Mühendislikte Büyüme Zihinsel Bakış Anlamak

Bir büyüme zihniyeti kavramı, Stanford psikolog Carol Dweck tarafından öncüldi, yüksek performanslı takımların temel taşı haline geldi. mühendislik ortamında, bir büyüme zihniyeti, teknik becerilerin, problem çözme yeteneklerine ve liderlik yetkinlerinin, öğrenme ve devam etmenlerinden kaçınmanın zorlandığı alanlardan kaçınılması için sorunlarla ilgili sorunlarla ilgili olarak, bilgi fırsatları olarak kod incelemeleri ve bu kontrastlar, ilerleme için veri noktaları olarak zorlanabilir.Bu kontrastlar, bireyler rekabetçilik korkusuyla zorlukla karşılaşabilir.

Müdür liderler bu zihniyeti kazımak için eşsiz bir rol oynarlar.Günlük görevlerine odaklanan ön saf yöneticilerin aksine, asıl liderler teknik vizyonu, mimari kararlarını ve mentor üst düzey mühendislerini etkiler. davranışları ve iletişim doğrudan takımın psikolojik güvenliğini ve risk almayı gösterir.

Dweck'in çalışma ve daha sonraki çalışmalardan örnekler, Microsoft ve Atlassian gibi şirketlerin mühendislik kültürlerine nasıl daha yenilikçi, geri yüklemelere dayanıklı olduğunu ve daha iyi bir şekilde disiplinler arası işbirliği içinde çalışabilmelerini gösteriyor. Örneğin, aİLFLT:0)Harvard Business Review makalesi[Döneticileri ve Atlassian gibi şirketlerin mühendislik kültürlerine nasıl karmaşık bir şekilde büyüme ilkelerini nasıl güçlendirdiğini ve çalışan tutmalarını daha hızlı bir şekilde benimsemelerini sağlıyor.

Müdür Liderliğinin Rolü

Müdür liderleri sadece üst düzey bireysel katkı değildir; kültürel mimarlardır. Etkileri, takımın çabayı, geri bildirimlerini ve başarısızlığını nasıl algılayabilmeleri için kod kalitesini genişletmektedir. Bir büyüme zihniyetini teşvik etmek, başlıca liderler, görmek istedikleri davranışları modellemelidir. Bu, açıkça öğrenme kilometre taşları, yapıcı eleştiriler arayan ve projeyi yeniden tanımlamak için fırsatlar olarak yeniden ifade eder.

Bir ana lider olan en güçlü araçlardan biri, meydan okumaları gereken yoldur. "Bu, sadece uzmanların çözebileceği zor bir problem", "Bu, her ikiimiz de karmaşık bir meydan okumadır - ve bu tam olarak büyüdüğümüz iş türüdür."

Ayrıca, başlıca liderler mühendislik ekibi ve dış baskılar arasında tampon olarak hareket ederler - sıkı tarihler gibi, ürün gerekliliklerini veya yönetici talepleri değiştirmek gibi.Takın deney ve öğrenme alanıyla, kısa vadeli performans ölçümlerinin uzun vadeli yetenek gelişimini garanti altına almalarını sağlarlar.

Lider Liderler için Stratejiler

Öğrenme Kültürüne Destek

Bir öğrenme kültürü üç temel üzerine inşa edilmiştir: deney, psikolojik güvenlik ve çaba tanıma. Müdür liderler, yan projeler için özel bir zaman ayarlama, hackathons veya kanıt-konsepaj soruşturmaları için bir araya gelmeleri için deney yapabilir.In Directus, bu, yeni entegrasyonları keşfetmeye veya açık kaynaklı genişlemelere katkıda bulunmaya teşvik edebilir. deneyler başarısız olduğunda bile, derslerden öğrenilmeli ve açık bir şekilde paylaşılmamalıdır. Liderler sadece başarılı sonuçlar almamalıdır.

Psikolojik güvenlik kritiktir. Mühendisler “dumb” soruları sormak için güvende hissetmeli, yarı bilgili fikirler önerebilir veya bir şey bilmediğini itiraf etmelidir.Demir liderler bunu savunmasız kendileri olarak teşvik edebilir. “Tüm cevaplara sahip değilim, ancak bu soruşturmayı tekrarlamak için heyecan duyuyorum” diye konuştu.

Tanımlama, belirli bir çalışma yoluyla test kapsamını geliştiren veya bir olaydan sonra ayrıntılı bir kök-çünkü analizin ötesine geçmek.Öyle, bir Slack kanalında veya takımda haftalık bir söz konusu olduğunda, test kapsamını özel bir çalışmayla geliştiren bir ekip veya bir “Growth Spotlight” segmenti tüm el ele geçirgenlik toplantıları sırasında basit olabilir.

