Organizasyon kültürü genellikle sürekli gelişme girişimlerinin başarılı olup olmadığını belirlemek için en etkili faktör olarak gösterilir.Birçok şirket araçlara, metodolojilere ve eğitimlere yoğun yatırım yaparken, bu çabaların kök altına alınması gereken temel kültürel zemine sık sık göz atıyorlar. Sürekli iyileşme ilkeleriyle yanlış bir kültür sunmak, gerçekten mükemmelliği devam eden bir kültür kurmak isteyen liderler için pratik öngörüler sunmak.

Organizasyon Kültürü Anlamak

Organizasyon kültürü, yazılı görev beyanının veya oda duvarındaki posterlerin ötesine geçiyor. Bu, insanların nasıl düşündüklerini, ne düşündüğünü ve iş hakkında nasıl davrandığını gösteren ortak varsayımların, değerlerin ve inançların derin bir şekilde gömülü olmasıdır. Kültür burada “tarafsız kurallar” tanımlıyor - her iki rutin görev ve beklenmedik sorunlara yönelik, etkileşimler ve cevaplar.

Kültür anlayışı için en faydalı çerçevelerden biri, üç ayrı katman tarif eden Edgar Schein'den geliyor. Dış katman, [Döneticileri )[Döneticiler[Döneticiler[Döneticiler)[Döneticiler, ofis düzeni, elbise kodu, ritüeller, ve yayınlanan değerler[Dönemli inançlar ve değerler[Döneticiler) – bu davranışı gerçekten denemiş olan bu davranışın sürekli iyileştirilmesi ve felsefik açıdan iyileştirilmesi gerekir.

Kültür de oldukça kalıcıdır.ARDÜSÜSÜSÜSÜSÜŞÜNÜSÜŞÜNÜSÜŞÜNÜŞÜNÜŞÜNÜŞÜNÜŞÜNÜŞÜNÜŞÜNÜŞÜNÜŞÜNÜŞÜNÜŞÜNÜŞÜNÜŞÜNÜŞÜNÜŞÜNÜŞÜNÜŞÜNÜŞÜNÜŞÜNÜŞÜNÜŞÜNÜŞÜNÜŞÜNÜŞÜNÜŞÜNÜŞÜNÜŞÜNÜŞÜNÜŞÜNÜŞÜNÜŞÜNÜŞÜNÜŞÜNÜŞÜNÜŞÜNÜŞÜNÜŞÜNÜŞÜNÜŞÜNÜŞÜNÜŞÜNÜŞÜNÜŞÜNÜŞÜNÜŞÜNÜŞÜNÜŞÜNÜŞÜNÜŞÜNÜŞÜNÜŞÜNÜŞÜNÜŞÜNÜŞÜNÜŞÜNÜŞÜNÜŞÜNÜŞÜNÜŞÜNÜŞÜNÜŞÜNÜŞÜNÜŞÜNÜŞÜNÜŞÜNÜŞÜNÜŞÜNÜŞÜNÜŞÜNÜŞÜNÜŞÜNÜŞÜNÜŞÜNÜŞÜNÜŞÜNÜŞÜN

Kültür ve Sürekli İyileştirme arasındaki Symbiyotik İlişki

Sürekli gelişme - Lean, Six Sigma, Kaizen veya Plan-Do-Check-Act (PDCA) döngüsü - temel olarak kültürel bir çabadır. Bu metodolojiler sadece teknik araçlar değildir; insanlar için saygı gösteren bir felsefeye, veri odaklı bir karar alma ve direnişe karşı çıkmak.

Toyota'yı sık sık başarılı bir sürekli gelişmenin arşivleri olarak tuttu. Toyota Production System, bir üretim olarak bir kültür sistemi olduğu için bir üretim sistemi olarak görülüyor:0:0) Değerli bir değere sahip olmak için, kaliteli bir sorunu çözmek için bir üretim hattını durdurur.[Dörtüncü) insanlar için saygı ). Her çalışanın sorunları tespit etmesi ve gelişmeleri tespit etmesi ve teşvik etmesi anlamına gelir.

Kültür nasıl iyileşir

Kültür en az beş özel şekilde sürekli iyileşmenin başarısını etkiler:

  • [FONT:0)Problem Tanımlama:[Dönetici:[Dönetici: 0,3] Bir suçsuz kültürde, çalışanlar korku olmadan erken yüzey sorunları.
  • [FONT:0)Experimentasyon:[Dönetici:[Dönetici:0)[Dönlendirme:[Dönlendirme:0)))))))))En iyi niyetli başarısızlıklara tahammül eden Kültürler, hızlı prototipleme ve öğrenme teşvik eder.
  • [FONT:0]Cross-Functional İşbirliği: İyileştirme genellikle bu doğalı bozdurmak gerektirir; bölgesel bir kültür blokları bunu yapar.
  • [FONT:0)Leadership Davranışı:[Dönetici:[Dönetici: 0) Liderler merak, alçakgönüllülük ve değişim için istekli olduğunda, sürekli iyileşmenin süreci veya diğerlerini suçladığı zaman, güvendiklerini zayıflatırlar.
  • [FONT:0]Sustainability:[Dönetici:[Döneticileri günlük rutinlere doğru ilerleten bir kültür – sadece bir proje veya inisiyatif olarak değil – bu kazanımlarların devam ettiği ve zamanında inşa edildiği anlamına gelir.

