Liderlik yürüyüşleri ofisten çok daha fazla boş yürüyüşler yapıyor. Amaçla infaz edildiğinde, sürekli iyileşme kültürünü yeniden başlatmanın güçlü bir stratejik avantajı haline geliyorlar. Doğrudan iş süreçleri gözlemleyerek, ön çalışanlarla dinleme ve sürekli iyileşme kültürüne gerçek bir bağlılık gösterebiliyorlar.

Lider Walk arounds Nedir?

Liderlik yürüyüşleri – bazen Gemba'nın yalın yönetim terminolojisinde yürüyüşe geçtiği gibi – üst düzey liderler ve yöneticiler tarafından iş gerçekleştiği gerçek yerlere yapılandırılmış ziyaretler. Toyota'nın üretim sisteminden kaynaklanma, bu ziyaretler denetim veya mikro yönetim konusunda değildir. Bunun yerine, ilk elden süreçleri gözlemleme fırsatıdır, aksi takdirde raporların ve panoların arkasında saklı kalabilirler.

Geleneksel yönetim-hakküme-geriye göre, etkili liderlik kasıtlı bir çerçeveyi takip eder. Liderler açık uçlu sorularla hazırlanır, mevcut durumu anlamaya odaklanır ve her gün işi yapan insanların gözleriyle organizasyona giriş yapmak için bir taahhüt.

Gemba Connection

Japon terim:0)Gemba[[DFLT:1) “gerçek yer” anlamına gelir, bir üretim ortamında, gerçek iş akışını, spot şişeleri gözlemleyebilir ve problemlerin kök nedenlerini ortaya çıkarmak için sorular sormaktadır.Bu doğrudan gözlem, kanıt tabanlı sürekli iyileştirmenin temelidir.

Liderlik Sürekli İyileştirme Kültürü Nedeniyle Başlıyor

Sürekli gelişme, bir araç veya bir tek zamanlı inisiyatif değildir. Organizasyonun kültüründe gömülü bir zihniyetdir - herkesin en yeni kiralamaya CEO'dan gelen, sorunları tanımlamak ve çözmek için bir sorumluluğu vardır. Liderlik yürüyüşleri bu zihniyeti gömmek için en etkili mekanizmalardan biridir.

Strateji ve Operasyonlar arasındaki Gap'i Takip Etmek

Çok sık, stratejik kararlar günlük gerçekliklerden kopuşturulmaktadır. Walk arounds, liderlerin aslında onların stratejilerinin nasıl uygulandığını görmelerine izin verir. Planlanan süreçler ve gerçek uygulamalar arasındaki ayrımları tanımlayabilirler ve bu gerçek zamanlı geri bildirim döngüsü, operasyonel gerçeklikle uyumlu bir şekilde stratejiyi sürdürebilir.

Visible Commitment

Çalışanlar liderlik davranışı konusunda istekli gözlemcilerdir. Liderler sürekli olarak ön hatlarında ortaya çıktığında, düşünceli sorular sor ve aldıkları geri bildirimlere hareket ederler: Sürekli bir gelişme sadece duvara bir poster değildir; bu görünür taahhüt, enerjilerini iyileştirme çabalarına yatırım yapmak için güven ve motive eder.

Kesir

Sürekli iyileştirme, farklı bölümler veya fonksiyonlardan liderler içeren yürüyüşler, bir üretim lideri depodan çıktığında veya bir BT yöneticisinin bir müşteri hizmetleri merkezini ziyaret ettiğinde, diğer takımların zorluklarını empati kazandılar. Bu paylaşılan anlayış, daha etkili, sistem çapında iyileştirmelere yol açıyor.

Liderliğin Anahtar Faydaları Walk arounds

İyi bir liderlik yürüyüşünin faydaları tüm organizasyon boyunca uzatılır. Aşağıda, sürekli bir gelişme kültürünü doğrudan güçlendiren birkaç kritik avantajdır.

