Comprendere la mentalità della crescita in ingegneria

Il concetto di una mentalità di crescita, pionieristica dello psicologo di Stanford Carol Dweck, è diventato un punto di riferimento di squadre ad alto rendimento. In un contesto di ingegneria, una mentalità di crescita significa credere che le competenze tecniche, capacità di problem solving, e competenze di leadership possono essere sviluppate attraverso lo sforzo, l'apprendimento e la persistenza.

I principali leader giocano un ruolo unico nel coltivare questa mentalità.A differenza dei dirigenti di prima linea che si concentrano sui compiti quotidiani, i principali leader hanno impostato la visione tecnica, influenzano le decisioni architettoniche e mentore gli ingegneri senior. Il loro comportamento e la comunicazione modellano direttamente la sicurezza psicologica del team e la volontà di prendere rischi.Quando i principali ingegneri dimostrano che anche loro stanno imparando, facendo domande, ammettendo l'incertezza, o condividendo i loro errori, normalizzano la crescita come un processo continuo.

La ricerca del lavoro di Dweck e gli studi successivi nel comportamento organizzativo mostra che i team che abbracciano una mentalità di crescita sono più innovativi, resilienti ai contrattempi, e meglio a collaborare tra le discipline. Ad esempio, un Harvard Business Review articolo evidenzia come le aziende come Microsoft e Atlassian hanno incorporato i principi della crescita mentale nelle loro culture ingegneristiche, portando a una maggiore integrazione di sistema.

Il ruolo della leadership principale

I leader principali non sono solo collaboratori individuali senior; sono architetti culturali. La loro influenza si estende oltre la qualità del codice per come il team percepisce lo sforzo, il feedback e il fallimento. Per promuovere una mentalità di crescita, i principali leader devono modellare i comportamenti che vogliono vedere. Ciò significa pubblicamente celebrare le pietre miliari di apprendimento, cercando critiche costruttive e riframing progetto post-mortems come opportunità per identificare le aree di crescita piuttosto che assegnare la colpa.

Uno degli strumenti più potenti che un leader principale ha è il modo in cui inquadrano le sfide: "Questo è un problema difficile da risolvere solo gli esperti", si può dire, "Questa è una sfida complessa che ci estenderà tutti - e questo è esattamente il tipo di lavoro da cui creiamo". Questo cambiamento di lingua indica che l'intelligenza collettiva del team può espandersi.

Inoltre, i principali leader agiscono come buffer tra il team di ingegneria e le pressioni esterne, come scadenze strette, cambiamenti dei requisiti del prodotto o richieste esecutive. Proteggendo lo spazio del team per la sperimentazione e l’apprendimento, assicurano che le metriche di performance a breve termine non escludano lo sviluppo delle abilità a lungo termine.

Strategie per i principali leader

Promuovere una cultura dell'apprendimento

Una cultura dell'apprendimento è costruita su tre pilastri: sperimentazione, sicurezza psicologica e riconoscimento dello sforzo. I leader possono promuovere la sperimentazione mettendo da parte il tempo dedicato per progetti collaterali, hackathons, o le indagini di proof-of-concept. A Directus, questo potrebbe significare incoraggiare gli ingegneri a esplorare nuove integrazioni o contribuire a estensioni open source. Anche quando gli esperimenti falliscono, le lezioni imparate dovrebbero essere documentate e condivise apertamente.

I ricercatori devono sentirsi al sicuro per porre domande “dumb”, proporre idee semiformate, o ammettere che non sanno qualcosa. I leader principali possono promuovere questo, essendo vulnerabili. Ammettendo “Non ho tutte le risposte, ma sono entusiasta di capire questo insieme” stabilisce un esempio potente. Inoltre, i leader dovrebbero chiamare attivamente qualsiasi comportamento che vergogni o licenziamenti domande, e invece di chiarire la curiosità del modello.

Il riconoscimento è il terzo pilastro. Spostare oltre metriche tradizionali come linee di codice o tirare il conteggio delle richieste. Invece, riconoscere le pietre miliari di apprendimento: qualcuno che ha imparato una nuova lingua per implementare una caratteristica, una squadra che ha migliorato la loro copertura di prova attraverso lo studio dedicato, o un ingegnere che ha condotto un'analisi approfondita delle cause root dopo un incidente.

