Table of Contents

فالدور القيادي أكثر بكثير من الهجمات العرضية عبر المكتب، وعندما تنفذ هذه العمليات بغرضها، تصبح أداة استراتيجية قوية لتعزيز الثقافة المستمرة، وذلك من خلال مراقبة عمليات العمل مباشرة، والاستماع إلى الموظفين العاملين في الخطوط الأمامية، وإظهار التزام حقيقي بالتحسين، يمكن للقادة أن يكسروا السحال، والمشاكل السطحية الخفية، وتسريع رحلة المنظمة نحو العمل، وتستكشف هذه المادة مدى أهمية دور القيادة في التخلف، وكيفية القيام بها بفعالية.

ما هي القيادة المشي حول؟

فالقيادة التي تدور أحياناً والتي يشار إليها باسم " جيمبا " تتمشى في زيارات منظمة من جانب كبار القادة والمديرين إلى الأماكن الفعلية التي يحدث فيها العمل، وهذه الزيارات، انطلاقاً من نظام إنتاج " تويوتا " ، لا تتعلق بالتفتيش أو الإدارة الجزئية، بل إنها فرصة للزعماء لمراقبة العمليات مباشرة، والتعامل مع الموظفين على جميع المستويات، وتحديد الفرص المتاحة للتحسين التي قد تظل مخفية وراء التقارير والدوابة.

وعلى عكس الإدارة التقليدية على أساس كل إدارة، تتبع القيادة الفعالة إطارا متعمدا، ويأتي القادة مع إعدادهم أسئلة مفتوحة، والتركيز على فهم الدولة الحالية، والالتزام بالاستماع بدلا من توجيهها، والهدف هو رؤية المنظمة من خلال أعين الناس الذين يقومون بالعمل كل يوم.

The Gemba Connection

مصطلح الياباني (غومبا) يعني المكان الحقيقي في سياق التصنيع إنه مكان المتجر في المستشفى، إنه وحدة رعاية المرضى، في شركة برامجيات، إنه مكان عمل فريق التطوير، وبذهابهم إلى (جيمبا)، يزيل القادة مرشحات الإدارة المتوسطة وملخصات البيانات.

لماذا تدور القيادة حول موضوع التحسين المستمر للثقافة

التحسين المستمر ليس مجموعة أدوات أو مبادرة لمرة واحدة، بل هو تفكير مجسد في ثقافة المنظمة، إيمان مشترك بأن كل شخص من المدير التنفيذي إلى أحدث الموظفين، مسؤول عن تحديد وحل المشاكل، فالقواعد القيادية هي واحدة من أكثر الآليات فعالية لدمج هذا العقل.

سد الفجوة بين الاستراتيجية والعمليات

وكثيرا ما تتخذ قرارات استراتيجية في قاعات المجلس مفصولة عن الحقائق اليومية، وتتيح المنافذ للزعماء رؤية كيف يجري تنفيذ استراتيجياتهم على أرض الواقع، ويمكنهم تحديد أوجه الاختلاف بين العمليات المخطط لها والممارسات الفعلية، ويمكنهم أن يتعلموا النتائج غير المقصودة للقرارات، وهذه الحلقة الاسترجاعية في الوقت الحقيقي تبقي على الاستراتيجية المتسقة مع الواقع التشغيلي.

الالتزام الواضح

إن الموظفين مراقبون عن سلوك القيادة، وعندما يظهر القادة باستمرار على الخطوط الأمامية، يسألون أسئلة مدروسة، ويتصرفون على التعليقات التي يتلقونها، يرسلون رسالة قوية: إن التحسين المستمر ليس مجرد ملصق على الجدار، بل هو أولوية، وهذا الالتزام الواضح يبني الثقة ويحفز الموظفين على الاستثمار في جهود التحسين.

كسر فيل سيلوس

إن استمرار التحسن يزدهر عندما يكون التعاون بين مختلف الوظائف، فالطرق التي تشمل قادة مختلف الإدارات أو المهام يمكن أن تساعد على كسر الصواعق، وعندما يجتاز قائد الإنتاج المستودع، أو عندما يقوم مسؤول عن تكنولوجيا المعلومات بزيارات إلى مركز خدمة العملاء، يكتسبون التعاطف مع تحديات الأفرقة الأخرى، وهذا الفهم المشترك يمهد الطريق لإجراء تحسينات أكثر فعالية على نطاق المنظومة.

