המונחים:

הגדרה ברורה של ביצוע (DoD) היא חיונית להבטחת איכות ועקבות על פני צוות ההנדסה.ללא זה, חברי הצוות עשויים להיות פרשנויות שונות של מה זה אומר למשימה להיות שלם, המוביל לעבודה מחדש, בעיות שילוב, וציפיות לא משוחדות עם בעלי עניין.

הדו-D צריך להיות ספציפי לכל שלב של זרימת העבודה.לדוגמה, משימה הנעה מ"פיתוח" ל"קוד סקירה" עשויה לדרוש שכל הבדיקות עוברות, הקוד מאגד ללא אזהרות, והמפתח ביצע בדיקה עצמית. משימה שנעה מ"התעד" ל"אל" לעבור בדיקות אוטומטיות, מדריך מוצלח, ותיעוד מעודכן זה צריך תמיד להיות מוקרן על ידי לוח זמנים גלוי (Ken) או לוח זמנים גלויים.

להימנע ממגוון רחב של דו-דיס כמו "קוד הוא שלם" או "עבודה מושלמת" במקום, להשתמש בתנאים קונקרטיים, חד-משמעיים שניתן לבדוק ללא דיון.לדוגמה, "כל מקרי המבחן במעבר מבחן תכונה" עדיף מאשר "מבחן נעשה" באופן קבוע סקירה ועדכון הדו-D כפי שהשיטות של הקבוצה בוגר או חדש איכות מוצגות.

שלב של Workflows

העמודות בלוח הקנברן שלך מייצגות את השלבים משימה עובר מהרעיון למסירה.צוותים הנדסיים משתמשים בדרך כלל בשלבים כגון Backlog, Refined, In Progress, Code Review, Testing, Staging, ו- Deployed. עם זאת, השלבים המדויקים צריכים לשקף את תהליך הצוות שלך בפועל, לא אידיאלי תיאורטי.

בעת תכנון של שלבים של זרימת עבודה, שקול את העקרונות הבאים:

  • (FLT:0) Map the REAL Processmia.FLT 1 עיין כיצד העבודה כרגע זורם דרך הצוות.אם יש יד למהנדס QA, למרות שהיא לא על הלוח, אתה צריך עמודה QA.אם הצוות עושה פריסה רציפה, עמודה "מחוסמת" עשויה להיות מחוסמת.
  • (FLT:0) שלבי שמור רזים.FLT:1 יותר מדי טורים יכולים ליצור מיותר מעל פני השטח ולהפוך את לוח לוח קלוטרed. Aim for Enough שלבים כדי ללכוד מעברים משמעותיים אבל לא כל כך הרבה כי הלוח הופך למבוך. 6 עד שמונה עמודות הוא טווח טיפוסי עבור צוותי הנדסה.
  • (FLT:0) לעשות מעברים מפורשים.FLT:1 כל חצים או קו עמודה צריכים לייצג נקודת החלטה ברורה.לדוגמה, מעבר מ"התקדמות" ל"קוד סקירה" פירושו שהמפתח סיים את היישום והוא מבקש משוב.בהירות זו מקטין בלבול לגבי מי אחראי למשימה הבאה.

שקול גם להוסיף נתיבים "מדווחים" או "מחסמים" לטיפול בעבודה דחופה או במשימות שאינן יכולות להתקדם.עמודה מפורשת "מכוונת" מאלצת את הצוות לטפל במכשולים במקום לתת להם להתעכב באופן בלתי נמנע.

תקנות משיכת

הכללים של משיכת מגדירים מתי וכיצד חבר צוות יכול למשוך משימה חדשה לתוך הבמה שלהם.במערכת קנברית אמיתית, העבודה אינה "מפוחתת" על ידי מנהלים; היא נמשכת על ידי חברי צוות בהתבסס על יכולת.זה מעצימה מהנדסים לשלוט עומס העבודה שלהם ומטפחת בעלות.

