Влияние организационной структуры на эффективность программ ПМС

Программы управления безопасностью процессов (PSM)

Управление безопасностью процессов (PSM) представляет собой систематический подход к предотвращению высвобождения опасных химических веществ и управлению рисками в таких отраслях, как нефтегазохимическое производство, фармацевтика и производство электроэнергии. Программы PSM построены на основе нормативных требований и передовой практики в отрасли. В Соединенных Штатах стандарт Управления по безопасности и гигиене труда (OSHA) 29 CFR 1910.119 описывает 14 ключевых элементов, включая анализ опасностей процесса, рабочие процедуры, обучение, механическую целостность, управление изменениями, расследование инцидентов и планирование чрезвычайных ситуаций. На международном уровне Центр безопасности химических процессов (CCPS) Центр безопасности химических процессов (CCPS) обеспечивает широко принятое руководство на основе рисков. Конечная цель PSM заключается в предотвращении катастрофических событий, таких как пожары, взрывы и токсичные выбросы, которые могут нанести вред работникам, общественности и окружающей среде.

Реализация и поддержание программы ПСМ требует больше, чем просто письменный план. Она требует глубокой организационной приверженности, последовательного выполнения и постоянного совершенствования. Однако многие организации изо всех сил пытаются достичь высокой производительности ПСМ, несмотря на наличие надежных технических систем. Недостающая часть часто заключается в том, как сама организация структурирована. То, как люди, команды и отделы организованы, напрямую влияет на то, как потоки информации, как принимаются решения и как назначается ответственность за безопасность. В этой статье исследуется критическая связь между организационной структурой и эффективностью ПСМ, предлагая идеи для лидеров, стремящихся построить более безопасные, более устойчивые операции.

Роль организационной структуры в ПСМ

Организационная структура определяет иерархию, отношения отчетности и разделение труда внутри компании. Она определяет, кто имеет полномочия в отношении решений по безопасности, как распределяются ресурсы и как осуществляется связь между линией фронта и исполнительным руководством. В контексте ПСМ структура формирует каждый аспект выполнения программы:

Исследования и опыт в промышленности последовательно показывают, что организации с четко определенной структурной поддержкой ПСМ испытывают меньше инцидентов безопасности процессов. Например, исследование Совета по химической безопасности США (CSB) показало, что многим крупным авариям предшествовали организационные недостатки - неясные роли, плохая связь и отсутствие подотчетности - что позволило опасностям обостряться незаметно.

Централизованные и децентрализованные структуры

Одним из наиболее фундаментальных вариантов организационного проектирования является степень централизации.Как централизованные, так и децентрализованные модели имеют преимущества и риски для ПСМ.

Централизованная организация ПСМ

В централизованной структуре центральная команда по корпоративной безопасности, часто возглавляемая вице-президентом по безопасности или директором по безопасности процессов, разрабатывает политику, устанавливает стандарты и контролирует все виды деятельности по ПСМ в компании.

Преимущества:

Недостатки:

Децентрализованная организация ПСМ

В децентрализованной структуре каждое операционное подразделение или завод имеет свою собственную специальную команду по ПСМ, которая подчиняется местному руководству.Корпоративная группа по безопасности может существовать только в роли консультанта или поддержки, без прямого контроля над решениями на уровне площадки.

Преимущества:

Недостатки:

Большинство успешных компаний принимают гибридную модель, иногда называемую «матричной» структурой, где корпорации устанавливают минимальные стандарты и предоставляют экспертные знания, в то время как команды сайтов имеют полномочия внедрять и адаптироваться в этих границах. Это уравновешивает согласованность с гибкостью. Например, руководящие принципы CCPS для безопасности процессов на основе рисков подчеркивают, что организации должны разрабатывать свои структуры для согласования подотчетности с контролем над рисками.

Влияние структуры на ключевые элементы ПСМ

Чтобы проиллюстрировать, как организационный дизайн влияет на эффективность программы, рассмотрим его влияние на несколько основных элементов ПСМ.

Анализ рисков процесса (PHA)

PHA - это систематический обзор опасностей, связанных с процессом. Хорошо структурированная организация гарантирует, что команды PHA включают правильное сочетание опыта - инженеров-процессоров, операторов, обслуживающего персонала и специалистов по безопасности. Четкие линии отчетности гарантируют, что рекомендации PHA отслеживаются, пересматриваются и закрываются в течение определенного срока. Если обязанности неоднозначны, рекомендации могут быть проигнорированы или отложены, увеличивая риск. Децентрализованные структуры могут производить больше специфических PHA для сайта, но риск непоследовательного качества без корпоративного надзора.