المنافع الرئيسية للمسيرات القيادية

وتمتد فوائد برنامج القيادة الذي تنفذه إدارة جيدة إلى جميع أنحاء المنظمة، كما أن ما يلي هو عدة مزايا حاسمة تعزز مباشرة ثقافة التحسين المستمر.

تعزيز الاتصالات والشفافية

فالأعمال التي قد تتردد في الكلام في اجتماع رسمي كثيرا ما يشعرون بمزيد من الارتياح بتقاسم الأفكار والشواغل عندما يكون الزعيم واقفا بجانب مركز عملهم، وهذا الاتصال ذي الاتجاهين يقلل من المسافة الهرمية ويشجع على إبداء آراء صادقة، كما تتاح للقادة فرصة شرح القرارات التي تؤدي إلى بناء المواءمة والحد من مقاومة التغيير.

تحديد المشاكل وحلها

وكثيرا ما يمكن ملاحظة المشاكل التي تكتنف دورة الإبلاغ لأسابيع خلال دقائق أثناء سيرها، وقد يلاحظ الزعيم وجود محطة عمل موزعة بمخزونات زائدة، أو واجهة رقمية مربكة تسبب تأخيرا، أو مخاطرة تتعلق بالسلامة تم تجاهلها، ويمكن للقادة، عن طريق الإمساك بهذه المسائل في وقت مبكر، أن يبادروا باتخاذ إجراءات تصحيحية فورية أو على الأقل الشروع في عملية لحل المشاكل قبل أن تتصاعد المسألة إلى أزمة كبرى.

صندوق البناء ومشاركة الموظفين

وعندما يستمع القادة إلى مدخلات الموظفين ويستجيبون لها، يعمق الثقة، ويشعر الموظفون بالتقدير والاحترام، مما يزيد من مشاركتهم واستعدادهم للمشاركة في أنشطة التحسين، وقد أظهرت الدراسات التي تجريها منظمات مثل منظمة غالوب باستمرار أن الموظفين العاملين أكثر إنتاجية وابتكارية وولائية، وأن دور القيادة هي استثمار مباشر في تلك المشاركة.

تعزيز مبادئ التحسين المستمر

كل مكان هو فرصة لنموذج مبادئ التحسين المستمر: اذهب و اسأل عن السبب و أظهر الاحترام و تمكين الناس، وعندما يبرهن القادة باستمرار على هذه السلوكيات، يعلمون المنظمة كيف يبدو جيداً، فالسير في حد ذاته يصبح مثالاً حيّاً على ثقافة التحسين المستمر.

جمع البيانات غير المصفّاة لصنع القرار

إن لوحات البيانات وأدوات البيانات الأساسية ضرورية، ولكنها لا تستطيع أبداً التقاط الصورة الكاملة، وتوفر الدراسات المتحركة بيانات نوعية وسياقية تثري القياسات الكمية، وقد يرى الزعيم أنه على الرغم من أن أعداد النواتج جيدة، فإن الفريق يعاني من ضغط مفرط، أو أن خطوة عملية قد تجاوزت بسبب افتراض خاطئ، وهذا الاستخبارات الميدانية يساعد القادة على اتخاذ قرارات أفضل وأكثر استنارة.

كيفية تنفيذ مسارات القيادة الفعالة

ويمكن أن يؤدي التجول دون خطة إلى ضرر أكبر من الحسن، ويمكن للموظفين تفسير الزيارات التي لا تستهدفهم على أنها خدمات مراقبة أو مجرد شفة، ولجني الفوائد الثقافية، يجب على المنظمات أن تنفذ عمليات التجول بنية متعمدة واتساق.

إنشاء كوادر منتظمة

الزيارات غير المتكررة غير كافية، والسير على أساس منتظم كل أسبوع أو أسبوعين أو شهرياً، أو على أساس توافر حجم المنظمة وقيادتها، كما أن وضع جدول زمني يمكن التنبؤ به يساعد الموظفين على توقع الزيارة وإعداد ملاحظاتهم، كما يشير إلى أن القيادة تأخذ التحسين المستمر بشكل خطير بما يكفي لاستثمار الوقت بانتظام.