Fornisci feedback costruttivo

Il feedback è il motore della crescita, ma solo quando consegnato in modo efficace. I leader principali devono padroneggiare l'arte del feedback costruttivo -feedback che è specifico, fattibile e focalizzato sul processo piuttosto che l'abilità innata. Invece di dire, "Non sei bravo a debug," riquadro a "Ho notato che hai passato molto tempo a passare attraverso i registri. Una tecnica che potrebbe risparmiare tempo è usare i breakpoint condizionali - lascia che ti mostri."

I leader principali dovrebbero addestrare se stessi e altri ingegneri senior per fornire feedback che include sia le aree di rinforzo e miglioramento. Il lavoro originale di Carol Dweck sottolinea che lo sforzo e le strategie di lode, non l'intelligenza, rafforza una mentalità di crescita. In pratica, questo significa test, "il tuo approccio più piccolo per abbattere le unità intelligenti"

Per istituzionalizzare il feedback orientato alla crescita, i principali leader possono implementare sistemi di feedback parigino anonimi ma strutturati intorno ai temi di crescita: “Qual è una abilità che pensi che potrei sviluppare ulteriormente?” e “Che cosa hai imparato dal mio recente lavoro?” Questo normalizza il feedback come una parte di crescita ordinaria, non un segno di carenza.

Incoraggiare la collaborazione e la condivisione delle conoscenze

La collaborazione è dove i singoli composti di crescita nella capacità del team. I leader principali dovrebbero creare strutture che rendono la condivisione delle conoscenze senza sforzo. Ad esempio, programmano sessioni settimanali “Learning Lunch” dove un ingegnere presenta un argomento che hanno recentemente esplorato, come una nuova strategia di indicizzazione del database, un quadro di prova, o un bug che hanno crackato dopo una lunga caccia.

I principali leader possono modellare questo abbinando più ingegneri junior, ma, soprattutto, dovrebbero anche abbinare con i pari per dimostrare che l’apprendimento non si ferma mai. Inoltre, incoraggiare la collaborazione tra le diverse funzioni: far entrare gli ingegneri di frontend nelle discussioni di architettura e viceversa.

Un'altra pratica efficace è quella di gestire i colloqui tecnici interni con un tocco: chiedere ai presentatori di condividere non solo il loro successo, ma anche le estremità morte che hanno incontrato. Ciò insegna che anche gli ingegneri esperti hanno colpito gli ostacoli e che il percorso di una soluzione è raramente lineare.

Attuazione delle pratiche di Mindset di crescita

Impostare obiettivi orientati alla crescita

La gestione delle prestazioni tradizionali si concentra spesso sugli obiettivi di uscita: le caratteristiche della nave N, ridurre il numero di bug di X%. Mentre queste metriche sono importanti, possono inavvertitamente promuovere una mentalità fissa se gli ingegneri iniziano ad evitare il lavoro impegnativo per proteggere i loro numeri. I leader principali dovrebbero bilanciare gli obiettivi di uscita con obiettivi di apprendimento. Per esempio, un ingegnere potrebbe impostare l'obiettivo di "implementare una funzionalità utilizzando una tecnologia che non ho mai usato prima" o "permettere una recensione di progettazione per una misura di un sistema complesso.

OKRs (Obiettivi e Risultati chiave) può essere adattato per includere obiettivi di apprendimento.Per un sprint, un obiettivo potrebbe essere “Migliorare la nostra capacità di risposta incidente,” con risultati chiave come “Run due esercizi da tavolo” e “Ridurre il tempo medio per riconoscere gli avvisi del 30%.” Il risultato chiave misura il progresso, ma la componente di apprendimento è insita negli esercizi.

Celebrare lo sforzo e il progresso

Per rafforzare la mentalità di crescita, celebrare il viaggio, non solo la destinazione. Quando un team completa una funzione particolarmente impegnativa, riconoscere le lunghe ore di debug, la soluzione dei problemi collaborativi e le nuove tecniche scoperte. Celebrare l’ingegnere che ha trascorso settimane a imparare un nuovo quadro per prototipo di una soluzione, anche se quel prototipo non è stato infine adottato.