Управление изменениями (MOC)

Эффективная МОК требует структуры, в которой процесс утверждения является ясным и включает в себя технический обзор, обзор безопасности и авторизацию. Централизованная структура может обеспечивать единую процедуру МОК на всех участках, но может быть медленной для рутинных изменений. Децентрализованные структуры могут допускать более быстрые утверждения, но риск обхода строгих проверок. Организационная структура должна гарантировать, что решения МОК принимаются не только местными менеджерами под давлением производства.

Расследование инцидентов

После инцидента с безопасностью процесса следственная группа должна быть независимой от пострадавшего подразделения для обеспечения объективности. Организационный дизайн может помочь или помешать этому. В централизованной модели корпоративные следователи могут быть развернуты на любом сайте. В децентрализованной модели местные команды могут быть предвзятыми или не иметь ресурсов. Кроме того, структура влияет на то, как результаты распределяются между сайтами, что имеет решающее значение для предотвращения рецидивов.

Обучение и компетентность

Для ПСМ требуется, чтобы сотрудники и подрядчики были обучены понимать опасности и действовать безопасно. Программы обучения могут разрабатываться централизованно для согласованности или локально для актуальности. Централизованное учебное подразделение может производить высококачественные материалы, но может упускать конкретные потребности. Децентрализованное обучение поощряет настройку, но может быть неравномерным. Лучший подход часто включает центральную учебную программу с местной адаптацией, поддерживаемую четкой системой обеспечения компетентности.

Организационные вызовы эффективности ПСМ

Даже при наличии надежной технической программы ПСМ общие структурные сбои подрывают безопасность.

Диффузная подотчетность

Когда ни один человек или группа не несут ответственности за производительность PSM, критические задачи проскальзывают через трещины. Это часто происходит в матричных организациях, где сотрудники сообщают как функциональному менеджеру (например, инженерному), так и менеджеру сайта, а обязанности по безопасности не четко определены. В результате каждый предполагает, что кто-то другой занимается безопасностью.

Силосы между функциями

ПСМ требует сотрудничества между операциями, техническим обслуживанием, инженерией и безопасностью. Однако традиционные функциональные силосы создают барьеры. Например, операционная группа может не сообщать о небольших изменениях процесса в инженерии, минуя МОК. Или техническое обслуживание может иметь свои собственные процедуры безопасности, которые противоречат требованиям ПСМ. Разрушение этих силосов требует структурной интеграции, такой как интеграция специалистов по безопасности в каждую функциональную команду или создание межфункциональных комитетов по безопасности.

Плохая коммуникация на разных уровнях

Информация об опасностях процесса, почти пропущенных или нормативных изменениях должна течь как вверх, так и вниз. Высокая иерархия со многими слоями может искажать или задерживать сообщения. И наоборот, плоская структура может позволить быстрое общение, но риск перегрузки на старших руководителей. Организации нуждаются в формальных механизмах - совещаниях по безопасности, приборных панелях, порталах отчетности - для обеспечения надлежащего обмена информацией.

Неправильные стимулы

Организационная структура тесно связана с показателями эффективности и вознаграждением. Если производственные цели имеют приоритет над показателями безопасности, сотрудники будут сосредоточены на производительности и могут сократить углы на безопасности. Эффективные структуры PSM включают сбалансированные системы показателей, которые обеспечивают безопасность наравне с производительностью. Они также устанавливают четкие пути эскалации для проблем безопасности, защищая осведомителей.

Лучшие практики проектирования организационной структуры для поддержки ПСМ

Опираясь на рекомендации OSHA, CCPS и лидеров отрасли, таких как Американский институт нефти (API), следующие методы могут помочь организациям построить структуры, которые повышают эффективность ПСМ.