כללי משיכה נפוצים כוללים:

  • (FLT:0) רק כאשר יש לך יכולת.FIRLT:1 מפתח לא צריך להתחיל משימה חדשה עד שהם סיימו או העבירו את כל העבודה הנוכחית בתורם האישי.
  • (ב) עיין בסעיף הבא:0) "הפריון הגדול ביותר מן העמודה הבאה: FLT:1 אם פריטים אחוריים יוחזרו, המשימה הבאה שמושכת צריכה להיות זו עם הערך העסקי הגבוה ביותר או זו שאינה חוסמת עבודה אחרת.
  • [ה]לא ניתן לפסוק [ב] [ב] [ב] [ב] [ה], כל משימה חייבת לעבור בכל שלב כדי לעבור את הסעיפים (למשל, תיקון חם], צריכה לעקוב אחר מדיניות קדם-יסודית שעדיין נראית לעין ועוקבת בנפרד.

חוקי משיכת קוד יכולים גם להיות מבוססים על זמן.לדוגמה, מדיניות בדיקת קוד עלולה לקבוע: "כל בקשה למשיכתה חייבת לקבל לפחות שתי אישורים תוך 4 שעות של הגשת."זה יוצר הסכם ברמת שירות (SLA) המשאיר את זרימת העובר ומונע מצוואר בקבוק בשלבים.

מסמך מושך כללים על הלוח או בוויקיקי צוות, ודן בהם במהלך רטרוספקטיביות.כאשר חוק נשבר (למשל, מישהו מושך משימה למרות שגבול WIP כבר הגיע), יש לראות אותו כאות כי הכלל צריך התאמה או שהצוות צריך לבחון מחדש את הרגלי העבודה שלהם.

קריטריה קריטרי

צוותי הנדסה נאבקים לעתים קרובות עם דרישות מתחרות: תכונות חדשות, חוב טכני, תיקוני באגים, ומשימות תפעוליות כל ה-vie for Attention. Clear Preitization קריטריונים במדיניות הקנבראן מסייע לצוות להתאים את העבודה היומיומית שלהם עם מטרות עסקיות רחבות יותר ולמנוע משימות בעלות ערך נמוך מחסימת עבודה ברזולוציה גבוהה.

מדיניות עדיפויות יעילה כוללת:

  • ערך עסקי (FLT:0) ניקוד ערך עסקי .FLT:1 השתמש מסגרת פשוטה כמו מאמץ לעומת השפעה על פריטים אחוריים. לעבוד עם בעלי מוצרים כדי לבסס הבנה משותפת של ערך.
  • (ב) [ה]ההתעכבות [ה] [ב] [ב]] [ה] [ה]] [ה]] ב[ה], [ה] [ה]]]]] [ה]]] במשימות רגישות לזמן, להעריך את עלות ההמתנה.
  • (FLT:0) ניהול דחיפות (FLT:1) עדיפויות משימות שמחוץ חברים אחרים בצוותים או קבוצות חיצוניות.זה מקטין את הזמן המזויף ומשפר את כל התפוקה.
  • (FLT:0) , למשל, ניתן לקחת באג ייצור קריטי ישירות אל נתיב "Expedite" עם גבול WIP נפרד, תוך כדי קיצוץ מוקדם של עדיפויות.

קריטריונים אלה צריכים להיות מתועדות וגלויים על הלוח.קבוצות רבות משתמשות בעמודה "חזרה לחזרה" שבה פריטים מנדונים מלמעלה (עדיפות גבוהה ביותר) לתחתית, והשלטון המושך פשוט אומר "תמיד מושכים מלמעלה".זה הופך את העדיפות השקיפות ומצמצמצמצמצמצמצמצמצמצמצמצמצמצמצמצמצמצמצמצמצמצמצמצמצמצמצמצמצמצמצמצמצמצמצמצמצמצמצמצמצמצמצמצמצמצמצמצמצמצמצמצמצמצמצמצמצמצמצמצמצמצמצמצמצמצמצמצמצמצמצמצמצמצמצמצמצמצמצמצמצמצמצמצמצמצמצמצמצמצמצמצמצמצמצמצמצמצמצמצמצמצמצמצמצמצמצמצמצמצמצמצמצמצמצמצמצמצמצמצמצמצמצמצמצמצמצמצמצמצמצמצמצמצמצת קבלת ההחלטות הסובייקטיבית.