Araştırma:0)McKinsey & Şirket) bunu güçlendiriyor: Ortak kültürlerle birlikte olan kuruluşlar, kültür ve stratejinin orantısız olduğu konulardan çok daha büyük bir rapor verme olasılığı daha yüksektir.

Core Cultural Attributes That Drive İyileştirme Başarısını İyileştiriyor

Her organizasyonun eşsiz bir kültürü olsa da, bazı özellikler sürekli olarak yüksek performanslı sürekli iyileştirme ortamları ile ilişkilendirilmelidir. Liderler bu özellikleri değerlendirmeli ve kasıtlı olarak geliştirmelidir.

Psikolojik Güvenlik

Harvard profesörü Amy Edmondson tarafından ilk popülerleştirildi, psikolojik güvenlik, herhangi bir gerçek gelişme kültürünün yatağının, ceza veya aşağılayıcı olmayan bir egzersiz haline gelebileceğine inanıyor. psikolojik olarak güvenli bir kültürde, çalışanlar bir süreçten kırıldığında kabul etmeye istekliler, önermezler.[0] Bu, konuyla ilgili herhangi bir gerçek gelişme kültürünün yatağıdır.

Liderlik Komünite

Sürekli gelişme, her seviyedeki liderler, doğru bir şekilde ve sürekli olarak şampiyon iyileştirme çabalarıyla değil, sadece kelimelerde değil, eylemlerde bulunmak anlamına gelir. Bu, Kaizen olaylarına katılmak, gelişim ölçümlerine katılmak, tüm kaynakları gözden geçirmek ve eleştirel bir şekilde - liderlerin ilerleme konuşmasının önündeki engeller, bu bir temel önceliği olmayan sinyal gönderir, bir geçiş fad. Conversely, liderler süreçten muaf tutmak veya kontrol etmek için geri çekilmek anlamına gelir.

İşbirliği ve Cross-Functional Teams

Bölüm sınırları boyunca anlamlı gelişmeler kesintiye uğrar. İşbirliği teşvik eden bir kültür, genellikle genel performans pahasına turfı koruyan siloları bozar. Collaborative kültürler açık bilgi paylaşımı, ortak problem çözme ve karşılıklı hesaplama gerektirir. Ayrıca, çapraz işlevli iyileştirme projeleri uygulamak daha kolay hale getirirler çünkü güven ve iletişim yolları zaten var.

Öğrenme ve Büyüme Zihinset

Öğrenmeye sistematik olarak yatırım yapan kuruluşlar - eğitim yoluyla, mentorluk, bilgi transferi ve yansıma yoluyla - çalışanların yeteneklerini inşa etmek ve iyileşmenin sürekli bir yolculuk olduğu fikrini güçlendirmek. Carol Dweck tarafından açıklanan gibi, aynı hataları tekrarlamak ve derslerden muaf olmak için fırsatlar olarak zorluklar gerektirir.

Empowerment ve Autonomy

Gerçek sürekli gelişme en üstten yönetilemez. Bu ön çalışanları gerektirir - işe en yakın olan kişiler - sorunları tanımlamak, karşıtlığı geliştirmek ve değişiklikleri uygulamak için otoriteye sahipler. Empowerment, insanları uygun seviyeye taşımakla ilgilidir.

Kültür Blokları İyileştirme: Ortak Pitfalls

En iyi gelişme metodolojileri bile aktif olarak onlara karşı olan bir kültürde mücadele edecek. Bu kültürel engellerin tanınması, onları ele almak için ilk adımdır.

  • [FONT:0]Risk Avers ve Başarısızlık Korkusu: Çalışanlar başarısız bir deneyin cezalandırılacağına inanıyorlarsa, başarısızlıklara yol açan herhangi bir eylemden kaçınacaklardır. Bu, inovasyonu öldürür ve güvenli bir şekilde oynayan yüzeysel iyileştirmelere yol açar.
  • [FONT:0]Siloed Thinking:[Döneticiler kendilerini ayrı fiefdom olarak gördüklerinde, genel sistemi kendi metriklerinin pahasına fayda sağlayan değişikliklere karşı direnirler.Bu, değer akış haritası veya son aşama süreci yeniden tasarlar.
  • [FONT:0]Blame Kültürü: [Dönetici:[Dönetici] Bir suç kültürüne ait sorunlar, süreçlerden ziyade bireylere atfedilir. Bu cesaret sorunu raporlama, savunma yaratır ve kök- neden analizi önler. Toyota’nın prensibi insanları suçlamak değildir.
  • [FONT:0]Short-Term Focus:[Dönetici:[Dönetici: 0) Sürekli gelişim gerektiren bir dönem, eğitimde çeyrekte uzun vadeli kapasite binasına öncelik veren kültürler, zaman ve sistemsel değişiklikler gerektirir.
  • [FONT:0)Inconsistent Leadership Davranışı: Hiçbir şey fikirlere sormadan ve sonra onları görmezden gelen liderlerden daha hızlı bir şekilde zehirlemez veya ilkelerine aykırı olarak kaizenleri kim vaaz eder.

