Балансування короткострокових цілей та довгострокових інновацій в стратегії R&d

Дослідження та розвиток (R&D) є двигуном, який веде організаційне зростання, але він працює під постійним напруженням між наданням безпосередніх результатів і інвестування в майбутні прориви. Компанії, які викладають на R&D визнати, що короткострокові перемоги і довгострокові інновації не є взаємопов'язані - це доповнює сили, які, коли збалансоване правильно, створюють сталий конкурентний переваги. Однак, вражаючий цей баланс неорічно складний. Тиск від акціонерів, щоквартально заробляє звіти, і ринкова летючість часто штовхають організації до підвищення рівня інкрементності за рахунок радикальних інновацій. Зовні, ексклюзивний фокус на футтуристичні проекти може злити ресурси і джувати довгострокову активність.

Роль короткочасних цілей в R&D

Короткострокові цілі в R&D зазвичай адресують безпосередні потреби бізнесу: поліпшення існуючих продуктів, зниження витрат на виробництво, дотримання нормативних змін, і захоплення швидкого ринку виграють. Ці завдання є важливим для підтримки потоку готівки, задовольняючи очікування акціонера, і перебування конкурентних в сучасному ландшафті. Наприклад, фармацевтична компанія може зосередитися на формулюванні нового варіанту існуючого препарату для продовження його патентного життя, або програмна фірма може звільнити незначне оновлення для вразливостей безпеки. Ці проекти низький ризик, генерувати передбачувані повернення, і часто мають чіткі вертони.

Однак, перевередфазу на короткострокових ціль може бути детриментально. Коли команди R&D постійно протипожежно або оптимізують поточні продукти, вони можуть пропускати можливості для порушення інновацій. Вартість сонячного покриву та організаційна інерція може заблокувати компанії в незрівнянне вдосконалення, залишаючи їх вразливими до агайлових конкурентів. Класичний приклад - Кодак, який в значній мірі вдосконалював технологію плівки, при цьому ігноруючи цифрову революцію - збуджена казка короткострокового мислення в R&D.

Імперативна інновації

Довгострокова нова нова нова історія прагне створити нові ринки, розвивати проривні технології та переробні галузеві стандарти. Ці проекти часто вимагають багаторічних стійких інвестицій, високої толерантності до виходу з ладу, культури, які цінують дослідження. Приклади включають розробку квантових обчислювальних архітектур, дослідження хіміківського акумулятора, або створення абсолютно нових матеріалів для аерокосмічної. Такі тороїди здійснюють високий ризик, але також пропонують масові нагороди, які в плані доходу та стратегічного позиціонування.

Неглекційна довгострокова інноваційна система є небезпечною. Компанії, які зосереджені виключно на короткострокових наростах, можуть з'являтися на конкурентів, які з'являються на інноваційних технологіях. Розглянемо, як Netflix порушує Blockbuster, або як Tesla викликав традиційні автовиробники. У обох випадках, інкубатори глибоко засвоювалися незрівнянним поліпшенням, коли порушники інвестували в довгострокові бачення. Щоб уникнути цієї долі, лідери R&D повинні виділяти ресурси до проектів «знімання», навіть коли їх виплата непевна і далека.

Стратегії для балансування обох цілей

Блансеризація короткострокових і довгострокових R&D не є одноразовим рішенням, але постійним стратегічним процесом. Нижче виявляються перевірені підходи, які провідні організації використовують для підтримки рівноваги.

Бюджетування ресурсів та дворечне бюджетування

Одним з найбільш ефективних тактики є відокремлене фінансування для незрівнянних інновацій з цього для радикальних інновацій. Компанії, як Amazon використовують «дво-пizza команда», що дозволяє невеликим групам здійснювати амбітні проекти без узгодження ресурсів з основних бізнес-команд. Поширена практика полягає в тому, щоб визначити фіксований відсоток бюджету R&D - відтен 10–20%— до розвідувальних, високоросійських ініціатив. Відомий політиці Google «20% часу» (нині менш формальний) підсилює цю філософію. Виявно ринг-фінансування ресурсів для довгострокових інновацій запобігає короткостроковим тиском від переповненої зору.

Етап-Гате процеси з адаптивним управлінням

Сцен-гамантні моделі дають структуровані точки огляду, де проекти оцінюються на основі технічної доцільності, ринкового потенціалу та вирівнювання корпоративною стратегією. Для короткострокових проектів ці ворота можуть бути часті та метричні диски. Для довгострокових проектів критерії повинні бути різними: вони повинні оцінити навчання, опціонність, і прогрес до довготермінових хвиль, а не безпосередніх ROI. Компанії, такі як Procter & Gamble, рафіновані їх сценічні процеси, щоб включати «покриті ворота» спеціально для проривних інновацій. Цей адаптивний підхід забезпечує, що перспективні довгострокові проекти, які отримують продовжу підтримку, коли підкорювачі ріжуться рано.