תכנון מדיניות אישית לצוות שלך

אף אחת משתי קבוצות הנדסה אינה זהה, ולכן גישה של קובצי Cookie למדיניות קנבראן עובדת לעתים רחוקות.המדיניות הטובה ביותר נובעת מתהליך שיתופי הכולל את כל הצוות, לא רק מנהל ההנדסה.התחל על ידי החזקת סדנה למיפוי זרימת העבודה הנוכחית שלך, לזהות נקודות כאב, ולחלום שיפורים אפשריים.

צעדים לתכנון מדיניות אישית:

  1. (FLT:0)Map the Current Statemia.FLT:1 על לוח לבן או באמצעות כלי דיגיטלי, לצייר כל שלב משימה עוברת דרך. Include handoffs, תקופות המתנה, ואישורים. Note שבו העבודה נתקעה או לוקחת יותר זמן ממה שצפוי.
  2. (ב) מה אתה רוצה להשיג עם קנבראן?צמצם את זמן המחזור?
  3. (FLT:0) נניח ניסויים במדיניות.FLT:1 בהתבסס על נקודות הכאב, להציע אחד או שניים שינויים מדיניות.לדוגמה, אם ביקורות קוד הן צוואר בקבוק, אתה יכול להציע גבול WIP של 2 עבור עמודה "קוד סקירה" ו-SLA של 6 שעות להשלמת ביקורות.
  4. (FLT:0) Agree על מדדי הצלחה.BuildFLT:1) כיצד תדע אם המדיניות עובדת? השתמש בתוצאות מדידה כגון זמן מחזור, דרך חישוב או מספר משימות שנמסרו לאנתרופולוגיה.
  5. (ב) ⁇ :0) ⁇ בהדרגה.FLT:1 אל תשנה את כל המדיניות בבת אחת.לכיר אחד או שניים, לרוץ איתם במשך 2-4 שבועות, ולאחר מכן להעריך.
  6. (FLT:0)Iterate מבוסס על נתונים.FLT:1) השתמש בממדדים כדי להחליט אם לשמור, לשנות או למחוק מדיניות.

כאשר מעורבים הצוות, יש להדגיש כי מדיניות אינה כללים נוקשים אלא ניסויים שנועדו לשפר את זרימתם.לעודד את כולם לאתגר הנחות ולהציע חלופות. Team buy-in הוא קריטי; בלעדיו, אפילו את המדיניות המותקנת ביותר יתעלמו או יוקפאו.

מלכודות נפוצות בעיצוב מדיניות קנבר

אפילו קבוצות מנוסים יכולות ליפול למלכודת המתערערת את היתרונות של קנברן, להיות מודע למכשולים אלה עוזר לך להימנע מהם או להתאושש במהירות.

  • (ב) יותר מדי כללים רבים.המדיניות של Over-engineering יכולה לשתק את הצוות. להתמקד בחוקים המעטים שמטפלים בנקודות הכאב הגדולות ביותר.You תמיד יכול להוסיף עוד יותר מאוחר.
  • (ב) אם המדיניות קיימת רק במסמך שאיש אינו קורא, הם הופכים למכתבים מתים.
  • (הפסקה:0) אבחון חריגים.FLT:1 Real Work הוא מבולגן.נכשלים בחשבונות, עבודה בלתי מתוכננת, או מקרי חירום יובילו לפורץ ותסכולים מפורשים.
  • לעולם לא לבחון מחדש את המדיניות.FLT9] שינוי הקשר של הצוות – חברים חדשים, פרויקטים שונים, כלים מתפתחים – כך שמדיניות חייבת להתפתח גם היא, כדי להבטיח שהם עדיין משרתים את הקבוצה.
  • גבולות ה-FLT:0WIP נדיבים מדי.FIRLT:1 קביעת גבולות WIP גבוה יותר מהצוות יכול להתמודד עם תבוסת המטרה. לשמור אותם חזק ורק לאחר התבוננות בעבודה זו הוא לחכות עקב חוסר משימות.

