Mühendislik Ekipleri Neden Yenileme Sürecini Önce Belirlemeli

Mühendislik takımları bugün teknolojik değişim hızlandırarak tanımlanan bir ortamda çalışır, kullanıcı beklentilerini değiştirir ve rekabetçi baskıyı arttırırken, birçok kuruluş ürün inovasyonuna odaklanırken -yeni özellikleri veya hizmetleri geliştirmek - işlerin ne kadar sıklıkla yapıldığına dair süreçler daha az dikkat edin.Bu gözetim, teknik borçlar olmadan, hız toplamakta ve anlamlı iş ve verimli sistemler isteyen üst düzey yetenekleri korumak için mücadele etmektedir.

Süreç inovasyonu, tasarım, inşa, test, dağıtma ve yazılım ve sistemleri geliştirmek için daha iyi yollar takip ediyor.En son çerçeve veya araç benimsemenin ötesine geçiyor. varsayımları, sonuçları ölçmeyi ve üretime nasıl aktığını sorgulamak için sürekli bir kültürel taahhüt gerektirir.Reaktif birimlerden proaktif olarak, adaptasyonlu motorlar haline gelir.

Vakıf: Sürekli Süreç Yeniliği Kültürü Ne Gibi Görünüyor

Taktiklere dalmadan önce, iç içe dönük bir süreç inovasyonu olan bir ekibin gözlemlenebilir özelliklerini tanımlamak faydalıdır. Bu göstergeler Çevik törenlerin yüzey seviyesindeki benimsenmesi veya DevOps aracının ötesine geçer:

  • [FONT:0]Psychological güvenlik ön şart değildir, bir arzu değil.[[DÜT:1] Mühendisler, iş akışlarına güvenli bir şekilde yol göstericiler hissederler, otomasyon önerebilir veya ceza korkusu olmadan zorlanmış normlar önerir.
  • [FONT:0)Experimentasyon, kadroya yapılır.[DÜT:1] Takımlar, süreç iyileştirmesi için özel bir zaman ayırıyor, ancak özel çalışma ve bakım ile birlikte birinci sınıf bir aktivite olarak değil.
  • [FONT:0]Data kararları bilgilendirir.[[Dönetici:0) Teams, döngü zamanı, dağıtım frekansı, değişim başarısızlığı oranı ve iyileşme zamanı gibi ölçümleri toplayarak analiz eder.Bu veriler bir sonraki geliştirmek için hipotezleri kullanıyor.
  • [FONT:0]Finans paylaşılır ve kutlanır.[DÜDÜT:1] Bir takım kod incelemelerini işlemek için daha iyi bir yol bulurken, bağımlılıkları yönetmek veya retrospektifleri çalıştırın, bu bilgi organizasyona yayılmıştır.
  • [FONT:0)Leadership engelleri kaldırmaktadır.[DÜ] Yöneticiler ve yönetmenler, mühendislik iş akışında ve bunları ortadan kaldırmak için etkin bir şekilde sürtünme noktaları ararlar, bu süreci inovasyonun stratejik bir öncelik olduğunu sinyalleştirir.

Bu özellikler kendiliğinden ortaya çıkmazlar. kasıtlı çaba, tutarlı güçlendirme ve uzun vadeli kazanç için kısa vadeli kesintiye tahammül etme isteklileri gerektirir.

Liderlik: Yenilik için Aşamayı Belirleyin

İyileştirme için Clear Vision'ı Anlamak

Liderler, altyapı otomasyonuna iki saat yatırım yapmak zorunda kalıyorlar, çünkü dört saat boyunca dağıtım süresini sadece gemi özelliklerini yükseltmek için anlamalılar, ancak neden bir lider “daha fazla” nadiren "daha fazla yatırım yapacağız" diyor.

Kaynakları ve Zamanını

Konuşma ucuz; bütçeler ve programlar gerçek öncelikler ortaya çıkıyor. Sürekli süreç inovasyonu isteyen liderler, bu konuda uzmanlaşmış zaman ayırmalıdır. Google'ın ünlü %20 zamanı, Atlassian'ın Gemisi bugünlerde ve benzer programlar iyi bilinen örnekler oluşturuyor. Ancak, süreç için üç ila dört saat boyunca boş zaman ayıracak - önemli geri dönüşler üretebilecek.