المسائل المركزة

وينبغي أن يتوجه القادة إلى كل مكان مع هدف واضح ولكنهم يظلون مرنين، وتشمل المسائل الفعالة ما يلي:

  • "ما أكبر تحد تواجهه الآن؟"
  • "هل هناك أي شيء يمنعك من القيام بأفضل ما لديك؟"
  • "هل رأيت أي نجاحات أو تحسينات مؤخراً يجب أن نحتفل بها؟"
  • "ما هو المورد أو الدعم الذي سيساعدك على تحسين عملية الخاص بك؟"

تجنب الأسئلة التي تبدو مثل الشيكات أو الاتهامات، ينبغي أن تكون النبرة فضولية وداعمة، وليس استجواب.

اسمع أكثر من كلامك

القاعدة الذهبية للمسيرات: استمع 80 في المائة من الوقت، تكلم 20 في المائة من الوقت، يجب على القادة مقاومة الرغبة في حل المشاكل فوراً أو التشكيك الذي يرونه، بدلاً من ذلك، ينبغي أن يسألوا أسئلة متابعة لتعميق الفهم: "هل يمكنك أن تريني كيف يحدث ذلك؟ ما الذي حاولتم فعله؟" الهدف هو التعلم وليس الحكم.

ملاحظات الوثائق ومسائلها

- وضع سجل أو أداة رقمية لتسجيل ما تسمعونه وشاهدوه، وهذه الوثائق تخدم أغراضاً عديدة: فهي تبين للموظفين أنكم تقدرون مدخلاتهم، وتوفر سجلاً للمتابعة، وتساعد على تحديد الأنماط في مختلف المجالات، وتستخدم منظمات كثيرة نماذج منظمة لضمان الاتساق.

إتبعوا و أغلقوا اللوب

إن الخطوة الأكثر أهمية تحدث بعد المسير، إذ يجب على القادة أن يتصرفوا على أساس التعليقات التي تلقوها أو أن يبلغوا، على الأقل، بما يفعلونه حيال ذلك، وإذا أثار موظف مسألة، فإنهم بحاجة إلى معرفة أن صوتهم قد أحدث فرقا، وحتى إذا لم يتسن حل المشكلة فورا، فإن الاعتراف بها وشرح الخطوات التالية يبني الثقة، فتقاسم الجمهور التحسينات التي جاءت من ردود الفعل المنسية يعزز الثقافة.

المشاركة القيادية في عملية التناوب

بينما وجود المدير التنفيذي قوي، فإن ثقافة التحسين المستمر تعزز عندما يقود جميع القادة من الفريق إلى رؤساء الإدارات، والنظر في دعوة قائد متعدد الوظائف للانضمام إلى المسير لبناء الجسور بين الإدارات، وهذا يحول أيضاً دون أن تصبح الممارسة نشاطاً من القمة إلى أسفل "تدقيق الصندوق".

التغلب على التحديات المشتركة

وحتى مع أفضل النوايا، يمكن أن تقصر المسيرات القيادية، فالإقرار بالعقبات المشتركة ومعالجتها أمر أساسي للنجاح الطويل الأجل.

الافتقار إلى الفضول الجيني

وإذا ما اقترب القادة من المسير على شكل فرقة، فإن الموظفين سيشعرون بذلك، فالعملية تصبح مزدهرة، ومن أجل التغلب على ذلك، يجب على القادة أن يزرعوا عقلية من التواضع والفضول الحقيقي، ويمكن أن يساعد التدريب والتدريب، كما يمكن أن يقترن مع الميسرين الموسمين من ذوي الخبرة الأقل خلال المشي المبكر.

الموظفون الذين يشعرون بالإكراه أو الخوف

في بعض الثقافات، زيارة القائد تثير القلق، قد يخفي الموظفون مشاكل أو يقدمون إجابات روزيّة، لمواجهة هذا، يجب أن يذكر القادة صراحةً أنّهم هناك ليتعلموا، وليس للمعاقبة، يجب عليهم شكر الموظفين لإشارتهم إلى المشاكل والاحتفال بالشفافية، مع مرور الوقت، بينما يُبنى الثقة، يُنقَف الخوف.