על ידי אימוץ הנפילה האלה, אתה יכול לתכנן מדיניות חזקה אך גמישה, עוזר לצוות לשמור על זרימה ללא בירוקרטיה מיותרת.

פיקוח והתאמה של מדיניות

מערכת קאנבן לעולם אינה "דונה" מדיניות יעילה דורשת ניטור והתאמה מתמשכת בהתבסס על מידע משוב צוות.המדדים הנפוצים ביותר לעקוב כוללים:

  • (ב) [ה]הזמן של ה-FLT: 1 הזמן שנדרש מהתחלתו ועד לסיומה.זמן מחזורי קצר הוא יעד עיקרי של קנבראן. השתמש ב-Time Histogram כדי לזהות את הבירות ושיפור הזדמנויות.
  • (ב) מספר המשימות שהושלמו ליחידת זמן (למשל, בשבוע) באמצעות יכולת חישובית יכול להצביע על חוסר יציבות; במטרה למסירה צפויה ועקבית.
  • (FLT:0)Cumulative Flow Diagram (CFDigture) 1:1 ייצוג חזותי של פריטים עבודה בכל שלב לאורך זמן.CD מגלה צווארי בקבוק, חוסר איזון WIP, ובריאות כוללת של המערכת.
  • (FLT:0) הפרות של VOIP.FLT:1 באיזו תדירות הצוות עולה על גבולות WIP? הפרות חמורות מציעות שהמגבלות נמוכות מדי, או שהצוות חסר משמעת - הן אותות לפעולה.

השתמש במקלים אלה לא כקל אלא כציר שיחה.ב רטרוספקטיביות, לבדוק את הנתונים יחד ולשאול: "מה ה-CFD אומר לנו על צוואר הבקבוק הנוכחי שלנו?איך אנחנו יכולים להתאים את המדיניות שלנו כדי לטפל בו?"לפעמים התשובה היא tweak פשוט - או הורדת גבול WIP, הוספת עמודה חדשה, או להבהיר קריטריון אחר.

עודד תרבות של ניסויים.לתייחס לכל מדיניות שינוי השערה: "אם נצמצם את גבול WIP ל'התקדמות' מ-4 עד 3, אז זמן מחזורי יקטן ב-10%" רוץ הניסוי במשך שבועיים, מודד את התוצאה, ולהחליט אם לאמץ, להסתגל או לנטוש את השינוי.גישה מדעית זו מפחיתה את הסיכון לביצוע שינויים גורפים על בסיס אינטואיציה בלבד.

תפקיד הויזואליזציה ב- Policyאכיפה

שקיפות היא עיקרון ליבה של קנבראן אם מדיניות אינה גלויה באופן מיידי לכל חבר צוות, אין זה סביר לעקוב אחר זה באופן עקבי.מודרני כלי קאנבאן (כגון FLT:0Jira SoftwarereaFLT:1, טרלו, או FLT:2KanbanizeFLT 3:3) מאפשר לך להטמיע מדיניות ישירות על הלוח - לדוגמה, על ידי הצגת גבולות של מספרי עיגולים על גבי לוחות, באמצעות כרטיסי עבודה שונים.

אבל כלים דיגיטליים הם לא הדרך היחידה.לוחים פיזיים יש יתרון: הם מכריחים את הצוות לאסוף סביבם, מה שהופך את הדיונים מדיניותיים אינטראקטיביים יותר.עבור קבוצות מבוזרות, עמדה וירטואלית שבה הלוח משותף על המסך יכול להיות השפעה דומה.המפתח הוא לעשות מדיניות חלק בשיחה היומית של הצוות, לא לאחר מחשבה.