Geliştirilmiş İletişim ve Şeffaflık

Walk arounds, açık diyalog için güvenli bir alan yaratır. Resmi bir toplantıda konuşmak için tereddüt edebilir, bir lider iş istasyonlarının yanında duruyorken daha rahat paylaşım fikirlerini ve endişeleriniz yaşar. Bu iki yönlü iletişim, hiyerarşik mesafeyi azaltır ve dürüst geri bildirimleri teşvik eder. Liderler ayrıca kararların arkasındaki “neden” açıklama şansına sahiptir, bu da uyum sağlar ve değişim için direnişi azaltır.

Hızlı Problem Tanımlama ve Karar

Rapor döngüsünde haftalarca festerin çoğu zaman yürüyüş sırasında dakikalar içinde görülebilir. Bir lider, aşırı envanterle bir iş istasyonun karıştırıldığını fark edebilir, gecikmelere neden olan kafa karıştırıcı bir dijital arayüz veya bu sorunları erken yakalayarak, liderler acil düzeltici eylemleri tetikleyebilir veya en azından sorun çözme süreci başlatabilir.

Güven ve Çalışan Katılımı

Liderler çalışan girişini dinler ve yanıt verirken, güven derinleştirir. Çalışanlar değerli ve saygı duyuyor, bu da onların katılımını artırır ve geliştirme faaliyetlerine katılmaya isteklidir. Gallup organizasyonu gibi kuruluşlardan gelen çalışmalar, çalışan çalışanların daha üretken, yenilikçi ve sadık bir liderlik yürüyüşleri, bu konuda doğrudan bir yatırım olduğunu göstermiştir.

Sürekli İyileştirme Prensipleri Yeniden Yeniden Geliştirmek

Her yürüyüş sürekli gelişme ilkelerini modellemek için bir fırsat: neden, saygı göster ve insanları güçlendirmek. Liderler bu davranışları sürekli olarak gösterdiğinde, kurumun sürekli iyileştirme kültürünün canlı bir örneği haline gelir.

Karar Vermeye Yönelik Veriyi Yeniden Yapın

Veri panoları ve KPIlar önemlidir, ancak tam resmi asla yakalayamayabilirler. Walk arounds, nicel ölçümler zenginleştiren nitel, bağlamsal veriler sağlayabilir.Bir lider, çıktı sayıları iyi olsa da, takım aşırı stres altında veya bir işlem adımını yanlış bir varsayım nedeniyle atabilir.

Etkili Liderliği Nasıl Uygulanır

Basitçe bir plan olmadan dolaşmak iyi bir zarar verebilir. Çalışanlar gözetim veya sadece dudak hizmeti olarak hedefsiz ziyaretleri yorumlayabilirler. Kültür yararlarına yeniden ulaşmak için, organizasyonlar kasıtlı yapı ve tutarlılık ile yürüyüş yapmalıdır.

Düzenli bir Cadence kurmak

Rastgele, bir haftalık ziyaretler yeterli değildir.Programlar tekrarlanan bir temel üzerinde yürür - haftalık olarak, haftada veya aylık - organizasyonun büyüklüğü ve liderlik erişilebilirliğine bağlı olarak. öngörülebilir bir program, çalışanların ziyaretlerini tahmin etmelerine ve gözlemlerini hazırlamalarına yardımcı olur. Ayrıca liderlikin düzenli olarak yatırım yapmak için sürekli olarak iyi bir şekilde ilerleme kaydettiği sinyalleri de sağlar.

Odaklı Sorular Hazırla

Liderler açık bir amaçla her yürüyüşe gitmeli, ancak esnek kalmalıdır. Etkili sorular şunları içerir:

  • “Şu anda karşı karşıya olduğunuz en büyük meydan okuma nedir?”
  • "En iyi çalışmanızı yapmaktan sizi engelleyen bir şey var mı?"
  • “Gülmesi gereken yeni başarıları veya gelişmeleri gördünüz mü?”
  • “Ne kaynağın veya desteğin sürecinizi geliştirmenize yardımcı olur?”

Kontrol veya suçlamalar gibi seslenen sorulardan kaçının. ton meraklı ve destekleyici olmalıdır, sorgulayıcı değil.

