Yenilik ve Üretim arasındaki Gap'i kabul et

Bugünün hızlı tempolu endüstriyel ortamda, araştırma ve geliştirme (R&D) ve üretim takımları en kritiklerinden biridir - ve çoğu zaman en çok işe yaradığı zaman - bu iki grup, sürekli olarak artan bir gelişme kültürüne sahip olduğunda, uzun vadeli rekabetçi avantaja yol açabilir.

Endüstri 4.0'ın yükselişi, dijital ikizler, gerçek zamanlı veriler ve çevik üretime olan önemle, sadece R&D ve üretim ekibi arasındaki işbirliğini artırmak için kesintisiz stratejiler sundu. Ancak birçok kuruluş, yaratıcı mühendislerin ölçeklendirmede bir ürün tasarlamasını sağlayan engellerle ilgili olarak hala birçok organizasyona ve araştırmalara ihtiyaç duyuyor.

Kök Sebeplerini Yanlış Anlamak

Herhangi bir çözümü uygulamadan önce, R&D ve üretim ekiplerinin neden bu kadar sık sık kendilerini yetenek veya çaba eksikliği nedeniyle bulur; bunun yerine, çoğu organizasyonda derinden gömülü olan yapısal ve kültürel farklılıklardan kaynaklanıyor.

Çeşitlilik ve Performans Metrikleri

R&D takımları genellikle inovasyon çıktısı üzerinde ölçülmektedir - R&D'nin yeni ürün lansmanı veya atılım özellikleri. Üretim ekipleri, aksine, operasyonel verimlilik üzerinde değerlendirilir: veri oranları, döngü süreleri, birim başına maliyet ve zaman teslimatları için, R&D'nin diğer hedefleri için teşvikler, çoğu zaman diğer amaçlar için uygun olmayan bir ortam yaratır.

İletişim ve Terminoloji Engelleri

R&D'deki mühendisler genellikle teorik olasılıklar ve tasarım toleransları hakkında bir dil konuşurlar; üretim mühendisleri süreç kapasitesi, zamanları ve malzeme akışı açısından konuşurlar. Karşılaştığında, farklı akonyms veya aynı verileri tamamen farklı şekillerde yorumlayabilirler. R&D'nin “profesyonel hazır” olarak adlandırdığı bir tasarım, üretim maliyetlerinin pahalı veya riskli olarak gördüğü değişiklikler veya işlem ayarlamaları gerekebilir.

Sınırlı Cross-Functional Exposure

Birçok kuruluş hala R&D'yi ve üretimleri son tasarım incelemesine kadar minimum etkileşimle yapılamıyor. R&D'deki genç mühendisler asla üretim zemininde ayak atmıyor, üretim personeli nadiren tasarım fikrine katılıyorken, bu maruz kalma eksikliği, diğer grubun kısıtlamaları ve yeteneklerini tam olarak anlıyor.

Risk Avers ve Başarısızlık Korkusu

Üretim takımları doğal olarak risk altındadır çünkü birincil görevleri sürekli, öngörülebilir bir çıktıyı koruyor. Yeni bir ürün veya süreç değişikliği, kesinti veya güvenlik olaylarının doğal risklerini taşırken, diğer yandan, genellikle risk ve zorlama sınırlarının sağlanması beklenir.

R&D-Manufacturing İşbirliği Güçlendirmek için Stratejiler

Bu zorlukların üstesinden gelmek, sadece birkaç çapraz işlevli toplantı değil, kasıtlı yapısal değişiklikler gerektirir. Aşağıdaki stratejiler, otomotiv üreticilerinden farmasötik firmalara inovasyon ve üretim arasındaki boşlukları köprülemek için başarıyla kullanılmıştır.

1. Statü Güncellemelerinin Ötesinde Git olan Yapılı İletişim Kanalları Oluşturun

Düzenli toplantılar bir başlangıçtır, ancak genellikle bir tasarım incelemesine dahil edilirler. Gerçek işbirliği, iki yönlü diyalogu teşvik eden yapısal iletişim protokolleri gerektirir. Örneğin, tasarım seçenekleri hala açıkken “projeksiyonelasyon” (PRR) oluşturmak için - tasarım incelemesine odaklanırlar - manufacturability.

Toplantılara ek olarak, PLM (Ürün Yaşam döngüsü Yönetimi) gibi paylaşılan dijital platformları veya üretim hattının her iki takıma tasarım değişiklikleri, test sonuçları ve üretim programları için görünürlük veren işbirliği projesi yönetim araçları satın alın.Sadece e-posta veya yayılabilir.Daha küçük takımlar için, paylaşılan bir Microsoft Teams veya Slack kanalı, üretim eloff'a adanmıştır.