Le celebrazioni specifiche possono includere un segmento “Learning Win of the Week” in standup, un canale dedicato #growth-wins Slack, o un mensile “Pivot Award” per un ingegnere che ha cambiato il loro approccio basato su nuove informazioni. I premi dovrebbero essere di cuore leggero ma significativo. Evitare di legare loro a bonus o promozioni direttamente, come che possono creare pressione.

Condurre i risultati di apprendimento-conosciuti

Le retrospettive agili standard si concentrano spesso sui miglioramenti dei processi. Pur preziosi, possono essere migliorate con una lente di crescita. Dopo un progetto o un sprint, dedicare il tempo specificamente a “Che cosa ha imparato ogni membro del team?” Spingere oltre le competenze tecniche per includere intuizioni di collaborazione, miglioramenti della comunicazione e crescita personale.

I leader principali possono anche facilitare “sfida post-mortems” dove l’obiettivo non è quello di trovare guasti ma di estrarre gli insegnamenti sistemici. Ad esempio, se una distribuzione ha causato un outage di produzione, l’attenzione dovrebbe essere su ciò che è esistito il monitoraggio dei vuoti, come il processo decisionale del team potrebbe essere migliorato, e quali abilità il team può sviluppare per prevenire problemi simili.

Superare le cadute comuni

Anche con buone intenzioni, promuovere una mentalità di crescita può fare il contrario. Una trappola comune sta combinando la mentalità di crescita con una positività senza sosta. Se i leader solo lo sforzo senza affrontare lacune di abilità o fornire una guida concreta, gli ingegneri possono diventare frustrati o ingannati circa la loro performance.

Se gli ingegneri sono stati informati di “mantenere l’apprendimento” senza un adeguato supporto, risorse o mentorship, possono bruciare. La crescita richiede energia, tempo e larghezza di banda psicologica. I leader devono garantire che l’apprendimento sia integrato nella giornata di lavoro, non aggiunto in cima alle aspettative esistenti.

Inoltre, evitare di trattare la mentalità della crescita come una casella di controllo o un allenamento di una volta, deve essere continuamente rafforzata attraverso sistemi, rituali e comportamento di leadership. Se un leader principale punisce pubblicamente il fallimento mentre pretende di imparare il valore, il team vedrà rapidamente l'ipocrisia.

Infine, guardare per la “fissa trappola mentale” in te stesso. Anche i leader orientati alla crescita possono cadere nel pensiero fisso sulle proprie capacità o le capacità di alcuni membri del team. L'autoriflessione regolare, feedback a 360 gradi, e un obiettivo di apprendimento personale possono aiutare i principali leader a modellare la stessa mentalità che desiderano coltivare.

Misurazione dell'impatto

Come sapete se i vostri sforzi stanno lavorando? Indicatori qualitativi e quantitativi possono aiutare. Sul lato qualitativo, ascoltare i turni in lingua durante le riunioni. Gli ingegneri dicono “non posso ancora farlo” invece di “non posso farlo”? Si fanno volontariato per affrontare i compiti non familiari? Chiedere più spesso feedback? Condurre indagini anonime chiedendo circa la sicurezza psicologica, la disponibilità a prendere rischi e le opportunità di apprendimento percepite.

Quantitativamente, traccia metriche come numero di sessioni di condivisione della conoscenza interna, partecipazione a hackathons, tempo trascorso per attività di apprendimento e punteggi di impegno. Inoltre monitorare la revisione del codice tempi di turnaround e la ritenzione della conoscenza attraverso semplici quizze o mappe di abilità.

L’organizzazione Mindset Works[[]] offre strumenti e valutazioni basati sulla ricerca di Dweck. Inoltre, rivedere gli studi di casi di altre organizzazioni ingegneristiche che hanno implementato iniziative di crescita mindset, come ] Manuale di GitLab sulla crescita mindset.

Conclusioni

Promuovere una mentalità di crescita sotto la guida principale non è un'iniziativa unica-adattata-tutti. Richiede uno sforzo deliberato e sostenuto per modellare la cultura, fornire feedback attuabili e creare sistemi che celebrano l'apprendimento. Quando i principali leader modellano la vulnerabilità, privilegiano lo sviluppo delle abilità sull'output a breve termine, e costruiscono la sicurezza psicologica, i team di ingegneria diventano più resistenti, innovativi e adattabili.