Как сбалансировать потенциал и спрос в индустрии гостеприимства во время кризисов

Двойная проблема шоков спроса и предложения

Кризис — будь то глобальная пандемия, стихийное бедствие или серьезный экономический спад — одновременно вызывает шоки как со стороны спроса, так и со стороны предложения в гостиничной операции. С точки зрения спроса бронирования испаряются по мере того, как ограничения на поездки, проблемы со здоровьем или финансовая ненадежность усиливаются. Со стороны предложения часто остается физически фиксированная пропускная способность: отель не может сократить количество номеров за ночь, а ресторан не может уменьшить площадь. Результатом является болезненный разрыв между доступной пропускной способностью и гораздо более низким спросом, что приводит к пустым комнатам, праздному персоналу и увеличению фиксированных расходов.

Понимание природы этого дисбаланса является первым шагом к управлению им. Способность к гостеприимству - это не только кровати или сиденья; она включает в себя рабочее время, пропускную способность кухни, пропускную способность домашнего хозяйства и даже эмоциональную пропускную способность персонала. Спрос, между тем, не просто ряд оговорок - он обусловлен доверием путешественников, местными условиями общественного здравоохранения и макроэкономическими тенденциями. Во время кризиса оба элемента ведут себя нелинейно, требуя от операторов переходить от стационарного планирования к адаптивному принятию решений в режиме реального времени.

Финансовая реальность несоответствий спроса и мощности

Когда спрос падает, сразу становится видна стоимость избыточной мощности. Гостиница со 100 номерами по-прежнему несет расходы на энергию, налоги на недвижимость, страхование и обслуживание, продает ли она два номера или девяносто два. Затраты на оплату труда более гибкие, но все еще несут минимальные требования к персоналу для безопасности и охраны. Рестораны сталкиваются с аналогичной связью: накладные расходы, такие как аренда, коммунальные услуги и платежи по кредитам, не исчезают, когда трафик в столовой падает.

Однако противоположный сценарий — спрос, превышающий безопасные или практические возможности, — может быть одинаково разрушительным во время кризиса. Забронирование имущества, когда требуется социальное дистанцирование, приводит к жалобам гостей, нарушениям безопасности и репутационному вреду. Ресторан, который слишком плотно упаковывает столы, может вызвать местную вспышку, вызывая штрафы и длительное закрытие. Цель состоит не только в том, чтобы заполнить каждую комнату, но и найти устойчивую операционную точку, где доход покрывает переменные затраты и способствует фиксированным расходам, все в рамках правил безопасности и ожиданий гостей.

Стратегические рамки для балансирования потенциала и спроса

Для управления напряженностью между потенциалом и спросом во время кризиса требуется набор инструментов, основанный на гибкости, данных и четких приоритетах. Ниже приведены наиболее эффективные стратегии, организованные по оперативной области.

1.Оперативная гибкость: правовая защита без нарушения модели

Жесткие операционные модели являются обязательством в нестабильные времена. Гибкость должна быть встроена в каждый уровень операции.

Переменное штатное расписание с перекрестным обучением

Переход от фиксированных графиков к сменным моделям, позволяющим набирать рабочую силу вверх или вниз днем. Агенты перекрёстного поезда для выполнения домашних задач или серверы для обучения, чтобы помочь с доставкой еды и упаковкой. Во время подъёма спроса небольшая основная команда может покрывать несколько ролей, уменьшая потребность в увольнениях и сохраняя институциональные знания. Когда спрос неожиданно возрастает, тот же самый переквалифицированный персонал может вернуться к основным обязанностям без длительной переподготовки.

Модульные сервисные предложения

Разбейте предложение полного обслуживания на компоненты. Отель может предложить проживание только в номере по более низкой цене, делая удобства, такие как ведение домашнего хозяйства, завтрак и дополнения к доступу в спортзал. Это позволяет гостям выбирать именно то, что они хотят, в то время как собственность избегает стоимости эксплуатационных услуг, которые никто не использует. Ресторан может предложить упрощенное меню в медленные периоды, сокращая кухонные отходы и рабочее время, обеспечивая при этом высококачественный основной опыт.