Zaman ötesinde, liderler, Playwright, Cypress veya mülk tabanlı test kütüphaneleri gibi bir öğrenme platformuna erişimden test strateji faydalarını geliştirmek isteyen bir ekip, O'Reilly veya A Cloud Guru gibi bir öğrenme platformuna abone olmak ve Playwright, Cypress veya mülk tabanlı test kütüphaneleri bürokratik tedarik etmek gibi araçlarla deneye izin vermek zorundadırlar.

Davranışsal Mindset Modeling

Mühendislik liderleri, görmek istediklerini modellemelidirler. Eğer bir lider asla kendi iş akışlarını sorup, bir sonraki iki hafta boyunca geri bildirim istemese veya bir kararın suboptimal olduğunu asla kabul etmez, ekip bu süreci inovasyonun gerçek dışı olduğunu öğrenecektir.

Sürekli İyileştirme için Mechanisms inşa

Drive Action Retrospectives That Drive Action

Retrospectives belki de mühendislik takımlarında sürekli iyileşme için en yaygın olarak kabul edilen uygulamadır, ancak genellikle kötü bir şekilde idam edilirler ve hiçbir somut eylem öğesi geriye dönük olarak daha kötü değildir - üreme yetiştiriciliği etkili hale getirmek için.

  • [FONT:0]Yapılmış bir format kullanın.[[Dönetici:0)Başlangıç, dur, çerçeveler, artı /delta veya dört Ls (Beğen, Öğrendi, Eksik, Uzun süredir) konuşmaların venting seanslarına katılmalarını engelleyen bekçiler sağlar.
  • [FONT:0]Limit aksiyon öğeleri.[[Dönetici: 1) Bir takım, geriye dönük olarak incelenen üç yüksek performanslı deneye anlamlı bir şekilde davranamaz.
  • [[D:0)Başlangıç sahipleri ve tarihler.[DDD: 1) Her eylem öğesinin bir isim sahibi ve uygulama veya deney için zaman çizelgesi olması gerekir.
  • [FONT:0) Önceki eylemlere geri dönün.[[Dönetici:0) Her bir retrospektifi, önceki iterasyonlarda başlatılan deneylerin durumunu gözden geçirmek ve takip etmek gibi gösterir.

Süreç Deneyi için Lean ve Çevik Yöntemleri

Lean, Kanban, Six Sigma gibi Çerçeveler ve Toyota Production System, üretim ve yazılım bağlamlarında on yıllar boyunca rafine edilmiş olan süreci iyileştirmeye yapılandırılmış yaklaşımlar sunar. Temel ilkeler doğrudan tercüme eder: müşteri perspektifinden değer belirleme, akış oluşturma, çekme ve mükemmeliyete devam etmek.

Örneğin, uzun süreli kod inceleme döngüleri ile ilgilenen bir ekip, her isteğin dört iş saati içinde bir inceleme yapılmasını talep eden bir inceleme sürecini haritalayabilir. Deneyin çalıştırıldığı iki gün boyunca yapılan incelemeler ölçülmüş ve yeni politika standart bir uygulama haline gelebilir.

Geri bildirim döngüleri Üretimden Kaynaklama

Süreç inovasyonu bir vakumda gerçekleşemez. En değerli sinyal genellikle üretimden gelir: hata oranları, performans ölçümleri, kullanıcı raporları ve operasyonel olaylar. Takımlar, üretim verilerini sistematik olarak analiz eder ve bu bilgileri geliştirme süreçlerinde sürekli iyileştirme için güçlü bir motor yaratır.

Bir olay gerçekleştiğinde, etkili bir post-mortem kök nedeni tanımlamakta durmuyor. Daha derin sorular soruyor: Bu başarısızlık modu neden testte yakalanmadı?Gelişme uygulamalarımızı gelecekteki bu hata sınıfını önlemek için nasıl değiştirebiliriz?

Enable Innovation Tools and Infrastructure That Enable Innovation

Otomasyon Multiplier

Otomasyon hem bir hedef hem de süreç inovasyonu sağlar. Daha rutin, tekrarlanan görevler otomatik olarak otomatikdir - test edilir, dağıtım, çevre düzenlemesi, bağımlılık güncelleştirmeleri - daha bilişsel kapasite ekibi üyeleri daha yüksek sipariş süreci iyileştirmeleri için sahiptir. Mühendislik takımları düzenli olarak otomasyon fırsatları için iş akışlarını denetim etmeli ve toil ortadan kaldırmaya yatırım yapmalıdır.