אחת טכניקה יעילה היא להשתמש "מלצרים פוליטיים" - בדיקות מותקנות במערכת בקרת גרסאות או כלי ניהול פרויקטים כי הפרות דגל.לדוגמה, בוט יכול להגיב על בקשה למשיכה אם הגבלת WIP עבור עמודה הביקורת כבר עלה, או אם דו-דיצ'ק אינו שלם.אוטומציה זו מפחיתה את נטל האכיפה ידנית ושומרת על מדיניות בראשה של המוח.

סקלינג קאנבן על פני מספר רב של צוותי הנדסה

כאשר צוותים הנדסיים מרובים מאמצים את קנבראן, תיאום הופך מורכב יותר.כל קבוצה עשויה להיות בעלת מדיניות משלה, אך עקביות בארגון היא הכרחית עבור תלות ב-team וניהול תיקיות. גישה בקנה מידה משתמש לעתים קרובות "לוח של לוחות" או מחלקה משותפת של שירות כדי לדמיין עבודה זורמת בין קבוצות.

שיקולים מרכזיים לדרג את מדיניות קנבראן:

  • (FLT:0) Agree על הגדרה משותפת של "דונה" לעבודה חוצה גבולות צוות.אנדרט 1 אם צוות A משלים מיקרו-שירות ומעביר אותו לצוות B לאינטגרציה, על הדו-D לכלול את כל הבדיקות שהתקבלו, תיעוד מעודכן, וחוזה API חתום.
  • (FLT:0) השתמש תור עדיפות משותף לעבודה של צוות הצלב.FLT:1 זה מונע מכל קבוצה להתמקח באופן מקומי על חשבון זרימת המשלוח הכוללת.
  • (FLT:0) ,Sandardize גבולות WIP עבור משאבים משותפים.IRFLT ( 1:1 לדוגמה, אם בריכת QA תומכת במספר קבוצות, כל צוות צריך להיות מספר מקסימלי של משימות בשלב "ההסתה" בכל עת.
  • (FLT:0) מפגשים סינכרוניזציה קבועים.I.R.E.R.E.R.A מפגש "Kanban of Kanbans" שבו הצוות מוביל לסקירה של הזרם הכולל, לזהות תלותיות ולתאם מדיניות בין קבוצות יכול להיות יקר ערך.

סקרלינג דורש גם רמה גבוהה יותר של אמון ושקיפות.כל לוח הצוות צריך להיות פתוח לאחרים, ומדדים כמו זמן מחזור ולוחצים צריכים להיות גלויים הארגון בכל רחבי העולם.כאשר צוותים בוטחים בתהליך של זה, הם יכולים לשתף פעולה ביעילות רבה יותר ולהימנע מאשימה זה לזה עבור עיכובים.

מסקנה

תכנון מדיניות ייצוב עבודה יעילה של קנברון אינה פעילות גופנית חד פעמית, אלא תרגול מתמשך שמתפתח עם הצוות והארגון שלך. על ידי התמקדות בגבולות WIP ברורים, הגדרות חזקות של שלבים עבודה ממוחזרים היטב, כללים ברורים, וקריטריונים של עדיפויות שקוף, צוותי הנדסה יכולים לפתוח את מלוא הפוטנציאל של שיטת קנברן.

התחל מדיניות אחת - כגון גבולות WIP - וליישם אותו עם הצוות שלך במשך כמה שבועות.מד את ההשפעה, לדון בתוצאות ולאחר מכן לחדד את המחזור הזה עבור כל רכיב, תמיד מעורבים הצוות בהחלטות. ... עם הזמן, מדיניות הקנברון שלך תהפוך לחלק טבעי של קצב ההנדסה שלך, עוזר לך לספק ערך באופן עקבי תוך התאמה לשינוי.

לקריאה נוספת על מדיניות קנברית ויישום, שקול את המשאבים האלה:0 (המדריך של אטלסיאן למגבלות WIPFLT:1, ה-FLT:2Lean KanbancioFLT:3 for Certification Materials, and the Practical Advice found in FLT:4Scrum.org's Kanban Guide for Scrum TeamsLTF:5 אלה מספקים מקורות עמוקים יותר כדי לספק כאן כדי להקשר הייחודי שלך.