Mühendislik takımlarında değişiklik yapmak nadiren basit bir görevdir. Önerilen değişim bana sigortalı gelişmeler vaat ettiğinde bile - empati ve strateji ile ele alınması gereken organizasyonlar için -özelliklere ve gruplar geri itmemektedir.Bu makale, direnişin veya rekabet etmemenin bir işareti değildir; bu makale, direnişin ve stratejinin üstesinden gelmek için derin bir şekilde yansıtan psikolojik ve kültürel faktörleri yansıtır.

Direnişin Köklerini Anlayın

Değişime karşı direniş doğal bir insan tepkisidir.Mühendislik bağlamında, rasyonel düşünce ve veri odaklı kararlar ödüllendirildiği, özellikle mühendislerce liderler için kafa karıştırıcı olabilir - kime mantıklı olarak faydalarını anlamaktadır - bu direncin kendisi hakkında nadiren olduğunu kabul etmek; değişimin temsil ettiği şey hakkındadır.

Yetkinlik ve Relevance Korkusu

Mühendisler, belirli araçları, dilleri ve çerçeveleri ağır bir şekilde yatırım yaparlar. Yeni bir teknoloji veya süreç tanıtıldığında, organizasyonel psikolojide yıllarca süren bir problemin profesyonel kimliklere dönüşmesini sağlayan bir mühendistir.[Döneticiler, 1 CI/CD boru hattına geçişle tehdit altında).

Durum Koni ve Avers Avers Avers

Behavioural ekonomisi, insanların eşdeğer kazanımlardan daha hassas olduğunu öğretir - a prensibi olarak bilinir. [FONT=0]Üyesel bir geri dönüş[Dönetici: 1) Bu, yeni bir araç veya metodolojiye geçiş, sonuçları çok daha güvenli bir şekilde bilinir, çünkü gelecekteki durum daha iyi düşünülemez.

Liderlik veya Süreçte Güven eksikliği

Direniş ayrıca daha derin bir organizasyonel sorunların belirtisi olabilir. Önceki değişiklikler kötü bir şekilde idam edildiyse, orta uçtan ayrıldı veya açıklama yapmadan izin verilir, güven erodes. Mühendisler, “bu da geçebilecek” zihniyeti benimsemeye, enerjilerini zorla tutabilir, sopaya yatırım yapmak yerine. AurFLT:0).

Unclear Bireysel Etki

Değişim için örgütsel rasyonel olan bile güçlü, mühendisler, Prosci'nin değişim araştırma yönetimi için ne anlama geldiğini anlamalılar:0 “Benim için ne kadar zor olacak?” (WII)[FLT 1: 1) Sonuçları belirsiz olduğunda, korku boşlukları dolduracak.

Liderlikin Direnişi Yeniden Üretmedeki Rolü

Arzulanan Değişimi Modelleme

Liderler, mühendislerin eski alışkanlıklarına karıştıkları takdirde yeni bir çalışma yolunu benimsemelerini istemeyebilirler.Eğer bir CTO çevikçe vaaz ederse, ancak öğrenme eğrilerini talep etmeye devam eder.

Psikolojik Güvenlik Duvarı

Google'ın Project Aristoteles, yüksek performanslı takımların en üst tahminci olarak psikolojik güvenliği açıkça tespit etti.Değişme zamanlarında, psikolojik güvenlik, mühendisler endişeleri ifade etmek, sorular sormak ve hatta ceza korkusu olmadan başarısız oluyor. Liderler bunu açıkça davet ederek teşvik edebilir, sorunları yetiştirmek için insanlara teşekkür eder ve psikolojik güvenlik olmadan direnişe devam eder - dışsal olarak uymaya devam eder - dışsal olarak ama dışsal olarak karşı karşıya kalır.

Clear Vision ve "Neden" sağlamak

Simon Sinek'in “Düşükümeler” demeye başlayan Simon Sinek, “Bir sebepten dolayı mühendislik zamanımızın %40'ı harcıyoruz, gemi özelliklerimizi yavaşlayan, somut bir şekilde, ekiple bağlantılı olan rasyonel bir zincir” dedi.