Yapılı Geri Bildirim

Geri bildirim büyümenin motorudur, ancak yalnızca etkili bir şekilde teslim edildiğinde, “Zamanını kurtarabilecek çok sayıda zaman harcadığınızı fark ettim, olası noktaları kullanarak yeniden ifade etmeye ve size göstermeye odaklanabilirsiniz.”Bu yaklaşım, size bir yetenek için işaret ediyor.

Düzenli bir tek-on-onlar geri bildirim için bir birincil fırsat, ancak bu yüzden kod incelemeleri ve tasarım tartışmalarıdır. Müdür liderleri kendilerini ve diğer üst düzey mühendisleri, her iki güçlendirme ve geliştirme alanını içeren geri bildirimde bulunmalı.ŞUDweck[D] [DFLT:1], Carol Dweck tarafından yapılan analizler, çaba ve stratejilerin, istihbaratın, bir büyüme zihniyetinin güçlendirilmesi ve geliştirilmesi gerektiğini vurgular.

Büyüme odaklı geri bildirimlere göre, başlıca liderler, büyüme temalarının etrafında anonim ama yapılandırılmış olan geri bildirim sistemlerini uygulayabilirler: “Daha fazla geliştirebileceğim bir yetenek nedir?” ve “Son çalışmamdan ne öğrendiniz?”

Encourage İşbirliği ve Bilgi Paylaşımı

İşbirlikleri, bireysel büyüme bileşiklerinin takım kabiliyetlerine sahip olduğu yerdir. Müdür liderler, bilgi çabasızlığı paylaşan yapılar oluşturmalıdır. Örneğin, bir mühendisin yakın zamanda incelediği bir konu olan haftalık “Learning lunch” seansları planlamak için, yeni bir veritabanı indeksleme stratejisi gibi, uzun bir avlamadan sonra kırılmış bir test çerçevesi veya bir hata.

Pair programlama ve mob programlama seansları da güçlü. Ayrıca, düşünmelerini sağlamak için mühendislere güç veriyorlar, başkalarının yaklaşımlarından ders alırlar ve paylaşılan anlayışları geliştirebilirler.Demir liderler bunu daha genç mühendislerle bir araya getirerek, ancak daha önemlisi, öğrenmenin asla durmayacağını göstermek için eşlerle eşleşebilirler: ön lisans mühendisleri geri dönüş mimarisi tartışmalarına katılırlar ve bunun tersi.

Başka bir etkili uygulama, bir bükülme ile iç teknoloji görüşmeleri yürütüyor: yeni kiraların öğrenebileceği bir kurumsal hafıza oluşturmak için sormak.Bu, deneyimli mühendislerin engellere zarar verdiğini ve bir çözümün yolunu nadiren lineer bir Dokümanla birlikte yürütebileceğini öğretir.

Büyüme Zihinsel Uygulamaları Uygulamayı Uygulamayı Uygulamayı Uygulamayı Etkiliyor

Büyüme-Oriented Hedefleri

Geleneksel performans yönetimi genellikle çıkış hedeflerine odaklanır: gemi N özellikleri, X% tarafından bu ölçümler önemli olsa da, mühendisler sayılarının korunması için zorlu bir çalışmadan kaçınmaya başlayabilirler.Demek ki, bir mühendis, öğrenme hedefleriyle bir tasarım incelemesini “daha önce hiç kullanmadığım bir teknolojiyi kullanarak” veya “daha önce hiç kullanılmamış bir tasarım incelemesi” veya “önemli bir sistem için bir tasarım incelemesine bir hedef oluşturabilir.

OKRs (Objectives ve Anahtar Sonuçlar) Öğrenme hedeflerini içerecek şekilde uyarlanabilir. Bir sprint için, bir hedef bu hedefleri düzenli olarak gözden geçirebilir ve yeni öğrenme fırsatlarının ortaya çıktığı gibi önemli sonuçlarla onları ayarlamalıdır.

Effort ve Progress Kutlayın

Kutlama ritüelleri önemlidir. Organizasyon değerlerinin ne kadarını sinyaller. Bir büyüme zihniyetini güçlendirmek için, yolculuğu kutlamak, sadece hedef değil.Bir takım özellikle zorlu bir özellik tamamlandığında, uzun süre boyunca devagging, işbirliği problem çözmeyi kabul ederler ve yeni teknikler haftalarca yeni bir çerçeveyi bir çözüm öğrenmek için mühendisi kutlayın, sonuçta kabul edilmediyse.

Özel kutlamalar, yeni bilgilere dayalı yaklaşımlarını değiştiren bir mühendis için “Hazırda Kazanın” segmentini, özel bir #growth-wins Slack kanalını veya aylık “Pivot Ödülü” içerebilir. Ödüller, onları doğrudan bonus veya promosyonlar yaratmak için, bunun yerine baskı yaratabilir.