Bir hafta boyunca manuel olarak etiketleme ve üretim yapmak için dağıtan bir ekip, dağıtım süreçleri üzerinde yenilik yapamaz, çünkü manuel adımlar, tam otomatik bir CI /CD boru hattına tam olarak otomatik olarak taşınır, kanary dağıtımlar ve otomatik rulolar, dağıtım frekansları ile deneyebilme yeteneğinden, serbest bırakma stratejilerinden ve daha önce mümkün olmayan yaklaşımlardan önce.

Metriks Platformları ve Dashboards

Data-güdümlü süreç iyileştirme, doğru ölçüm altyapısı gerektirir. Honeycomb, Datadog, Grafana ve DORA metrik panjurlar, gerçek zamanlı görünürlükleri mühendislik performansına sağlar. DORA metrics -deployment frekansı, lead time for changes, change failure rate, and time to restore service - bu dağıtım performansını ölçmek için de facto standart haline gelir.

Ancak, metrikler, gerçekten takım verimliliğini ve kullanıcı değerini yansıtan bir sayıyı optimize etmek için kullanılmalıdır (örneğin, alınan kodların sayısı veya sayısı ile birlikte) distort davranışı. Odaklı metriklere odaklanın.

İşbirliği ve Bilgi Paylaşım Platformları

Confluence, Notion veya iç wikis gibi platformlar, süreç belgeleri, deney sonuçları ve karar kayıtları için depolar olarak hizmet eder.Bir takım bir deney yaparken -örneğin, iki haftalık bir sprint döngüsünden bir haftaya kadar geçiş yapmak için - hipotez belgelemeleri gerekir, sonuçları ve sonuçları. Bu belge, gelecekteki ekipleri aynı öğrenme eğrisini engelleyen örgütsel bilgi haline gelir.

Slack veya Teams gibi hafif iletişim araçları, süreç tartışma için yapılandırılmış kanallarla birlikte, aynı zamanda bir rol oynamaktadır.Ücretsiz bir kanal oluşturmak:0) Takım üyelerinin farkındalık ve ilham teşvik ettikleri gelişmelerle ilgili gelişmeleri paylaşıyorlar. anahtar, süreç yeniliklerini görünür hale getirmek ve kutlanmak, takım retrospektiflerde saklı değil.

Yenilik Sürecine Geri Dönüş Ortak Engeller

"Burada icat edilmedi" Tuzağı

Mühendislik takımları bazen acil bağlamlarından süreçleri benimsemeye karşı direnir, daha zeki olabilecek özel çözümler üretmeyi tercih eder, ancak daha az kanıtlanırken, takımlar endüstriye en iyi uygulamalardan, açık kaynaklı projelerden liberal olarak borç almaya teşvik edilmelidirler.

Yaygın olarak okumak - [[Şeytanlık:0)Atla Çevik El Kitabı[DÜT:1), [[Dönetici Teknoloji radarı) veya Martin Fowler'in bliki gibi kaynaklardan - bir yaklaşımın takımların belirli bağlamına uygun olup olmadığını değerlendirmek için disiplin yalanlar ortaya çıkar.

Zaman Baskı ve Kısa Süreli Düşünme

İnovasyonu işlemek için en yaygın itiraz “zamanımız yok”dır. Bu itiraz genellikle daha derin bir problemin belirtisidir: organizasyon iyileşme çalışmaları için alanı yaratmamıştır, çünkü süreç iyileştirme döngüsü içinde yatırım zamanı kabul etmelidir. Liderlerin teslimattan vazgeçilmenin en güvenilir yoludur; uzun vadede teslimatın hızlandırılmasının en güvenilir yoludur.

Etkili bir karşıtlık, işlem iyileştirme için açık bir şekilde ticaret özelliği teslim etmektir. Her altıdan bir sprint'i işlem inovasyonuna adamış bir ekip - test kapsamını artırmak, manuel adımları otomatikleştirmek - muhtemelen aşağıdaki beş sprint'lerde hızlarının "kayıp" sprint'ten fazla telafi etmesinden daha fazla artış gösterdiğini gösterir.

Değişen Alışkanlıklara Karşı Direniş

İnsanlar alışkanlık yaratıklardır ve mühendislik takımları istisna değildir.Bir takım belirli bir tören gerçekleştirdiğinde - daha sıkı bir format takip eden günlük bir standup - aylar veya yıllar boyunca, bu direnişe en iyi cevap, verilerdir.

Başka bir güçlü yaklaşım, değişikliği tasarlarken tüm ekibi içerecektir. Bir yöneticinin yeni bir süreç yerine, ekip üyelerinin mevcut süreçte ağrı puanlarını tanımladığı bir workshopa ve beyin fırtınası çözümlerinin bir araya gelmesi ve direnişin azaltılması.