Konuşmaktan Daha Fazlasını Dinleyin

Bahçecilik Altın Kuralı: Zamanın% 80'ini dinleyin, zamanın% 20'sini konuşmalı, hemen sorunları çözmeye veya gördükleri şeyi eleştirmeye direnmeye çalışmalısınız. Bunun yerine, anlayışla ilgili soruları takip etmeliler: “Beni nasıl ortaya koyarsınız?

Doküman Gözlemleri ve Sorunlar

Ne duyduğunuzu ve gördüğünüzü kaydetmek için bir dizüstü bilgisayar aracı taşıyın. Bu belge birkaç amaç hizmet eder: çalışanların girişlerine değer verdiğini gösterir, takip etmek için bir rekor sağlar ve farklı alanlarda desenleri tanımlamaya yardımcı olur. Birçok kuruluş tutarlılık sağlamak için yapılandırılmış şablonlar kullanır.

Takip et ve Turn the Wave

En kritik adım yürüyüşten sonra ortaya çıkıyor. Liderler aldıkları geri bildirimde bulunmalı veya en azından, bunun hakkında ne yaptıklarını iletişim kurmalıdır. Bir çalışan bir sorunu gündeme getirirse, seslerinin hemen çözüldüğünü bilmeleri gerekir, bir sorun hemen çözemezse ve bir sonraki adımların güvendiğini açıklayın.

Rotate Leadership Katılım Katılım

CEO'nun varlığı güçlü olsa da, sürekli gelişme kültürü tüm liderlere yol açıyor - takımdan bölümlere yol açıyor -özellikle de bölüm arasında köprüler inşa etmek için bir çapraz işlev lideri davet etmeyi düşünün.Bu aynı zamanda uygulamanın üst düzey bir "parlama" etkinliği olmasını da engelliyor.

Overcoming Common Challenges

En iyi niyetlerle bile, liderlik yürüyüşleri kısa düşebilir. Ortak pitorasyonları kabul etmek ve ele almak uzun vadeli başarı için önemlidir.

Gerçek Meraksızlık eksikliği

Liderler bir kore olarak yürüyüşe yaklaştıysa, çalışanlar bunu hissederler.Bu yüzden liderler alçakgönüllülük ve gerçek merak zihniyetini yetiştirmek zorundadır. Eğitim ve koçluk yardım edebilir, çünkü erken yürüyüş sırasında daha az deneyimsiz liderlerle çiftleştirebilirler.

Çalışanlar Coerced veya Korkutucu Duygulu Hissediyor

Bazı kültürlerde, bir liderin ziyareti endişe verici hale geliyor. Çalışanlar sorunları gizleyebilir veya rosy yanıt verebilirler.Bunu karşı koymak için liderler, öğrenmeleri için orada olduklarını açıkça belirtmelidirler.

Takip Et -Through

Hiçbir şey yürüyüşün güvenilirliğini görmezden gelen geri bildirimden daha hızlı bir şekilde gözden geçirmez. Çalışanlar defalarca sorunları gündeme getirir ve hiçbir şey değişmez, bu nedenle organizasyonlar bu konuyu takip etmek ve yanıt vermek için sistematik bir yol oluşturmalıdır.

Çok fazla Odaklı "Yakayı bulmak"

Yürüyüşler insanları yanlış bir şey yapmak için değil. Odayı anlamak için odaklanma, insanları suçlamak zorunda değil. Liderlerin parmakları işaret etme konusundan kaçınmaları gerekir. "Bu süreçte ne var?" Bu sistem odaklı görüş sürekli gelişme kültürünün bir göstergesidir.