  • Создать четкую структуру управления ПСМ. Определить роли и обязанности для каждого элемента на каждом уровне: исполнительный спонсор, корпоративный менеджер ПСМ, координатор сайта ПСМ и фронтовые руководители. Документировать их в матрице РАКИ (ответственный, подотчетный, консультированный, информированный).
  • Интеграция PSM в линейное управление, а не только в персонал по безопасности. В то время как выделенная функция PSM является ценной, конечная ответственность должна лежать на операционных менеджерах, которые контролируют процесс.
  • Создать межфункциональные комитеты по ПСМ. Регулярные совещания, включающие операции, техническое обслуживание, инженерное дело, безопасность и человеческие ресурсы, помогают разбить бункеры и обеспечить рассмотрение всех перспектив. Эти комитеты могут контролировать обзоры PHA, утверждения MOC и расследования инцидентов.
  • Предоставить прямые линии отчетности для профессионалов PSM. Если координаторы сайта PSM отчитываются только перед менеджером завода, они могут чувствовать давление, чтобы преуменьшить проблемы. Разрешение им «пунктирной линии» для корпоративной функции безопасности дает им независимость и канал для эскалации проблем, не опасаясь возмездия.
  • Стандартизируйте основные процессы, разрешите локальную адаптацию. Разработайте общекорпоративные стандарты для деятельности с высоким риском (например, горячая работа, вход в ограниченное пространство) и ключевые элементы PSM (например, методология PHA, классификация инцидентов).
  • Использовать данные для обеспечения непрерывного улучшения. Создать структуры, которые собирают и анализируют ведущие показатели (например, количество запросов MOC, запоздалые рекомендации PHA) и запаздывающие показатели (например, показатели инцидентов).
  • Обеспечить видимость и структурированность лидерских качеств. Старшие руководители должны заседать в совете по корпоративной безопасности, который ежемесячно рассматривает эффективность PSM. Их участие должно выходить за рамки обычного обслуживания — они должны лично участвовать в расследованиях инцидентов или прогулках по безопасности на месте.

Тематические исследования: структурные успехи и неудачи

Успех: гибридная модель глобальной химической компании

Одна многонациональная химическая компания столкнулась с падением производительности PSM на своих 50 площадках. После того, как внутренний аудит выявил большую изменчивость качества MOC и PHA, компания реорганизовалась. Создан центральный Центр безопасности процессов, который разработал стандартизированные шаблоны, обучение и инструменты аудита. При этом на каждом участке сохранился местный координатор PSM, который отчитывался перед менеджером сайта, но имел сильную функциональную связь с центром. Ежеквартальные обзоры с корпоративным руководством обеспечили подотчетность. За три года компания увидела 40%-ное снижение высокопотенциальных инцидентов и улучшение показателей соответствия нормативным требованиям. Гибридная структура сбалансирована последовательность с местной собственностью.

Неудача: нефтеперерабатывающий завод с рассеянной ответственностью

Крупный НПЗ работал с высоко децентрализованной структурой. У каждого подразделения была своя команда по безопасности под руководством управляющего подразделения. Корпоративная функция ПСМ отсутствовала. Со временем разные подразделения разрабатывали несовместимые процедуры для одних и тех же задач. Изменение в одном подразделении не передавалось соседним подразделениям. Когда подрядчик случайно изолировал систему безопасности, обслуживавшую несколько подразделений, отсутствие межотраслевой связи привело к почти катастрофическому высвобождению. Расследование показало, что ни один человек не отвечал за координацию ПСМ на НПЗ. Структура создала силосы, которые предотвращали эффективное управление взаимосвязанными опасностями.

Заключение

Организационная структура не является запоздалой мыслью в управлении безопасностью процессов - это основополагающий элемент, который может либо обеспечить, либо подорвать эффективность безопасности. Хорошо спроектированная структура обеспечивает четкий авторитет, способствует общению, поддерживает последовательную практику и обеспечивает подотчетность на каждом уровне. И наоборот, несовершенная структура создает пробелы, путаницу и повышенный риск. Лидеры должны регулярно оценивать свой организационный дизайн, чтобы обеспечить его соответствие требованиям PSM. Следуя установленным передовым практикам и обучаясь как успехам, так и неудачам, компании могут создавать устойчивые структуры, которые защищают своих людей, активы и сообщества.

По мере развития отрасли с цифровизацией, удаленными операциями и сменой рабочей силы организационные аспекты ПСМ будут только приобретать все большее значение. Те, кто инвестирует в структурное превосходство, будут иметь лучшие возможности для предотвращения крупных аварий и достижения устойчивых эксплуатационных показателей.