2. Anonim KPIs ve Incentives ile Align Hedefleri

Bir şirketin yapabileceği en güçlü değişikliklerden biri, üretim tasarımlarını gerektiren ürün özelliklerine bağlı olmak. sadece zaman piyasa veya inovasyon yerine, “ilk geçişli ürün kalitesi” veya “ortalama verimi” veya “percentage of product features that require no production redesign. Benzer şekilde, üretim ekipleri "time to rampaları artırmak için" veya "biyalar üretim gecikmeleri olmadan dahil olmak için ölçülmelidir.

Örneğin lider bir otomotiv tedarikçisi, iki yıl içinde indeks gül% 40 ve geç aşama mühendisliği değişikliklerini yarıdan daha fazla ölçtü.

3. R&D Süreçlerinde Üretim Mühendisleri (ve Vice Versa)

Cross-playici takımlar yaygın olarak tavsiye edilir, ancak sık sık kozmetik bir şekilde uygulanır.Onlar etkili hale getirmek için, üretim alanında tam zamanlı bir üretim mühendisini tam zamanlı olarak her büyük R&D proje ekibine gömmek için, konsept geliştirme, prototipleme ve tasarım incelemeleri, gerçek zamanlı geri bildirim sağlamak için, üretim zemininde gerçek zamanlı olarak-yapımları zamanında harcamak için - sadece turlar için değil, ancak yapılandırılmış rotasyonlar için birkaç hafta boyunca, süreç kısıtlamalarının yanı sıra, sorun giderme ve kalite kontrolü ile birlikte çalıştıkları birkaç hafta boyunca.

Bir küresel elektronik üreticisi, gömülü imalat mühendisleri ile takımların pilot üretimden 65'e kadar tasarım değişikliklerini azaltabileceğini buldu.Çalışan personele yapılan yatırım, daha hızlı zaman-pazarı için ödenen ücretten çok kez ödedi.For Companies that can make full-time embed, consider periodic "sprintweek" where both team co-locate to solution many times over in the lower rework and more time-to-market. For Companies that can make full-time embedding, consider periodic "sprint weeks" where both team co-locate to solution a specific production challenges.

4. StartAll Product Development Processes from the Start

Geleneksel aşama-gate süreçleri genellikle gelişim döngüsüne kadar üretim katılımını sürdürür, tasarım kararları zaten dondurulur. Bunun yerine, ürün konseptinin en erken aşamalarında üretim bilgisine sahip olan metodolojileri benimsemektedir. [DFM)[DFLT:1), Tedarik Zinciri için Tasarım (DFA) ve Tedarik Zinciri için Tasarım sonunda tamamlanmalıdır; her tasarım seçimine rehberlik edecek zihniyetler.

Şirketler bunu, dijital ikizler gibi daha gelişmiş bir şekilde, üretim mühendislerinin neredeyse montaj sıralarına, herhangi bir fiziksel prototip inşa edilmesine izin vererek resmileştirebilirler.Bu yaklaşım sadece geç aşama değişiklikleri içermemektedir, ancak aynı zamanda "iyi" görünen bir dil inşa eder.

Önemli bir örnek, her kapıdaki takımlardan gelen dijital ikiz tabanlı DFM sürecini uygulamaktan sonra bir üreticinin mühendislik değişim siparişlerini %70 oranında azalttığı havacılık endüstrisinden geliyor.

5. Cross-Functional Problem Çözme için Çevik Sprintleri Kullanın

Yazılımda yaygın olan Çevik gelişme, giderek donanım ve üretim için uyarlanıyor. İki haftalık “işlevli sprintler”i çalıştırmayı düşünün, R&D'nin karışık bir ekibi, üretim, kalite ve tedarik belirli bir problemle başa çıkmak - bir şişen işleme süresini azaltmak veya yeni bir montaj hattının ilk geçiş süresini artırmak gibi. kısa zaman kutusu güçleri hızlı deney ve karar verme, ve karma kompozisyonu pratik ve üretime hazır hale getirir.

Bu sprintler ayrıca takımlar arasında güven inşa etmeye yardımcı olur. Üretim mühendisleri R&D mühendisleri hattı üzerinde çalışırken ve kısıtlamaları anlamakta ve R&D'nin yaratıcı gelişmeler önerdiğinde, karşılıklı saygı büyür. Zamanla, ortak problem çözme özel bir olay yerine kültürel norm haline gelir.