Stratejik İletişim Aslında Arazi

Erken ve genellikle – Ama Çok Fazla Değil

Bilgi boşlukları söylentilerle dolu olsun. Liderler değişikliği mümkün olduğunca erken iletişim kurmalıdır, tüm ayrıntıların yerleşmediği gibi, çok kanallı iletişim, bir tekilişle iletişim kurmak için.Bir e-posta ve toplantı baraklığı da geri dönebilir.Bir web sitesi ya da bülteni aracılığıyla haftalık bir güncelleme yapabilir ve yorgunluk yaratır.

İki-Yol Kanalları: Liderlik Olarak Dinleme

İletişim yayın değildir; bir diyalog. Mühendislerin duymaları gerekir. Anonim anketler, ofis saatleri veya adanmış #change-feedback kanalı erkenden endişelenebilir. Ancak liderler aynı zamanda KAYITT:0) .) - Eğer bir öneri kabul edilmezse, mühendislerin değişim şeklini gördüklerinde, pasif alıcılara karşı ortak olabilirler.

Süreçdeki Takıma Dahil Edilmesi

Çözümleme

Bitmiş bir değişim planı sunmak yerine, mühendisleri tanımlamak için içerir. Örneğin, yeni bir kod inceleme süreci gerekliyse, araç seçeneklerini değerlendirmek için küçük bir çapraz işlev grubu oluşturmak, pilotlar ve nihai bir yaklaşım tavsiye eder. Katılım artışları satın alır - çünkü sonuç , yukarıdakilerden bir edict değil.Bu katılımcı yaklaşım aynı zamanda liderlik eden pratik konular da.

Pilot Programlar ve Erken Kabul Edilenler

Büyük ölçekli bir değişiklik her zaman bir kez yapılmalıdır. Değişime açık küçük bir pilot takım seçin - erken kabul edilenler şampiyonlar haline gelir. Olumlu deneyimleri ve gerçek dünya öğrenmeleri daha sonra organizasyonun geri kalanıyla paylaşılabilir.Bu risk azaltır ve konseptin kanıtını sağlar.

Şampiyonlar Ağı Değişim

Değişim konusunda coşkulu mühendisler ve onları mentorlar ve savunucuları olarak hareket etmeye ikna ediyorlar. Bu şampiyonlar resmi eğitim, cevap soruları ve akran desteği sağlayabilirler. Çünkü güvenilir teknik akranları olarak görülüyorlar, onların ciroları ağırlık taşıyor.

Eğitim ve Destek: Yetkilendirme Korkudan

Skill-Building Beyond The Tool

Eğitim teknik öğreticilerle sınırlı olmamalıdır. Mühendisler ayrıca dağıtık sistemler ilkeleri, başarısızlık modları ve işlemsel sınırları anlamalılar. Örneğin, bir monolith to microservices'tan hareket etmek, hataları yapmak için endişe gerektirir.

Güvenli Bir Öğrenme Çevresi Yaratmak

Mühendislerin üretimden ayrılmadan deneyebileceği özel kumbox ortamları ayarlan. Öğrenme için zaman ayır - psikolojik bir "no sprint" haftası veya her Cuma günü tekrarlanan "yeni teknolojileri benimsemeleri için bir temel olduğunu vurgular.AurFLT:0)Google yeniden:Work guide

Devamlı Destek, Bir-ve-Done Workshops

Direniş genellikle haftalar veya aylar ilk eğitim kaybolur ve gerçek dünya karmaşıklığının ofis saatleri boyunca sürekli destek sağlar, deneyimli ekip üyeleri ile çiftleşir ve bir canlı bilgi tabanı (örneğin, ekip olarak evrimleşen bir iç wiki).Bir "değişim arkadaşı" sistemi atamayı düşünün.

Adaptability Kültürünin Gelişimi

Öğrenme ve Deneyleme

Eğer ödül sisteminiz sadece teslimat hızını veya otobüs sayılarını kabul ederse, insanlar bu metrikleri tehdit eden değişikliklere doğal olarak direnecektir. Bunun yerine, açıkça öğrenme: deney yapan ekipler, hataları halka açık bir şekilde paylaşıyor ve bu geri dönüşümlü bir şirketteki bir "En İyi Öğrenme" ödülü tanıttılar, bu da mükemmeliyetten daha fazlasını tehdit ediyor ).

