Sürekli gelişim faaliyetlerine katılan mühendisler arasında bir büyüme zihniyetini teşvik etmek, inovasyonu, dayanıklılığı ve uzun vadeli kariyer memnuniyetini teşvik etmek için önemlidir. Bir büyüme zihniyeti, psikolog Carol Dweck tarafından en popüler olan bir konsept, onların çalışmalarında anlamlı gelişmeleri benimsemeye daha istekli olurlar: Yeni bir başarı psikolojisi[Dönetici, yetenek, çaba, çaba ve öğrenme.) Bu perspektifi benimsemeleri için sürekli iyileştirmenin temellerini araştırmak, daha uygun hale getirmek için daha istekli hale gelir.

Büyümeyi Anlayın

Carol Dweck'in araştırması iki temel zihniyet arasında ayrım yapıyor: sabit ve büyüme. Sabit bir zihniyetle bireyler, yeteneklerine ve yeteneklerine sahip olurlar. Zorluklar ortaya çıktığında zorluktan kaçınmaya eğilimlidir ve çabayı meyvesiz olarak görürler.

Mühendisler için, bu ayrım kritik. Mühendislik çalışması doğal olarak problem çözme odaklıdır. Her yeni özellik, sistem mimarisi kararı veya caz oturumu öğrenilecek veya başarısız olmak için bir fırsat sunar. Sabit bir zihniyet, iş sorgulandığında utangaç bir şekilde savunmaya veya savunmaya neden olabilir. Bir büyüme zihniyeti, ancak, yakıtlar deneyi teşvik eder ve taşlarına adım atabilir.

Sürekli gelişim faaliyetleri – Kaizen olayları, retrospektifler veya Çevik rafineri seansları gibi – başarısızlıkları incelemeye ve iterate. büyüme zihniyeti olmadan, bu aktiviteler suç veya boş ritüellere dahil edilebilir.

Mühendislikte Sürekli İyileştirmenin Rolü

Sürekli gelişme, yüksek performanslı mühendislik takımlarının temel prensibidir. Lean, Çevik veya DevOps uygulamalarını takip edin, hedef aynı: süreçleri sistematik olarak geliştirmek, ürünleri ve insanları zamanla artırmak anlamına gelebilir. mühendislikte, bu, dağıtım süresini azaltır, daha düşük maliyetliliği artırmak veya gelişmekte olan teknolojiler üzerinde ekip üyelerini geliştirmek anlamına gelebilir.

Ancak, sürekli gelişme sadece süreçler hakkında değil - insanlar hakkındadır.En sofistike CI metodolojileri, mühendisler değişimi kucaklamak için psikolojik güvenlik ve zihniyeti yoksun bırakırlarsa bunu doğrudan destekleyemeyecektir. Google'ın Project Aristoteles, psikolojik güvenlik – biri suçsuz risk alabilir – bir büyüme zihniyeti bunu doğrudan doğru bir şekilde destekler ve hataları hakkında açık bir tartışma teşvik eder.

Mühendisler sürekli bir gelişme içinde olduklarında, şu anki uygulamaların iyileşme için oda olduğunu kabul ederler, (b) yeni yaklaşımlarla deney yapar ve (c) dürüstçe sonuçlar gerektirir. Bu adımlardan her biri bir büyüme odaklı perspektif gerektirir. Örneğin, bir üretim olayının bir araya gelmesi sadece üyelerin intikam korkusu olmadan kendi hataları kabul edebilirse fayda sağlayacaktır.

Daha fazla bilgi için zihniyet ve takım performansı arasındaki bağlantı üzerinde, gözden geçirmeyi düşünün:0)Google'ın re: Takım etkinliğine kılavuzluk).

Bir Büyüme Zihinsel Olarak Yaşamak İçin Stratejiler

Günlük mühendislik uygulamalarına yönelik büyüme zihniyet teorisinin oluşturulması kasıtlı eylem gerektirir. Aşağıda beş kanıtlanmış strateji vardır, pratik örnekler ve uygulama ipuçları ile genişletilir.

