Как создать высокоэффективную команду R&D

Почему лидерство в R&D имеет большее значение, чем когда-либо

Исследования и разработки (НИОКР) являются двигателем, который обеспечивает долгосрочный рост для организаций, управляемых технологиями. Тем не менее, даже самые многообещающие инновационные трубопроводы застопорились без команды лидеров, которая может установить направление, обеспечить ресурсы и вдохновить команды на раздвижение границ. Создание высокоэффективной команды лидеров в области НИОКР не является одноразовым мероприятием по найму — это преднамеренный, продолжающийся стратегический процесс. Лидеры, которых вы ставите на место, определяют, будет ли ваша организация руководить рынком или бороться за догонял.

В этом руководстве мы рассмотрим основные компетенции, необходимые для лидеров R & D, структурные решения, которые обеспечивают высокую производительность, и культурные практики, которые поддерживают инновации с течением времени. Независимо от того, масштабируете ли вы стартап или трансформируете унаследованную организацию R & D, эти принципы помогут вам создать команду лидеров, которая последовательно обеспечивает прорывные результаты.

Основные компетенции лидеров R&D

Прежде чем вы сможете создать команду, вам нужно понять, как выглядит лидерство в области исследований и разработок мирового класса. Одной технической глубины недостаточно. Наиболее эффективные лидеры сочетают экспертизу в области со стратегическим мышлением, эмоциональным интеллектом и способностью ориентироваться в неопределенности.

Техническое видение

Руководитель НИОКР должен иметь возможность видеть, куда движется технологический ландшафт, и формулировать убедительное видение команды. Это означает оставаться в курсе новых научных, инженерных тенденций и конкурентной динамики. Лидеры с сильным техническим видением могут отделять сигнал от шума, уделяя приоритетное внимание проектам, которые предлагают наибольшую потенциальную отдачу от инвестиций.

Стратегическое принятие решений

Организации НИОКР работают в условиях ограничений — бюджет, время, талант. Лидеры должны принимать решения с высокими ставками о том, какие ставки делать и когда убивать неудачные проекты. Это требует комбинации анализа данных и смелости действовать на неполную информацию. Harvard Business Review подчеркивает, что лучшие лидеры в области инноваций используют методы управления портфелем для балансирования рисков и вознаграждения.

Развитие команды и наставничество

Высокоэффективные руководители НИОКР не просто управляют проектами; они выращивают людей. Они инвестируют в наставничество младших ученых и инженеров, создавая карьерные пути, которые сохраняют лучшие таланты. Лидеры, которые преуспевают в развитии, создают организации, которые устойчивы к текучести кадров и способны к регенерации своего собственного опыта.

Кросс-функциональное сотрудничество

Лидеры НИОКР должны тесно сотрудничать с продуктами, маркетингом, финансами и операциями, чтобы гарантировать, что результаты исследований трансформируются в жизнеспособные продукты. Способность говорить на языке бизнеса и переводить технические концепции в ценность клиентов имеет важное значение. McKinsey отмечает, что компании с сильным кросс-функциональным сотрудничеством с большей вероятностью ускорят свои инновационные циклы.

Структурирование вашей команды R & D

Размер и форма вашей команды руководителей будет зависеть от вашей отрасли, организационной стадии и инновационной стратегии.Однако в высокоэффективных научно-исследовательских организациях последовательно появляются несколько структурных моделей.

Роль главного технического директора (CTO)

Технический директор устанавливает общее техническое направление и обеспечивает согласование с бизнес-стратегией. В крупных организациях технический директор может сосредоточиться на технологической стратегии, ориентированной на внешний мир, в то время как вице-президент по инженерии обрабатывает внутреннее исполнение. В стартапах технический директор часто является практическим и встроен в повседневное развитие. В любом случае, эта роль должна быть заполнена кем-то, кто может сбалансировать глубокую техническую проницательность с коммерческой осведомленностью.

Руководитель отдела исследований vs. Руководитель отдела развития

Общий раскол отделяет долгосрочные исследовательские исследования от краткосрочных разработок продуктов. Руководитель исследований фокусируется на инновациях голубого неба, патентах и фундаментальной науке. Руководитель разработки фокусируется на разработке, прототипировании и расширении масштабов. Оба лидера должны координировать свои действия, чтобы избежать «долины смерти», где перспективные исследования никогда не достигают рынка. Подумайте о назначении менеджера программы или связи для объединения этих двух функций.