Öğrenme-Focused Retrospectives

Standart çevik retrospektifler genellikle süreç iyileştirmelerine odaklanırken, bir büyüme zihniyeti lensi ile geliştirilebilirler.Bir proje veya sprint sonra, özellikle "Her takım üyesinin öğrenmesini sağlayan bir zaman"a karar verir.

Müdür liderler ayrıca hedefin hata bulmak değil aynı zamanda sistemik öğrenmeleri için “başarılı posta sonrası”yı da kolaylaştırabilir ve bir dağıtımın üretim kesintilerine neden olup olmadığını, takımın karar verme sürecinin nasıl geliştirilebileceği ve takımın bunları içsel olarak yayınlamasını sağlamak için neler geliştirebilmeleri gerekir. Örneğin, başkalarının kabul etmesi ve başarısızlıklarını kabul etmesi için güvenli hale getirmeleri için bir şekilde bilgi edinmek için bir dağıtım yapılmalıdır.

Overcoming Common Pitfalls

İyi niyetlerle bile, bir büyüme zihniyetini teşvik etmek geri dönebilir. Ortak bir tuzak, sürekli pozitifliğe sahip büyüme zihniyetine yol açıyor.Eğer liderler sadece beceri boşluklarına veya somut rehberlik sağlamadan çaba sarf ederlerse, mühendisler performansları hakkında hayal kırıklığına uğrayabilir veya yanlış olabilirler.

Bir başka tuzak, aşırı çalışma için bir gerekçe olarak büyüme zihniyetini kullanıyor. Eğer mühendisler yeterli destek, kaynaklar veya mentorluk olmadan “sadece öğrenme” söylendiyse, enerji, zaman ve psikolojik bant genişliği gerektirir. Liderler öğrenmenin iş gününe dahil edilmesini sağlamalıdır.

Ayrıca, bir çek kutusu veya bir tek zamanlı eğitim olarak büyüme zihniyetini tedavi etmekten kaçının. Sistem, ritüeller ve liderlik davranışları aracılığıyla sürekli olarak güçlendirilmelidir.Eğer bir lider, değer öğrenme iddia ederken, takım, kelimeler ve eylemler arasındaki karşılıklılık hızla görecek.

Son olarak, kendinizi “Eksik zihniyet tuzağı” için izleyin. Hatta büyüme-görüler liderler kendi yeteneklerini veya belirli takım üyelerinin yeteneklerini veya yeteneklerini sabit bir şekilde düşünmeye düşebilir. Düzenli öz-reflection, 360 derece geri bildirim ve kişisel öğrenme hedefi, temel liderler yetiştirmek istedikleri çok zihniyeti modelleyebilir.

Etkisi Ölçün

Çabalarınız çalışıyorsa nasıl biliyorsunuz? Qualitative ve nicel göstergeler yardımcı olabilir. kalitatif tarafta, toplantılar sırasında dildeki değişimleri dinlemek, “Bunu henüz yapamıyorum” diye konuştu.

Sayısal olarak, iç bilgi paylaşımı seansları gibi ölçümler, hackathon'lara katılım, öğrenme faaliyetlerine zaman harcandı ve ilgi puanları. Ayrıca, code inceleme süresi, basit bir test veya beceri haritaları aracılığıyla yeni bir veritabanı teknolojisini alır. Uzun vadede, yüksek potansiyel mühendislerin tutulması, yeni kiralamaların hızı ve ekibin yeni teknolojileri benimseme yeteneği. Örneğin, Directus'un kendi SQL tabanlı bir yaklaşım veya yeni bir analog teknolojiyi hızla ele alan bir ekip.

Dweck'in araştırmalarına dayanan araçlar ve değerlendirmeler sunar. Ayrıca, büyüme zihniyeti girişimlerine uygulanan diğer mühendislik kuruluşlarından inceleme vaka çalışmaları, örneğin [[0)

Sonuç Sonuç Sonuç Sonuç Sonuç Sonuç Sonuç Sonuç

Ana liderlik altında bir büyüme zihniyeti geliştirmek, bir boyutlu-fits-all inisiyatif değildir. Kültürü şekillendirmek için kasıtlı, sürdürülebilir bir çaba gerektirir ve öğrenmeyi kutlayan sistemler yaratır.Ana liderler model kırılganlık olduğunda, beceri gelişimine öncelik verir, psikolojik bir güvenlik inşa eder ve mühendislik ekipleri daha dirençli hale gelir ve günlük olarak gelişebilecek ekipler haline gelir - özellikle de esnek platformlarda doğrudan yeni entegrasyon ve performans zorluklarıyla karşılaşabilirsiniz.