Tanıklık ve Ödülle Yenilik

Bu Çalışan Bir Tanımlama Programı Yapın

Tanım güçlü bir motivasyondur, ancak teşvik etmek istediğiniz davranışlarla uyumlu olmalıdır. Performans incelemeleri için önemli olan tek metrik "çaklama özellikleri" olacaktır, süreç inovasyonu bir periferik aktivite olarak kalacaktır. Kültürde gömmek için, organizasyonlar süreci iyileştirmelere katkıda bulunan mühendislerle bağdaştırılmalıdır.

Bu tanıma birçok form alabilir: bir takımda bir çığlık atılması, küçük bir para bonusu, her iki saat boyunca "işlem inovasyon ödülü" verilen bir "işlevsel olarak" veya ilerlemenin kamu belgeleri, onu yönlendiren kişilere atıfta bulunmak için özel olmalıdır: "Alex veritabanı doğrulamayı tasarladı ve her bir doğrulamayı her iki saat boyunca doğrulamayı amaçlayan bir senaryo uyguladı.

Kariyer Büyümesine Yenileme Süreci

İş akışlarını analiz etme yeteneği, sürüş iyileştirmelerini ve sonuçları ölçme yeteneği, doğrudan üst düzey ve personel düzeyinde rollerle ilgili olan becerileri sergilemektedir. Kariyer ilerleme çerçeveleri, süreci inovasyon yetkinlikleri arasında açıkça içermelidir. Üst düzey bir role ilerlemek isteyen bir mühendis, takım performansı üzerindeki etkisini gösteren bir işlem geliştirmeyi işaretleyebilir.

Süreç inovasyonu kariyer gelişimi için açık bir yol olduğunda, organizasyonun teşvik yapısına bağlı olmayan bir kültür yaratmak için stratejik bir öncelik haline gelir.Bu uyum, inovasyonun tek bir yöneticinin coşkuyla bağlı olmadığı bir kültür yaratmak için gereklidir, ancak organizasyonun teşvik yapısında yer alır.

Hangi Maddeleri Ölçün: Süreç Yeniliği için KPIs

Ölçme olmadan, süreç geliştirmelerinin aslında sonuçları geliştirip geliştirmeyeceğini bilmek imkansızdır. Aşağıdaki önemli performans göstergeleri mühendislik süreci sağlığının dengeli bir görünümünü sağlar:

  • [FONT:0)Cycle zamanı:[[Dönetici: 1 )İşin kullanıcılara teslim edildiğinden zaman başlar.
  • [FONT=0]İşçi frekansı: [Dönetici: [Dönetici:0) Takım ne sıklıkta üretime dağıtılır. Yüksek performanslı organizasyonlar günde günde günde birden çok kez dağıtılır.
  • [FONT=0)Değişim başarısızlığı oranı:[Dönetici:0) Üretimde başarısızlığa neden olan dağıtımların yüzdesi daha iyi olsa da, hedef sürekli iyileşmeye gerek kalmaz, sıfır değil.
  • [FONT:0) Kurtarma zamanı (MTTR):) Bir olaydan sonra hizmeti geri yüklemek ne kadar sürer. Hızlı kurtarma, sağlam süreçleri ve iyi gözlemlenebilirliği gösterir.
  • [FONT:0)İş oranı:[Dönetici:0) Daha önce yapılan hataları düzelterek veya değişen işi değiştirmek için harcanan çaba oranı. Bu oranın kalitesini ve daha net gereklilikleri artırmasını sağlamak.
  • [FONT:0]Team memnuniyeti: [Dönetici anketler yoluyla ölçüldü, bu metrik, süreç inovasyonunun insan tarafını yakalar.

Bu ölçümler zaman içinde takip edilmeli ve düzenli aralıklarla gözden geçirilmelidir. trend mutlak sayıdan daha fazla önemli. döngü zamanını beş gün içinde üç gün boyunca üç gün boyunca azaltan bir ekip, başladığı yerdeki sürece, süreci inovasyon çabalarının etkisini gösteriyor.