Başarısızlıklardan Öğrenme

Bir büyüme zihniyetini güçlendirmek için en güçlü yollardan biri, deneye teşvik edilmeli, her başarısız testin, kaçırılmış tarih veya üretimin bu şekilde operasyonelleştirilmesi için değerli dersler içeriyor:

  • [FONT:0]Blameless postmortems:[Dönetici] Bir olaydan sonra sistem ve süreç başarısızlıklarına odaklanarak, bireysel hatalar değil. Dokümanlar ne oldu, “bunun” gibi ifadelerden kaçının ve bunun yerine “en iyileşelim” diye bir şey soracağız.
  • [FONT:0]Celebrate akıllı başarısızlıklar: Olumsuz sonuçlar veren deneyleri kabul eder ancak iyi tasarlanmıştır. Örneğin, bir ekip, çabayı azaltmıyor ve veriler toplanıyor.
  • [FONT:0]Bir “öğrenme günü” oluşturun: [Döneticileri kayıt başarısızlıkları ve içgörüler kazandıkları kişisel veya paylaşılan bir belgeye sahipler.

Başarısızlık kişiselleştirilmiş olduğunda, mühendisler hesaplanan riskleri daha güvenli hissediyorlar - inovasyonun önemli bir sürücüsü.

Yapılı Geri Bildirim

Geri bildirim şampiyonların kahvaltıdır - ancak sadece doğru şekilde hizmet ederse. Büyüme zihniyeti geri bildirim süreci, çabayı ve doğuştan gelen yeteneği öğrenmek. “Doğal bir kodrsınız” dedi.

SBI (Situation-Behavior-Impact) modeli geri bildirim hedefi ve eylemlenebilir tutmak için kullanın:

  • [FONT:0)Situation:[Dönetici:[Dönetici: 3)[Dönlendirme:[Dönlendirmeler:[Dönlendirmeler:[Dönlendirmeler:)
  • [FONT:0)Behavior:[Dönetici:[Dönetici:0)[Dönetici Endeksine dair soruları açıklamalısın.
  • [FONT:0)Impact:[Dönetici:[Dönetici:0)[Dönet:[Dönetici:[Dönetici: [Dönetici: · 1 ) Bu, takım potansiyel bir performans şişesini erken belirlemesine yardımcı oldu.

Bölgelerin iyileşmesi için, stratejilerin etrafında geri bildirim: “Test kapsamımız eşiğimizden daha verimli bir şekilde test etmek için yaklaşımlar hakkında konuşalım.” Bu, “daha iyi teknikler geliştiremezsiniz” için odak noktası değiştiriyor.

Set Challenging Ama Achievable Hedefler

Hedefler yön ve motivasyon sağlar, ancak mühendisi rahatlık bölgesinin ötesine uzatmalıdır. Bir büyüme zihniyeti sadece tekrar öğrenme gerektiren hedefler üzerinde geliştirir.Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound) ancak “Achievable” nin sadece çaba ve büyüme gerektirdiğini sağlar.

Mühendisler için büyüme odaklı hedefler örnekleri:

  • “Bir sonraki çeyrekte küçük bir proje inşa ederek yeni bir programlama dili.”
  • “Reduce, gelişmiş izleme otomasyonuyla olaylar için karar verme zamanı demek.”
  • “Bir kahverengi çanta oturumu, çalıştığınız teknik bir konu üzerine.”

Bu hedefleri düzenli kontrollerle tartışmak için, engelleri ve öğrenmek. Riskleri riske atmak için yıllık bonusları acele etmekten kaçının; bunun yerine, hırslı hedeflere yönelik çabayı ödüllendirin.

İşbirliği teşvik

İşbirliği mühendisleri çeşitli perspektiflere maruz bırakıyor ve yanlış olmanın korkusunu azaltır. Yardım istemek, güç işareti değildir, zayıflığa sahip değildir. Etkili işbirliği stratejileri şunları içerir:

  • [FONT=0]Pair programlama ve mob programlama: Bu uygulamalar gerçek zamanlı bilgi paylaşımına zorlar ve “Bilmiyorum” nin stigmasını azaltır.
  • [FONT:0]Cross-function takımları: [Döneticiler ürün yöneticileri, tasarımcılar ve operasyonlarla birlikte çalıştıklarında, daha büyük resmin anlayışını genişletdikleri konusunda bilgi kazandılar.
  • [FONT:0] Uygulamanın Komüniteleri: [Dönetici: [Dönetici: 1) Test, güvenlik veya bulut mimarisi gibi konularda gönüllü gruplar oluşturun. Üyeler modelleri, başarısızlıkları ve en iyi uygulamaları paylaşıyorlar.