Гибкая политика бронирования

Во время кризисов гости не решаются совершать. Предлагать бесплатные отмены или варианты изменения даты до 24-48 часов до прибытия. Хотя это может показаться приглашением в последнюю минуту высадки, это на самом деле повышает доверие к бронированию и уменьшает количество неявок, потому что гости, которые знают, что они могут отменить без штрафа, с большей вероятностью будут бронировать. Данные из этих гибких политик также дают вам более четкий сигнал реального спроса против спекулятивного интереса.

2. Динамическое ценообразование и управление доходами

Традиционные годовые календари ценообразования становятся бесполезными, когда кривые спроса сглаживаются или резко растут непредсказуемо. Динамическое ценообразование — корректировка ставок в реальном времени на основе текущего спроса, поведения конкурентов и внешних событий — имеет важное значение.

Заборы и сегментированные предложения

Создавайте тарифные заборы, которые соответствуют разным ценовым точкам для разных гостевых сегментов. Бизнес-путешественник может нуждаться в полной гибкости и готов платить премию; путешественник по досугу может принять невозвратную ставку с пребыванием в середине недели. Во время кризисов вы также можете ввести тарифы «местного пребывания» для жителей, которые обычно не рассматривают вашу собственность, или пакеты дневного использования «работа из отеля». Каждый сегмент помогает заполнить емкость, не каннибализируя бронирования с более высокой доходностью.

Контроль длины стоянки

Когда спрос ограничен, примите более короткие сроки пребывания, чтобы захватить любой бизнес, который существует. Но когда спрос начинает возвращаться - и особенно во время отложенных всплесков поездок - вынуждайте требования минимальной продолжительности пребывания (например, две или три ночи) максимизировать доход на комнату и снизить затраты на оборот. Это проверенный метод из сезонов ураганов и курортов, который применяется непосредственно к фазам восстановления кризиса.

Подробнее о динамическом ценообразовании в сфере гостеприимства см. в Harvard Business Review анализ стратегий ценообразования после стихийных бедствий .

3.Технологии как потенциал и спрос оркестратор

Технология не является серебряной пулей, но именно нервная система позволяет всем остальным стратегиям функционировать со скоростью и масштабом.

Прогнозная аналитика для перспективного поиска потенциала

Используйте исторические данные, тенденции веб-трафика, объем поиска и местные календари событий, чтобы прогнозировать спрос на три, семь и тридцать дней вперед. Современные системы управления недвижимостью (PMS) и системы управления доходами (RMS) могут проглотить несколько потоков данных и вывести рекомендуемые распределения емкости - сколько номеров блокировать для прямого бронирования, сколько выпускать для OTA и когда начинать дисконтирование. Даже небольшой независимый отель теперь может подписаться на облачные аналитические инструменты, которые когда-то были прерогативой крупных сетей.

Онлайн-бронирование и бесконтактные операции

Интуитивно понятный механизм онлайн-бронирования, который отображает доступные инвентарь, ставки в реальном времени и детали протокола здоровья, превращает браузеры в букеры. Бесконтактная регистрация, мобильный ключ и цифровое меню обедов минимизируют физические точки соприкосновения, позволяя вам работать с меньшим количеством персонала на передовой, все еще удовлетворяя ожидания гостей. Эти системы также собирают данные о предпочтениях гостей, которые возвращают в прогнозирование спроса.

Централизованные коммуникационные платформы

Когда происходит внезапный всплеск спроса (например, от события в последнюю минуту или снятого запрета на поездки), возможность одновременно предупредить все отделы - ведение домашнего хозяйства, приготовление комнат, кухня для заказа предметов снабжения, стойка регистрации для корректировки ставок - может означать разницу между плавным всплеском и хаотичной схваткой.

Для обзора того, как технологии гостеприимства развиваются для преодоления кризисов, посетите Освещение PhocusWire кризисной устойчивости, основанной на технологиях .

За пределами доходов: здоровье, безопасность и доверие гостей

Решения о возможностях во время кризиса не могут приниматься только на основе финансовых данных. Руководящие принципы общественного здравоохранения и гостевая психология глубоко влияют как на то, сколько возможностей вы можете предложить, так и на то, насколько осуществится спрос.