Gerçek dünya örneklerini bir sınıra getiriyor. Altı Sigma'yı komuta eden bir üretim şirketi, kontrol kültürüne saygı duyan doktorlar ve hemşireler tarafından karşı karşıya kaldığı için, işçiler hata yapmaktan korkuyorlardı.

Kültürü Sürekli İyileştirmeye Dönüştürmek

Kültür değişikliği çok zor, ancak niyet ve devam eden bir zamana yaklaşırken mümkündür. Aşağıdaki stratejiler, sürekli iyileştirme sağlayan bir kültüre doğru örgütlerin değiştirilmesine yardımcı olabilir.

1. Toprağın Yolu Modelleme

Kıdemli liderler kendi davranışlarını değiştirmek için ilk olmalıdır.Sahtemeler için, geri bildirim isteyin, ilerleme olaylarına katılın ve orta yöneticilerin hitap edemeyeceği engelleri ortadan kaldırırlar. Liderlerin alçakgönüllülük ve bir öğrenme eğilimi gösterdiğinde, diğerlerinin de aynı şeyi yapması için izin verirler.John Kotter'sETHFLT:0)

2. Ortak bir Vizyon ve Align Systems oluşturun

Kültür değişimleri, istenen kültürün neye benzediğini ve neden önemli olduğunu net bir şekilde resmetmelidir. Bu görüş, çalışanlardan seviyelerdeki girişle birlikte birlikte bir araya gelmelidir. Sonra, her organizasyon sistemi - performans değerlendirmeleri, tazminat, promosyon kriterleri, ölçüm ve tanıma - yeni kültürel normları güçlendirmek için uyumlu olmalıdır.

3. Foster Open Communication and Psikolojik Güvenlik

Liderler, aktif olarak solifor girişleri tarafından psikolojik güvenlik inşa edebilir, doğru olmayan bir şekilde kötü habere cevap verebilir ve ödüllendirici kanallar, anonim geri bildirimler kanalları ve lider tarafından yapılan tüm hataların suçlanmadığı bir karardır.

4. Ödül Deneyi ve Öğrenme

Her iki başarı ve değerli başarısızlıkları kutlayın. Yeni fikirleri test eden takımları, hatta sonuç umut verici değil, deney üretilen öğrenme olarak uzun süre. yenilik bütçeleri oluşturun ve iyileştirme çalışmaları için zaman ayırın - birçok organizasyon kaizen aktiviteleri için bir çalışma saati yüzdesi tahsis eder.Bu göstergeler, temel bir çalışma değildir, ek bir şekilde değil.

5. Capability Building'da yatırım

Eğitim yalnızca geliştirme araçlarına değil ( değer akışı haritalama, kök-çünkü analiz, istatistiksel süreç kontrolü) aynı zamanda “yumuşak” işbirliği, kolaylaştırma ve değişim yönetimine yönelik becerilerde de eğitim vermektedir. Organizasyon boyunca bu gelişme uzmanlığı dağıtılırken, insanlar kendilerini yetkin ve emin hissederler, daha büyük ihtimalle geliştirme çalışmalarıyla meşgul ederler.

Kültürel Uyum

Liderleri kültürlerinin geliştirilmesini nasıl bilebilirler? Ölçme önemlidir, ancak kültür ölçme kültürü, özellikle psikolojik güvenlik, güçlendirici araştırmalar ve şirket başına sunulan ilerleme önerilerinin sayısı, problem tanımlamasının yanlış uygulama ile zaman, çalışma sonrası proje başlatma oranı ve işçi görüşmelerinin nitelirimdeki geri bildirim oranı.

Aynı zamanda tam tersini incelemek de öğreticidir: eğer geliştirme girişimleri sürekli olarak durursa veya başarısız olursa, derin bir kültürel değerlendirme garanti edilir. Liderler sormak gerekir: İnsanlar problemleri güvenli bir şekilde yetiştirmeyi düşünüyor mu? Etkili veya geri dönüşümlü toplantılar mı?

Sonuç Sonuç Sonuç Sonuç Sonuç Sonuç Sonuç Sonuç

Organizasyon kültürü sürekli gelişmede bir arka faktör değildir - tüm iyileştirme stratejilerinin inşa edilmesi gereken temeldir. Öğrenme, işbirliği, psikolojik güvenlik ve güçlenme, sürekli iyileşmenin sadece bir program haline gelme koşullarını yaratır.Bu kültürel uyum olmadan, en sofistike yöntemolojiler sadece kısa ömürlü, yüzeysel sonuçlar üretecektir.

Sonuçta, seçim açıktır: kültür ve sürekli gelişme aynı parayın iki tarafıdır. Birini güçlendirin ve diğeri takip edecektir.