Liderlikin Etkisini İncele

Yürüyüşlerin sürekli gelişme kültürünü yeniden finanse edip etmeyeceğini bilmek için, organizasyonlar hem lider hem de lagging göstergeleri takip etmek gerekir. Bazı metrikler dikkate almak için:

  • [FONT:0)Employeee nişan puanları[[Dönetici: 1 ) - Yüksek katılım genellikle etkili liderlik görünürlüğü ile ilişkilendirilir.
  • [FONT:0]Number of improve fikirlerin ortaya çıkardığı [Dönler: Walk arounds, bir gelişim önerileri boru hattını teşvik etmelidir.
  • [FONT:0) yükseltilmiş konular için karar vermek için zaman [Dönetici: 1 ) – Hızlı takip edilenler liderlik dinlemelerini gösteriyor.
  • [FONT:0]Cultural pul anketleri[[Döntgen: 1) Basit anketler, çalışanların duymuş ve değerli hissetmelerini ölçebilir.
  • [FONT:0]Operasyonel KPIs[[Dönetici: 1) Zaman içinde, kalite, güvenlik, verimlilik ve müşteri memnuniyeti, çeşitli yönlerden uzaklaşmak için bağlantılı olabilir.

İlk amacın kültürel güçlendirme olduğunu hatırlamak önemlidir, doğrudan bir KPI gelişme değil. Ancak, doğru yapıldığında kültürel değişim sonunda rakamlara yükselecektir.

Walk arounds into a Broader Sürekli İyileştirme Sistemi

Liderlik yürüyüşleri, entegre bir sürekli gelişme çerçevesinin parçası olduklarında en güçlüdür. Tamamlanmalıdır, yerine getirmeli, Kaizen olayları gibi diğer iyileştirme araçları, A3 problem çözümü, standart iş ve görsel yönetim.Bir lider bir konu devam eden bir gelişme aktivitesi sırasında, bu sorun çözme sistemine akmalıdır, bu bir öneri kutusu veya günlük bir stand-up.

Gerçek Dünya Liderliği Örnekleri Eylemde

Endüstrilerdeki lider kuruluşlar, kültürleri sürmek için liderlik yürüyüşlerini başarıyla uyguladılar.

  • [FONT:0]Virginia Mason Medical Center[Dönder], yalın dönüşümün bir parçası olarak yürüyüşe geçti, onları yöneticilerin günlük rutinine gömdü. Sonuç, hasta güvenliği ve personel memnuniyetinde dramatik bir gelişme oldu.
  • [FONT:0]Pella Corporation), pencere ve kapılar üreticisi, günlük liderlik problem çözmeyi hızlandırmaya ve atıkları azaltmaya, önemli maliyet tasarruflarına yol açtı.
  • [FONT:0]Honeywell[[[Dönetici:0) Tümleşik yürüyüş, her hafta fabrika zemininde zaman geçirmek için yöneticiler gerektiren "Honeywell İşletim Sistemi"ne kadar devam etmektedir.

Deeper Learning için Dış Kaynaklar

Liderliğinizin devam ettirilmesi için aşağıdaki kaynakları keşfedin:

  • [FONT:0)Lean Enterprise Institute[[DÜDÜDÜDÜDÜDÜDÜDÜDÜDÜDÜDÜDÜDÜDÜDÜDÜDÜDÜDÜDÜDÜDÜDÜDÜDÜDÜDÜDÜDÜDÜ)[Üye Olmayanlar Birliğin 1. Bölümleri ve vaka çalışmaları Gemba yürüyüşleri ve sürekli iyileştirmeler.
  • [FONT:0)Harvard Business Review: The Gemba Walk – Uygulamayı ve faydalarını açıklayan klasik bir makale.
  • [FONT:0] American Society for Quality – Sürekli İyileştirme[[Dönetici: 1) Bir kültür geliştirme kültürü oluşturmak için araçlar ve çerçeveler sağlar.
  • [FONT:0)Directus[DÜT:1) - İç geri bildirim araçlarının ve panoların hızlı gelişimine izin vererek sürekli iyileştirme girişimleri destekleyebilecek bir farsız CMS.

Sonuç: Kültür Köşesi Olarak Yürüyüş

Liderlik yürüyüşleri, ayın hızlı bir düzeltme veya programı değildir. Organizasyonu gerçekten olduğu gibi görmek için uzun vadeli bir taahhütdür, çalıştırabilecek insanları dinlemek ve sürekli olarak doğru bir şekilde yaptığınız şeyi hareket etmek, sürekli olarak ve gerçek bir amaçla birlikte, sürekli bir gelişme kültürünün bir temel taşı haline gelmek – konuşmak, konuşmak ve çalışmakta olan liderler.