6. Dijital İşbirliği Araçları ve Data Transparency

Bağlı fabrikalar ve dijital ikizler çağında, gerçek zamanlı üretim verilerine erişim eksikliği işbirliğine büyük bir engeldir. R&D takımları gerçek üretim parametrelerine görünür - döngüsü zaman, hata oranları, makine kullanılabilirliği - tasarımlarının ölçeklendirmeye nasıl ihtiyaç duyduklarını anlamak için, toleranslama noktalarına ihtiyaç duyar, toleranslama sonuçları, toleranslama ve test sonuçları, kesintiye neden olur.

Paneller için her iki takıma erişilebilir olan birleşik bir veri platformu uygulama. OEE (Overall Equipment effectiveness) verileri çeker ve tasarım revizyon durumu ile ilgili konuşmaları başlatabilir.Daha sofistike kurulumlar, dijital ikiz teknolojiyi kullanarak tasarım değişikliklerinin üretim üzerindeki etkisini simüle etmek için kullanabilir.

7. Karşılıklı Saygı ve Sürekli Öğrenme Kültürü

Yapısal değişiklikler yeterli değildir; kültür işbirliği desteklemelidir. Liderler açıkça “biz vs.’yi reddetmeli ve bunun yerine ortak başarıları kutlarken, Ar-Ge’nin hem tasarım hem de üretim verimliliğini geliştiren mühendisler için yıllık bir ödül oluşturabilir.

Sağlam üretim, tasarım düşüncesi veya proje yönetimi gibi konularda birlikte eğitim de ortak bir zemin oluşturmaya yardımcı olur. Her iki takım bir kelime ve diğer çalışmalarının temel bir anlayışla paylaşırken, iletişim daha verimli ve daha az sayıda reklamcı olur.

Geliştirilmiş İşbirliğinin Etkisini Ölçmek

İşbirliği girişimlerinde yatırımlar haklı olarak uygulanabilir sonuçlar takip etmelidir. Anahtar ölçümler şunları içerir:

  • [0]İklimden üretime kadar zaman (prototip-pilot süresi)).
  • [FONT:0)Number of Engineering change order after productionstart)
  • [FONT:0) İlk olarak üretimde ilk geçiş verimi
  • [FONT:0) Ürünün değerlendirilmesi, manufacturability için bir tasarım değişikliği gerektiren özellikleridir).
  • [FONT:0)Employee memnuniyeti puanları çapraz işlevli çalışma ile ilgili olarak[DÜT:1).
  • [0]Kürtsel tasarruflar azaltılmış, yeniden iş ve gecikmeler).

Bu ölçümleri sistematik olarak takip eden şirketler genellikle işbirliği olgunluğu ve finansal performans arasındaki doğrudan bir korelasyon görüyorlar. Örneğin, [[Şerefli İş İncelemesi, R&D-manufacturingating'in karmaşık endüstrilerde başarılı ürün tekliflerinin üst düzey tahmincisi olduğunu belirtti.

Action'da Gerçek Dünya İşbirliği Örnekleri

Yeni cihazlar başlatmada kronik gecikmelerle karşı karşıya kalan orta ölçekli tıbbi bir cihaz şirketi düşünün. R&D, karmaşık bir montajları sıkı toleranslarla tasarlayacaktır, ancak bu üretimin% 45 oranında başarısız olabileceğini bulmak için, her büyük tasarımdan iki hafta önce, üretim mühendislerinin standart bir kontrol listesini kullanarak süreci tasarlamasını gerektirecektir.

Bir başka örnek, Ar-Ge mühendislerinin her yıl fabrikada iki ay boyunca çalışan bir “uçuş programı” olarak adlandırdığı bir tüketici elektronik firmasından geliyor. Program sadece yeni ürünlerin üretilebilirliği değil, aynı zamanda üretim zemininden birkaç patentli yenilik getirdi.

Sonuç Sonuç Sonuç Sonuç Sonuç Sonuç Sonuç Sonuç

R&D ve üretim takımları arasındaki işbirliğini sağlamak, bir zaman inisiyatif değil, devam eden bir stratejik taahhütdür.Süresel ve kültürel engelleri anlamakla, liderler hedefli çözümleri uygulayabilir: yapılandırılmış iletişim, uyumlu KPIs, gömülü çapraz işlevli takımlar, bütünleşik tasarım süreçleri, çevik çözüm, veri şeffaflığı ve saygı kültürü.

R&D-manufacturing bölmesini teşvik eden kuruluşlar, en iyi uygulamalar için tasarım için daha iyi konumlandırılmış olacaktır; DFM) ve işlevsiz takım dinamikleri hakkında bilgi edinmek için, sonra kasıtlı olarak gerekli olan kaynakları incelemektir.).