Ограничения потенциала протокола здравоохранения

Многие кризисы накладывают явные ограничения на заполняемость: уменьшенная вместимость столовой, расстояние между социальными группами в лобби, увеличенные интервалы очистки, которые замедляют текучесть номера. Эти ограничения эффективно снижают вашу пригодную для использования емкость, поэтому ваша структура затрат должна соответствующим образом корректироваться. Например, если заполняемость ограничена 50%, вам может потребоваться полностью закрыть один этаж и сконцентрировать всех гостей на другом, уменьшая затраты на энергию, уборку и укомплектование персоналом. Некоторые отели даже переключились на полностью бесконтактные модели обслуживания, которые требуют гораздо меньше сотрудников на одного гостя.

Построение доверия гостей через прозрачность

Спрос будет оставаться подавленным, пока гости не уверены в безопасности. Сообщите о каждой мере безопасности четко на вашем веб-сайте, в письмах с подтверждением бронирования и на вывесках по всей собственности. Выделите сертификаты, такие как AHLA Safe Stay или другие отраслевые программы чистоты. Опубликуйте свои политики отмены и возврата на простом языке. Когда гости доверяют, что их здоровье защищено, они более охотно бронируют и менее склонны отменять в последнюю минуту.

Безопасность персонала как часть планирования потенциала

Кризис влияет не только на гостей. Здоровье и моральный дух сотрудников напрямую влияют на вашу способность предоставлять услуги на любом уровне мощности. Если сотрудники чувствуют себя небезопасно, прогулы повышаются и производительность падает. Включите защиту работников - СИЗ, оплачиваемый отпуск по болезни, поддержку психического здоровья - в модель вашей мощности. Отель с коротким персоналом, который пытается работать на полную мощность, обеспечит плохой опыт, который разрушает долгосрочный спрос.

Диверсификация: расширение определения потенциала

Когда традиционный спрос рушится, вы можете создать новый спрос, переосмыслив, что может произвести ваша мощность.

Переделка физического пространства

Пустые конференц-залы могут стать совместными рабочими помещениями, арендованными каждодневно. Ресторанные кухни могут готовить наборы для еды на вынос или сотрудничать с местными службами доставки. Номера в отелях могут быть предложены в качестве временных офисных помещений для удаленных работников, ищущих тихий, надежный Интернет. Каждый из них использует краны к спросу, который существует даже во время спада, и каждый использует емкость, которая в противном случае сидела бы без дела.

Виртуальные и гибридные сервисы

Предлагайте виртуальные кулинарные классы, дегустации вина или сеансы медитации под руководством вашего персонала. Они приносят доход (часто с высокой маржей) с нулевым использованием физических возможностей. Они также сохраняют ваш бренд на вершине ума, поэтому, когда личный спрос возвращается, прошлые участники, скорее всего, забронируют пребывание или еду.

Для реальных примеров см., как Skift сообщил о поворотах виртуального опыта в отеле во время пандемии .

Финансовая устойчивость: основа баланса

Все операционные и ценовые стратегии в мире потерпят неудачу, если у бизнеса закончатся наличные деньги. Балансирование потенциала и спроса во время кризиса требует параллельного внимания к финансовому здоровью.

Ликвидность затрат и планирование сценариев

Определите, какие затраты действительно фиксированы и какие могут быть уменьшены или отложены. Переговоры с арендодателями о снижении арендной платы в периоды низкого спроса; приостановка несущественного обслуживания; отпуск, а не увольнение персонала, когда это возможно, чтобы вы могли быстро увеличиться, когда спрос возвращается. Запустите несколько сценариев: умеренное восстановление, длительное впадение и внезапный всплеск. Для каждого сценария моделируйте, как ваша емкость и корректировка цен будут влиять на денежный поток.

Доступ к внешней поддержке

Во время крупных кризисов могут быть доступны государственные программы (кредиты, гранты, налоговые отсрочки). Применяйте ранние и сохраняйте тщательные записи. Промышленные ассоциации часто собирают ресурсы — Национальная ассоциация ресторанов и Американская ассоциация отелей и жилья поддерживают центры реагирования на кризисы. Внешний капитал может выиграть время, необходимое для восстановления спроса, не будучи вынужденным к ценообразованию на продажу, которое разрушает долгосрочную прибыльность.