Kurumsal Adayları Yeniden Tanımlama

Düzenli olarak, suçsuz retrospektifler normal bir değişim için güçlü bir araçtır.Rezersiz olarak, ekip her iki hafta boyunca, bir monolithic "büyük patlama" korkusu azalır. Bu seanslar ritmin normal bir parçası haline getiren sürekli bir geri bildirim döngüsü haline gelir, bir kere yukarı doğru değil.

Uzun Süreli Vizyon Kısa Süreli Wins ile tanışın

Değişim, son hedef aylarca çok fazla ezici hissedebilir. dönüşümleri daha küçük, anlaşılabilir bir dönüm noktası haline getirebilir - her kazanılmaz zaman, daha az entegrasyon böcekleri, daha hızlı ürün sürümlerini ortaya koyar.Bu kısa vadeli başarılar, enerjiyi sürdürmek için de veri sağlar.

Vaka Çalışmaları: Gerçek Dünya Direnişi ve Karar

Vaka 1: Monolith'den Microservices'a taşın

Orta büyüklükte bir SaaS şirketi, mevcut işlevselliğin karmaşıklığını ve kırılma korkusuna karar verdi; çünkü 40 kişilik mühendislik ekibi bölünmüştü: altyapı ekibi heyecanlıydı, ancak çoğu geri kaynaklanmış mühendisler, dağıtık sistemlerin karmaşıklığına ve mevcut işlevselliğin kırılmasından dolayı direndiler.

Vaka 2: Test-Driven Development (TDD) Yüksek Performance Ekibine Giriş

Üst düzey mühendislerden oluşan bir ekip, TDD'yi bürokratik bir yük olarak gördü. Direniş seslendi: "Henüz testleri her zaman, neden yavaş bizi aşağı mı yazıyoruz?" Mühendislik yöneticisi TDD. yerine, deneyenleri yüzde 50 azaltan bir "kolay kalitesi meydan okuma" düzenledi.

Ölçme ve Susence Change

Anlamları

Direnişin üstesinden gelmek için, değişimin aslında kabul edilmesi gerektiğini bilmeniz gerekir. lider göstergeleri: Yeni aracı kullanarak yapılan birçok taahhüt, yeni süreçlerin kullanımı, yeni teknolojiler için giriş, veya yeni teknolojiler için yüklemenin hızı. Ancak vanity metrics - gerçek davranış değişikliğine tercüme etmeyen kabul edilme.

Geri bildirim için Alıntılar

Değişim doğru bir çizgi değil. Resmi kontrol noktaları inşa etmek (örneğin, 30 /90 günlük bir inceleme) takımın hangi işe yaradığını ve hangi ayarlamaya istekli olabileceğini tartışabileceğini tartışabilir. Liderlerin seçilmiş aracı doğru düzgün değil veya eğitim programı çok sıkıştırılır.

Onboarding Change into Onboarding

Bir değişimin sıkılaştığı nihai işaret, yeni kiralar için varsayılan hale geldiğindedir.Kayıtlama belgelerinizi günden yeni süreçleri ve araçları bir gün içinde içerecek şekilde güncelletir.Yeni mühendisler asla “eski şekilde” direnişi deneyimlemezler. Zamanla, organizasyon kültürü değişir ve istisnadan ziyade norm haline gelir.

Sonuç Sonuç Sonuç Sonuç Sonuç Sonuç Sonuç Sonuç

Mühendislik takımlarında değişim sorunu ortadan kaldırılacak bir sorun değildir - değişim beklenen, güvenli ve hatta enerji tasarrufu sağlayan kültürler inşa edebilir.Bu makaledeki mühendislerle iletişim kurma, çözümde ve sürekli eğitim ve destek sağlama, liderler en başarılı mühendislik organizasyonları değişime neden olabilir; en iyi şekilde beklenen, güvenli ve hatta daha fazla enerjilendirici bir organizasyona yol açabileceklerdir.