Специалист ведет за ключевыми доменами

В зависимости от вашей области вам могут понадобиться лидеры, занимающиеся конкретными техническими областями: ИИ / МО, аппаратное обеспечение, материаловедение, кибербезопасность или нормативные вопросы. Эти специалисты приносят глубокие знания, которые генералисты не могут предоставить. Убедитесь, что они занимают место за столом во время стратегического планирования, а не просто выполнения.

Важность структуры R&D, ориентированной на продукт

Многие высокоэффективные команды организуются вокруг продуктовых линий, а не технических бункеров. В этой модели каждый продукт имеет лидера в области НИОКР, который владеет дорожной картой, ресурсами и результатами этой линии. Эта структура способствует собственности и подотчетности, и она напрямую согласовывает НИОКР с потребностями клиентов. План продукта описывает, как организации, возглавляемые продуктом, могут достичь более быстрого времени выхода на рынок.

Набор и выбор лидеров R&D

Поиск правильных лидеров требует больше, чем просто сканирование резюме по ключевым словам. Вам нужен строгий процесс, который оценивает как техническую компетентность, так и соответствие лидерству.

Определите профиль лидерства

Прежде чем начать набор, создайте подробный профиль идеального кандидата. Включите необходимые технические навыки, предпочтения стиля руководства и культурные ценности. Например, если ваша организация ценит быструю итерацию, ищите лидеров, которые успешно запустили несколько продуктов в быстро меняющихся средах. Если вы находитесь в сильно регулируемой отрасли, расставьте приоритеты опыту с системами соответствия и качества.

Используйте поведенческие интервью и тематические исследования

Стандартные вопросы интервью не показывают, как кандидат будет реагировать в условиях реального давления R&D. Вместо этого, используйте методы поведенческого интервью, которые запрашивают конкретные примеры прошлых проблем. Следуйте тематическим исследованиям или техническим сеансам доски, которые имитируют решения, с которыми они столкнутся на работе. Например, представьте сценарий, где ключевой эксперимент терпит неудачу за шесть месяцев до запуска, и оцените, как они будут поворачиваться.

Оценка адаптивности и ориентации обучения

Руководители, которые являются жесткими или чрезмерно привязаны к своим собственным идеям, становятся узкими местами. Ищите кандидатов, которые демонстрируют любопытство, готовность признавать ошибки и послужной список изучения новых областей. Исследование от Gallup подчеркивает, что гибкость обучения является главным предиктором успеха руководства в сложных ролях.

Приоритетное внимание к разнообразию мышления

Однородные команды лидеров дают предсказуемые, постепенные результаты. Для создания действительно новых решений вам нужны лидеры из разных дисциплин, происхождения и способов мышления. Активно набирайте кандидатов, которые приносят перспективы, отличные от вашей существующей команды. Это не означает снижение стандартов - это означает расширение вашего поиска, чтобы включить нетрадиционные пути, такие как лидеры из смежных отраслей или академических кругов.

Формирование культуры инноваций

Структура и талант необходимы, но недостаточны. Культура вашей организации НИОКР будет определять, могут ли ваши лидеры реализовать свое видение. Культура строится на основе повторяющегося поведения, стимулов и норм общения.

Психологическая безопасность

Инновации требуют экспериментов, а эксперименты требуют свободы для неудач. Лидеры должны создать среду, в которой члены команды могут предлагать смелые идеи, не опасаясь репрессий. Когда люди скрывают неудачи, организация теряет шанс учиться. Психологическая безопасность напрямую коррелирует с производительностью команды, как показано в исследовании Google о высокопроизводительных командах .

Давление на достижение квартальных результатов может подтолкнуть лидеров НИОКР к постепенным улучшениям за счет прорывных инноваций. Оградить от этого, поддерживая портфель проектов с различными временными горизонтами. В статье Harvard Business Review «Управление вашим инновационным портфелем» описывается, как сбалансировать основные, смежные и трансформационные инициативы.