Table of Contents

การ เข้าใจ สาเหตุ ของ ความ ขัด แย้ง ใน ทีม วิศวกรรม

การ ต่อ สู้ ใน ทีม วิศวกรรม ไม่ เพียง แต่ เป็น สิ่ง ที่ เลี่ยง ไม่ ได้ แต่ เมื่อ จัด การ ได้ ดี ก็ อาจ เป็น ตัว กระตุ้น ให้ เกิด ความ คิด สร้าง สรรค์ และ มี กําลัง มาก ขึ้น แต่ การ แก้ ปัญหา ก็ ยัง ไม่ ดี ขึ้น ด้วย

  • [FLT: 0] ความขัดแย้งกันทางวิชาการ: ความคิดเห็นเชิงสถาปัตยกรรม อนุมาน, การเขียนรหัส, มาตรฐาน หรือวิธีการปฏิบัติ. ต่อไปนี้จะแข็งแรงเมื่อโต้แย้งกันอย่างสร้างสรรค์ แต่สามารถขยายได้หากอัตตาส่วนตัวถูกผูกติดกับคําตอบเฉพาะ
  • [FLT: 0] การขาดความสัมพันธุ์ : ความคาดหวังที่ไม่เหมาะสม ความต้องการไม่ชัดเจน หรือการปรับปรุงอย่างไม่ต่อเนื่อง ทีมระยะไกลและลูกผสม มีความเสี่ยงเป็นพิเศษต่อเรื่องนี้ เนื่องจากการเขียนการสื่อสารขาดเสียงและภาษากาย
  • [FLT: 0] Resources and contrievetion: การควบคู่กันเป็นเวลาจํากัด งบประมาณ หรือบุคลากร เมื่อคุณสมบัติสองประการถูกนับว่ามีความสําคัญสูง โดยผู้ถือหุ้นอื่น ความตึงเครียดจะเกิดขึ้นในหมู่สมาชิกในทีมที่ต้องตัดสินใจว่าควรจะโฟกัสที่ใด
  • [FLT: 0] proccess and part parts: เป็นเจ้าของแบบอนิจจัง รับผิดชอบทับซ้อน หรือไม่มีอํานาจในการตัดสินใจที่นิยามไม่ได้

โดยการจัดลําดับความขัดแย้ง คุณสามารถเลือกวิธีการแก้ปัญหาที่เหมาะสมที่สุด แทนที่จะใช้กลยุทธ์เดียวขนาด-fist-all

กลยุทธ์ หลัก ใน การ แก้ ปัญหา ความ ขัด แย้ง ด้าน วิศวกรรม

1. สนับสนุน ให้ เปิด การ สื่อ ความ

การสร้างสภาพแวดล้อมที่ปลอดภัยทางจิตวิทยา ซึ่งสมาชิกทีมสามารถมีเสียงรบกวนได้โดยไม่กลัวการตอบโต้ เป็นรากฐานของการแก้ปัญหาความขัดแย้ง ผู้นําควรจําลองความเปราะบางของข้อผิดพลาดและเชิญชวนให้ไม่เห็นด้วย

2. ฝึก ฟัง อย่าง ขัน แข็ง

การ ฟัง อย่าง มี ประสิทธิภาพ ไม่ ได้ หมาย ความ ว่า เรา ไม่ ได้ ฟัง คํา พูด แต่ หมาย ถึง การ พูด แบบ ที่ คน อื่น พูด เพื่อ ยืน ยัน ความ เข้าใจ และ ไม่ พูด คํา ถาม ที่ ชัดเจน และ ไม่ ให้ การ ตัดสิน ใจ ของ ผู้ บรรยาย จน กว่า ผู้ บรรยาย จะ จบ การ พิจารณา เรื่อง นี้ อาจ ทํา ได้ ใน ช่วง ที่ มี การ ทบทวน: “คุณ พยายาม แก้ ปัญหา อะไร ด้วย วิธี นี้?

3. ระบุ และ ตั้ง เป้า หมาย ทั่ว ไป ใหม่

เมื่อการขัดแย้งกลายเป็นเรื่องส่วนตัว ให้เปลี่ยนโฟกัสกลับไปใช้วัตถุประสงค์ร่วมกัน ใช้ภาษาเช่น "เราทุกคนต้องการระบบที่รักษาได้และดําเนินการได้" หรือ "เป้าหมายของเราคือ ส่งคุณสมบัตินี้ให้ในเวลาที่จํากัด" โดยเพิ่มคุณภาพการต่อรองให้ต่ํา คุณลดการอภิปรายในผลลัพธ์ร่วมกันได้โดยเพิ่มความไวของ "Sw.s. dictions" ตัวอย่างเช่น ถ้าวิศวกรสองคนโต้แย้งกับระบบย่อยของไมโครวิกิตวิกิกีฬา ให้ถามพวกเขาถึงมาตรฐานความสําเร็จ (ความง่าย, ผลกระทบของความเร็วที่เพิ่มขึ้น, การตรวจสอบได้ง่ายขึ้น) จากนั้นประเมินตัวเลือกเหล่านั้น