İşbirliği ayrıca sürekli gelişme için gerekli olan psikolojik güvenliği de inşa eder. Herkesin katkıda bulunduğu zaman, boşlukları kabul etmek ve büyüme aramak daha kolay hale gelir.

İlerleme ve Effort

Geleneksel tanıma genellikle sonuçlara odaklanır - bir özellik kurmak, kritik bir otobüs kurmak veya bir tarihle tanışmak. Bir büyüme zihniyetini güçlendirmek için, aynı zamanda süreci kutlayın: geç geceler yeni bir çerçeve öğrenmeyi başardı, genç bir mühendise mentorluk yaparken gösterilen sabır, yeniden faktörleme.

Büyümeyi tanımanın yolları:

  • [FONT:0]Shout-outs in stand-ups:[Dönler: Sarah'yı yeni CI boru hattımızı nasıl kullanacağımızı ve takımın onu benimsemesine yardım etmek istiyorum.
  • [FONT:0)Learning kilometreler:[Dönetici:[Dönetici:0) Ekibinizin bir parçası “Bu sprint’i öğrendiğime ve sınırlarını zorlamaya çalışanlara özel olarak teşekkür eder.
  • [FONT:0]Growth yönetim kurulu: [Dönetici: [Döneticileri yeni öğrendikleri bir şey yayınlayan fiziksel veya dijital yönetim kurulu, bir araç, bir teknik) ve diğerleri tartışabilir.

İlerlemenin kabul edildiği zaman, mühendisler kendilerine yatırım yapmaya motive olduklarını hissediyorlar.

Bir Büyüme Zihinsel Kültürünü Uygulamayı Etkiliyor

Bireyler için stratejiler sadece daha geniş kültür onları desteklerse etkilidir. Bir büyüme-mindset kültürü liderlik taahhüdü, tutarlı uygulamalar ve sistemsel değişiklikler gerektirir.

Liderlik Davranışları

Yöneticiler ve üst düzey mühendisler bir büyüme zihniyetini modellemelidir. Kendi hataları ve öğrendikleri hakkında açıkça konuşmalılar. Örneğin, bir teknoloji lideri şöyle diyebilir, “Yakalama stratejimizi varsaydım, ama verileri analiz edip ayarlamamız yanlıştı.”

Eğitim ve Kaynaklar

Kaynakları öğrenmek için mühendislere erişim sağlayın: online dersler, konferans bütçeleri, mentorluk programları ve kendi yönlendirmeli çalışma için zaman. Takım Dweck'sASIFLT:0Mindset) veya Mindset Works).

Sistemler ve Süreçler

Örneğin mevcut iş akışlarına bütün büyüme fırsatları.

  • [FONT:0]Sprint retrospektifler:[Döneticiler:0][Döneticiler:0)[Döneticiler:0))[Dönemliler:[Dönemliler:0)))))))))))))) “experiments denedi ve “daha iyi / kötü gidenler değil.
  • [FONT:0)Performance incelemeleri:[Dönetici:0)[Döneticileri ve öğrenme” kategorisini içerir. Evaluate mühendisler sadece teslim ettikleri şeyleri değil, başkalarına ne kadar zarar verdiler ve başkalarına yardım ettiler.
  • [FONT:0]İş merdivenleri: [Dönetici: [Dönetici:0]İşi, öğrenme ve öğretmeyi ödüllendiren tasarım kariyer ilerleme yollarına, sadece üst düzey veya çıkışlara değil, “individual katkıda bulunan” bir pist derin teknik uzmanlığı ve mentorluk vurgulayabilir.

Daha derin bir öğrenme kültürü yaratmaya, kontrol et:0)Peter Senge'nin “ Öğrenme Örgütünün Ayrılmaları”).