Культивація інноваційної культури

Організаційна культура – це посток успішного балансу R&D. Лідери повинні заохочувати як непідвищення, так і без прихильності одного над іншим. Це може бути досягнуто шляхом програм розпізнавання, які відзначають невеликі поліпшення, а також сміливі експерименти. 3M 15% культура (нині більш гнучка) і створення внутрішніх інкубаторів або інноваційних лабораторій є відчутними способами для інституціоналізації довгострокового мислення. Крім того, психологічна безпека—де відмова розглядається як можливість навчання, а не кар’єра, що дає змогу вчені та інженери, щоб запропонувати нестандартні ідеї.

Управління портфелями та стратегічним процесом

Портфоліо добре диверсифікований R&D поширюється на ризик у різних часових горизонтах і профіліх ризику. Портфоліо підхід, часто запозичений з фінансів, класифікує проекти в трьох категоріях: ядро (короткострокові поліпшення), суміжні (середній новий продукт для існуючих клієнтів), і трансформаційні (довгострокові розбиття). МакКінсі та компанія виступає за збалансоване розміщення: грубо 70% ядро, 20% суміжні, 10% трансформаційне. Ця модель, що використовується консалтинговою фірмою, допомагає організаціям уникнути екстремальних переінвестуючих при інкрементальному або перезборі до спекулятивних підприємств. Регулярні огляди портфолі забезпечують, що збагрованість корпоративної стратегії залишається в корпоративної стратегії.

Метричні та КПІ для обох горизонтів

Вимірювання короткострокових R&D є прямоперед: часовий ринок, зниження вартості, надходження від нових продуктів запускає і патентні нитки. Довгострокова інновації, однак, вимагає різних метриків. Вони можуть включати в себе кількість проведених експериментів, швидкість навчання, рівень готовності технології і створення стратегічних варіантів. Деякі фірми використовують «повернення на вкладеному капіталі» метричні, які облікові записи за часовою вартістю грошей, а інші використовують збалансований рахунок, який вагові якісні фактори. Важливо уникати загартування довгострокових проектів в короткострокові рамки вимірювання, оскільки це призводить до передчасного припинення цінних ініціатив.

Agile методології та подвійні операційні системи

Багато організацій R&D приймають агile методології для прискорення як короткострокової, так і довгострокової роботи. Для забезпечення нездійснених проектів, агайлові спринти забезпечують швидке зворотне зворотне зв'язок і ітеративне вдосконалення. Для довгострокових інновацій підхід «легкого стартапу» — будівництво мінімальних вімкових продуктів (MVP) і тестування витрат швидко — може зменшити вартість незламу і прискорення навчання. Деякі компанії, як GE, експериментували з «FastWorks», – худа система стартапів, яка застосовує агайлові принципи для довгострокових інноваційних проектів без висихання строгості. Ключове завдання полягає в застосуванні правильної методології типу.

Кейс-практикум: навчання лідерів галузі

Вдосконалення як успішні компанії, що балансують короткострокові та довгострокові R&D, забезпечує практичні дослідження.

Amazon: культура винахідництва з дискримінованими виконувальними

Стратегія R&D Amazon відома своєю готовність експериментувати з довгостроковими парі, такими як AWS, Alexa, Kindle, водночас невизначено оптимізації свого електронного комерційного ядра. Компанія використовує структуру «двоконтакти» для нових підприємств та окремий процес бюджетування для «робочих резервів» від потреб клієнтів. Керівництво Amazon, що довгострокове мислення зважує короткострокову прибутковість; щорічні торгові марки Джеффа Безоса, відповідно підкреслюють цю філософію. Результатом є збалансований портфель, який забезпечує як безпосередній оперативну досконалість та наземні послуги.

Microsoft: Винахідність через стратегічне дослідження та відновлення даних

Під керівництвом Сася Наделла, Microsoft зрушила з чисто короткострокового центру Windows, щоб розширити хмару-першу, мобільну стратегію. Компанія збільшила інвестиції в довгострокові проекти, такі як Azure AI, квантові обчислення та змішана реальність, зберігаючи її ядро Офісу та серверні підприємства. «Розвиток розуму» культура Microsoft заохочувала експериментувати та навчатися з невдач (наприклад, Windows Phone). Це ребалансування продала Microsoft стати одним з найбільш цінних компаній світу, демонструючи, що навіть великі інкубатори можуть переоцінювати свої пріоритети R&D.

Висновок

[LTF] – це не статична формула, але й динамічна можливість, яка вимагає постійного регулювання. Організація повинна протидіяти привабливості, які прибувають на рахунок майбутнього порушення, а також уникнути пасток перспективних проектів, які зливаються ресурси без меншої життєздатності. Стратегія, викладені вище – джерела розподілу, сценічних процесів, інноваційної культури, управління портфелями, відповідними метриками, а також методологи аглоба [BC: 1Fey] [Lake[Dey] [Lake2Fey] [Bint] [Litek[D2Fey] [Best[Dey]