4. นําเสนอสื่อสื่อ

การ สื่อ ต่าง ๆ ที่ ได้ รับ การ จัด ระเบียบ อย่าง ดี จะ ทํา ให้ คน อื่น ๆ ไม่ ได้ รับ ผล กระทบ จาก ปัญหา นี้

5. จง สร้าง บทบาท ที่ ชัดเจน และ รับ เอา หน้า ที่ รับ ผิด ชอบ

วิศวกรรม หลาย อย่าง เกิด ความ ขัด แย้ง กัน โดย เกิด จาก ผู้ มี ความ เข้าใจ ผิด ใน เรื่อง อะไร บาง อย่าง.

6. การส่งเสริมการแก้ปัญหาการร่วมมือกัน

แทน ที่ จะ บังคับ ผู้ ชนะ หรือ ผู้ แพ้ สนับสนุน ให้ พรรค ที่ ขัด แย้ง กัน แก้ ปัญหา ด้วย กัน ใช้ เทคนิค ต่าง ๆ เช่น การจับคู่ - ที่ วิศวกร สอง คน นั่ง ร่วม กัน เพื่อ ออก แบบ วิธี แก้ ที่ ทํา ให้ วิธี การ นี้ เข้า กัน ได้ ง่าย หรือ ใช้ โครง สร้าง อย่าง เช่น “การ ออก แบบ เกลียว ” ซึ่ง แต่ ละ คน จะ มี วิธี การ ที่ จะ ทํา ให้ เกิด ความ เสี่ยง และ ทํา ให้ เกิด การ ผสม พันธุ์ เป็น วิธี ที่ สาม การ ทํา เช่น นี้ จะ กลาย เป็น การ ผสม พันธุ์ ที่ เกิด ขึ้น

7. การ ทํา ให้ ดุลยพินิจ ใน ด้าน ความ ขัด แย้ง กัน เป็น ที่ ยอม รับ กัน อย่าง เต็ม ที่

มติแบบไม่เป็นทางการนั้น เหมาะสมที่สุด การมีเส้นทางการเลื่อนชั้นแบบบันทึก เพื่อให้แน่ใจว่าความยุติธรรมและความสอดคล้อง ขั้นตอนการกํากับลําดับ: การพูดถึงแบบตัวต่อตัวก่อน แล้วจะเกี่ยวข้องกับผู้จัดการ แล้วเพิ่มข้อมูลให้ HR หรือคนที่เสียสละโดยมีนโยบายในคู่มือทีมของคุณ และอ้างอิงถึงมันอย่างอ่อนโยนเมื่อเกิดความตึงเครียดขึ้น การทําแบบนี้จะปกป้ององค์กรจากความไม่เป็นพิษ และให้กระบวนการที่ชัดเจนแก่พนักงานเมื่อรู้สึกไม่ปรากฏ

การ บํารุง เลี้ยง วัฒนธรรม ที่ ดี ซึ่ง ป้องกัน ความ ขัด แย้ง

ความ ปลอด ภัย ทาง จิตวิทยา เป็น สิ่ง ป้องกัน

ฟอสเตอร์ กล่าว ว่า “การ ศึกษา วิจัย แสดง ว่า การ ศึกษา วิจัย โดย ใช้ คอมพิวเตอร์ และ อินเทอร์เน็ต ทํา ให้ มี การ เพิ่ม ความ เสี่ยง ต่อ การ เกิด โรค หัวใจ เพิ่ม ขึ้น อย่าง มาก ใน ช่วง เวลา ที่ มี การ เพิ่ม ขึ้น ใน ช่วง เวลา ที่ มี การ เพิ่ม ขึ้น ของ การ ประชุม และ การ ทํา งาน ของ ผู้ คน ที่ มี ความ เสี่ยง สูง ทํา ให้ มี โอกาส น้อย ลง ที่ จะ ทํา ให้ เกิด ความ ขัด แย้ง กัน เพราะ ปัญหา ต่าง ๆ เกิด ขึ้น ตั้ง แต่ อายุ ยัง น้อย.

การ สื่อ ความ แบบ โปร่งแสง

กําหนดตารางการทํางานเพื่อลดความไม่ต่อเนื่องของข้อมูล เช่น รายงานรายสัปดาห์, การตัดสินใจเปิด, และ “เสนอโครงการใด ๆ กับผู้นํา.