Süreç Yenilik Yolculuğuna Başlama için Pratik Adımlar

Sürekli süreç inovasyonu kültürü inşa etmeye başlamak isteyen bir mühendislik lideri veya ekip için, aşağıdaki adımlar beton başlangıç noktası sağlar:

  1. [FONT:0]Run a keşif atölyesi.[[Dönetici:0]Takım, iki saatlik bir seans için ekip, mevcut mühendislik iş akışınızda en üst üç sürtünme noktası belirlemeye odaklandı. Basit bir format kullanın: bireysel beyin fırtınası, grup kümeleme ve önceliklendirmeye oy.
  2. [[Dönetici:0)Bir deneyi desteklemektedir.[Dönetici Listeden akıp giden bir deneyden biri, bir hipoteze hitap etmek için bir tane sürtünme noktası seçin: “Eğer X’i üç hafta boyunca yaparsak, deneyi değerlendirmek için Y'yi bekliyoruz.
  3. [FONT:0] Deneyi açık bir son tarihle gerçekleştirir.[DÜT:1] Tanımlanmış bir süre için değişikliği yerine getirir, ideal olarak iki ila dört hafta boyunca başka değişkenleri değiştirmez.Daha önce ve sonra veriler toplayın.
  4. [FONT:0]Evaluate ve karar verdi.[[Dönetici:0] Deneyin sonunda, ekiple verileri gözden geçirdi.
  5. [FONT:0]Dokuz ve paylaş; [Dönetici:0) Deneyi yaz: ne denediniz, ne öğrendiniz ve hangi karara ulaştınız.
  6. [FONT:0]Repeat.[[DÜDÜT:1] Bir sonraki öncelikli sürtünme noktası ile tekrar döngüye başlayın. Zamanla, bu ritim alışkanlık haline gelir ve süreç inovasyonu, takımın özel bir inisiyatiften ziyade nasıl işlediğine bir parçası haline gelir.

Bu çabada başarılı olan kuruluşlar, son bir tarihle bir proje olarak değil, kalıcı bir yetenek olarak değil.ETHFLT:0)Eric Ries'in Lean Startup ilkeleri) –build-measure- learning döngülerinin ürün olarak da işlemesi – birçok mühendislik ekibinin hemen yararlı bulduğu kavramsal bir çerçeveye işaret ediyor.

Sonuç: Rekabetçi bir Avantaj olarak Yenilik Süreci

Her şirketin bir yazılım şirketi olduğu bir teknoloji alanında, mühendislik çalışmalarının nasıl yapıldığını geliştirmek, mühendislik çalışmalarının daha hızlı bir şekilde gemiyi daha hızlı bir şekilde, rakiplerinden daha az sürtünme ile, iş değerini çoğaltmak zor olan iş değeri yaratmaktır; Bu, sistem çalışmasını artırmak ve mühendislik çalışmalarının neşesini artırmaktır.

Yolculuğun sabır, veri ve liderlik taahhüdü gerektirir. Her deney başarılı olmayacak ve her takım üyesi hemen değişmeyecek. Ancak devam eden kuruluşlar için ödüller önemli: piyasaya daha hızlı zaman, daha düşük operasyonel maliyetler, daha yüksek takım tutma ve kendini sürekli geliştirebilecek bir motor inşa etme konusunda güven.

Daha fazla okuma arayan takımlar için, [[DÜDÜSÜSÜSÜŞÜNÜŞÜNÜŞÜNÜŞÜNÜŞÜNÜŞÜNÜŞÜNÜŞÜNÜŞÜNÜŞÜNÜŞÜNÜŞÜNÜŞÜNÜŞÜNÜŞÜNÜŞÜNÜŞÜNÜŞÜNÜŞÜNÜŞÜNÜŞÜNÜŞÜNÜŞÜNÜŞÜNÜŞÜNÜŞÜNÜŞÜNÜŞÜNÜŞÜNÜŞÜNÜŞÜNÜŞÜNÜŞÜNÜŞÜNÜŞÜNÜŞÜNÜŞÜNÜŞÜNÜŞÜNÜŞÜNÜŞÜNÜŞÜNÜŞÜNÜŞÜNÜŞÜNÜŞÜNÜŞÜNÜŞÜNÜŞÜNÜŞÜNÜŞÜNÜŞÜNÜŞÜNÜŞÜNÜŞÜNÜŞÜNÜŞÜNÜŞÜNÜŞÜNÜŞÜNÜŞÜNÜŞÜNÜŞÜNÜŞÜNÜŞÜNÜŞÜNÜŞÜNÜŞÜNÜŞÜNÜŞÜNÜŞÜNÜŞÜNÜŞÜNÜŞÜNÜŞÜNÜŞÜNÜŞÜNÜŞÜNÜŞÜNÜŞ