Overcoming Common Obstacles

En iyi niyetlerle bile, takımlar bir büyüme zihniyetini kucaklamak için engellerle karşı karşıyadır. Bu engelleri tanımak, onları aşmak için ilk adımdır.

Impostor Sendromu

Birçok mühendis, ait olmadıkları gibi hissetme ile mücadele eder veya yetenekleri yetersizdir. Bir büyüme zihniyeti, bir mühendisin sürekli olarak “yaştıklarını” ispatlamaları gerektiğini hissederse, bu duyguyu normalleştirmek için: büyümenin yaşam boyu süren bir yolculuk olduğunu hissederek, bir varış noktası olmadığını hisseder.

Mükemmeliyetçilik

Mükemmel kod ve sıfır hataları ödüllendiren mühendislik kültürleri, mükemmeliyetle savaşmak için “iyi yeterli” çözümleri kutlayarak mükemmeliyetle mücadele etmek.Encourage Artan teslimat ve acımasız refaksiyon. Remind takımları mükemmel bir şekilde daha iyidir - çünkü.

Değişime Karşı Direniş

Mevcut araçlarla veya süreçlerle rahat olan mühendisler, deney olarak yeni yöntemlere karşı direnebilirler: “Bu yeni kod inceleme aracı iki hafta boyunca deneyelim ve sonra değerlendirelim.” Bu, büyüme zihniyetinin öğrenme sevgisine ve itiraz eder.

Bir Büyümenin Etkisini Ölçmek

Bir büyüme zihniyetini teşvik etme çabalarınız nasıl çalışır? zihniyet içerideyken, bu metrikleri ve sonuçları gözlemleyebilirsiniz:

  • [FONT:0)Learning speed:[Döneticiler yeni teknolojileri veya uygulamaları hızla nasıl kabul eder? Yeni kiralar veya zaman-ilk-commit için yeni araçlar için zaman-productivity.
  • [FONT=0)Experimentasyon oranı:[Dönetici:[DDDD) A / B testlerinin sayısını sayın, başın başına sprint veya prototipler yeni şeyler denemek için isteklidir.
  • [[DÜDÜ:0)Postmortem katılımı:[DÜDÜDÜDÜDÜDÜDÜDÜ:0)[Üye Olmayanlar: [DÜye Olmayanlar: 1) Yüksek katılım psikolojik güvenlik öneriyor.
  • [FONT:0)Retention ve iç hareketlilik: Büyüme fırsatları olan çalışanlar, takımlar arasındaki ciro oranları ve hareketi daha muhtemel.
  • [FONT:0)Feedback kalitesi:[Döneticileri güvenli bir şekilde verip yapıcı geri bildirim almamı talep eden anonim anketler yapar.

Düzenli olarak bu ölçümleri ekibinizle gözden geçirin. Onları bir çubuk olarak değil, kültür inşa çabalarını ayarlamak için bir pupass olarak kullanın.

Öğrenme kültürünü ölçmeye yönelik ek rehberlik için, bkz.)Josh Bersin'in öğrenme kültürünü ölçme konusundaki makalesi[Dönetici: 1).

Sonuç Sonuç Sonuç Sonuç Sonuç Sonuç Sonuç Sonuç

Sürekli gelişim faaliyetlerine katılan mühendisler arasında bir büyüme zihniyeti yaşamak, bir zaman atölyesi değildir - devam eden bir kültürel taahhütdür. mühendisler yeteneklerini çaba ve öğrenme yoluyla geliştirebileceğine inandığında, merak, dayanıklılık ve işbirliği ile ilgili zorluklara yaklaşırlar. Bu, kişisel ve organizasyonel bir büyüme dinamik bir motora sürekli olarak gelişmektedir.

Küçük başlayın: Bu makaleden bir strateji seçin – suçsuz postalar veya çaba tanıma gibi – ve sürekli olarak ekipünüzün iletişim, deney ve öğrenmelerinizin nasıl değiştiğini gözlemleyin.

Daha derin bir araştırma için Carol Dweck'in orijinal araştırmasını okuyun:0]).Maalesef en yenilikçi mühendislik takımları en zeki insanlar değil, ancak birlikte daha akıllı olabileceğine inanıyorlar.