การ รับ ประทาน อาหาร และ การ จิบ

การตอบสนองแบบโครงสร้างปกติ ทั้งทางบวกและสร้างสรรค์ -- สร้างความไม่พอใจให้เพิ่มขึ้น ระบบจดจําแบบเบา ๆ (เช่น ช่อง 'เปิด' และรายการย่อยแบบลดโทษ 360 องศา เมื่อให้ผลตอบรับเชิงลบ ใช้โมเดล SBI (การกระตุ้นการเกิดความไม่พอใจ) เพื่อทําให้มันมีวัตถุประสงค์และปฏิบัติการได้ ซึ่งนี่เป็นการทําให้การขัดแย้งเป็นช่วงปกติของการปรับปรุงตัวเอง

การ ก่อ สร้าง ด้วย จุด ประสงค์

การสร้างของทีมที่มุ่งมั่น ที่ไปไกลกว่าการเจาะน้ําแข็งผิว นอกสร้างความไว้วางใจที่ดําเนินการในการสนทนาที่ลําบาก ตัวประกันที่ “ได้ฝึกและเรียนรู้"

การ กลั่น แกล้ง ที่ ใช้ ได้ จริง และ วิธี ทํา ให้ พละ กําลัง เหล่า นี้ ครบ ถ้วน

โครงสร้าง: สถาปัตยกรรม

[FLT: 0] ความขัดแย้ง : สองวิศวกรอาวุโสไม่เห็นด้วยว่าจะใช้รีแอคหรือวีฟสําหรับฉากหน้าใหม่ แต่ละคนมีประสบการณ์ที่แข็งแรงในหนึ่งและต่อต้านการเรียนรู้อื่น ๆ

[FLT: 0] การวางแผนในการกระทํา: ผู้จัดการจัดทํารายการให้สะดวกต่อการประชุม โดยทั้งสองรายการความต้องการหลักของพวกเขา (ส่วนย่อย, การรองรับชุมชน, เส้นโค้งการเรียนรู้) พวกเขาตกลงที่จะจําลองคุณสมบัติเล็กๆ ในทั้งสองกรอบแทนการวิ่งครั้งเดียว ภายหลังทบทวนทั้ง 2 ตัวต้นแบบ พวกเขาเลือกตัวที่มีพื้นฐานที่ตรงกับเงื่อนไขเพิ่มเติม ซึ่งการเปลี่ยนแปลงความขัดแย้งนี้จะกลายเป็นการตัดสินใจแบบขับเคลื่อนข้อมูล

ขอบเขต 2: กลั่นกรอง

[FLT: 0] ความขัดแย้ง : วิศวกรมือใหม่รู้สึกว่ารหัสของพวกเขาถูกแก้ไขอย่างต่อเนื่อง โดยผู้ทบทวนอาวุโส นําไปสู่ความไม่พอใจและการถอน

[FLT: 0] การดําเนินงาน : วิศวกรอาวุโสเรียนรู้การฟังอย่างกระตือรือร้น และใช้วิธีการ "การจับจ้องจับและใช้ "แซนวิช" (ผมมักจะใช้อะไรในแง่บวก (“ผมชอบที่คุณจัดการกรณีขอบสะอาด") แล้วให้คําชี้แจงที่เจาะจงเกี่ยวกับการปรับปรุง (“การพูดถึงการกลับมาของรังก่อนเวลาอันควร") และจบลงด้วยการให้กําลังใจ (“คุณเริ่มดีขึ้น -- รักษามัน". ) นอกจากนี้พวกเขายังตกลงที่จะหลีกเลี่ยงการให้คําวิจารณ์เกี่ยวกับรูปแบบ: การอธิบายเกี่ยวกับลักษณะการอ่านหรือประสิทธิภาพ

Scenio 3: ความขัดแย้งทรัพยากรระหว่างทีม

[FLT: 0] ความขัดแย้ง : ทีมผลิตภัณฑ์สองทีม จําเป็นต้องมีเวลาของวิศวกรเดฟอพเดียวกัน เพื่อใช้คุณลักษณะวิกฤตก่อนเส้นตายเดียวกันนี้

[FLT: 0] เจรจาต่อรองกันในการดําเนินการ : ผู้อํานวยการวิศวกรรมจัดประชุมล่วงหน้ากับทั้งผู้จัดการผลิตภัณฑ์และระบุผลกระทบของธุรกิจสูงสุด พวกเขาเจรจาแบ่งเวลา: 60% ให้ทีม A เป็น 2 สัปดาห์ จากนั้น 40% ต่อทีม B ได้แสดงเป็นทีมย่อยชัดเจน นอกจากนี้ ยังบันทึกการค้าขาย-ปิดและการสื่อสารกับผู้ถือหุ้นที่มีคุณสมบัติบางอย่าง มีการเลื่อนการต่อรองระหว่างทีมด้วย

รูปแบบการวน

มติความขัดแย้งที่มีประสิทธิภาพในทีมวิศวกรรม ไม่ได้เกี่ยวกับการหลีกเลี่ยงความขัดแย้ง -- มันเกี่ยวกับการที่ระบบสื่อสารเหล่านี้มีประสิทธิภาพขึ้นโดยความเข้าใจของราก, ใช้โครงสร้างเช่น การสื่อสารแบบเปิด, การฟัง, และการตอบสนองอย่างแข็งขัน