لا تتبع

لا شيء يضعف مصداقية التجول أسرع من الإفادات المتجاهلة إذا كان الموظفون يثيرون مراراً قضايا ولا تغيير، سيتوقفون عن المشاركة، وتجنباً لذلك، يجب على المنظمات أن تخلق طريقة منهجية لتتبع كل قضية أثيرت والاستجابة لها، حتى لو كان الجواب هو "لا يمكننا إصلاح هذا الآن"

"مثير جداً التركيز على "الخزنة المالية

يجب ألا تكون التجول حول القبض على الناس يفعلون شيئاً خاطئاً، بل ينبغي أن يكون التركيز على فهم النظام، لا إلقاء اللوم على الأفراد، بل يجب على القادة أن يتجنبوا إغراء توجيه أصابع الاتهام، بل ينبغي لهم أن يسألوا: "ماذا في العملية أدى إلى هذه النتيجة؟" هذا الرأي الموجه نحو النظام هو علامة بارزة على استمرار ثقافة التحسين.

قياس أثر المشاى القيادية

ومعرفة ما إذا كانت المسيرات تعزز ثقافة التحسين المستمر، يتعين على المنظمات أن تتبع المؤشرات الرائدة والآخذة في التخلف، وبعض القياسات التي ينبغي النظر فيها:

  • Employee engagement scores - وغالبا ما يرتبط ارتفاع المشاركة برؤية قيادية فعالة.
  • عدد الأفكار المحسنة التي تولد ] - ينبغي أن تحفز الدراسات على خط من مقترحات التحسين.
  • Time to resolution for raised issues] - Faster follow-through demonstrates that leadership listens.
  • Cultural pulse surveys -بسيطة يمكن أن تقيس ما إذا كان الموظفون يشعرون بالسمعة والقيمة.
  • Operational KPIs - Over time, improvements in quality, safety, productivity, and client satisfaction can be linked to walkaround-driven changes.

من المهم أن نتذكر أن الهدف الرئيسي هو تعزيز الثقافة وليس تحسيناً مباشراً في نظام (كومبي) لكن عندما يكون صحيحاً، التغيير الثقافي سيظهر في النهاية بالأرقام

إدماج الدراسات المتحركة في نظام التحسين المستمر الأوسع

إن المسيرات القيادية أقوى عندما تكون جزءا من إطار متكامل للتحسين المستمر، وينبغي أن تكمل، لا أن تحل محل، أدوات تحسين أخرى مثل أحداث كايزن، وحل المشاكل في 3، والعمل الموحد، والإدارة البصرية، وعندما يكتشف الزعيم قضية أثناء سيره، فإن هذه المسألة ينبغي أن تتدفق إلى نظام المنظمة لحل المشاكل، سواء كان ذلك بمثابة صندوق رسمي للتحسينات، أو صندوق للاقتراحات، أو القيام بدور احتياطي يومي.

أمثلة عالمية حقيقية على المشاعل القيادية في العمل

وقد نجحت المنظمات الرائدة في جميع الصناعات في تنفيذ مسارات القيادة من أجل دفع الثقافة.

  • Virginia Mason Medical Center] adopted walkarounds as part of its lean transformation, embedding them into the daily routine of executives. The result was a dramatic improvement in patient safety and staff satisfaction.
  • Pella Corporation], a manufacturer of windows and doors, used daily leadership walks to accelerate problem-solving and reduce waste, leading to significant cost savings.
  • Honeywell] integrated walkarounds into its "Honeywell Operating System," requiring executives to spend time on the factory floor each week. This practice is credited with sustaining a culture of continuous improvement across global operations.

الموارد الخارجية للتعلم الأعمق

وبغية مواصلة تطوير برنامجكم الخاص بدور القيادة، النظر في استكشاف الموارد التالية:

الخلاصة: التجول ككورنرستون للثقافة

فالدور القيادي ليس حلا سريعا أو برنامجا للشهر، بل هو التزام طويل الأجل برؤية المنظمة كما هي، والاستماع إلى الناس الذين يهربون، والعمل على ما تتعلمونه، وعندما يتم ذلك بصورة متسقة وبقصد حقيقي، يصبحون حجر الزاوية في ثقافة التحسين المستمر التي تدفع الابتكار والمشاركة والتفوق التشغيلي، وينشئ القادة الذين يسيرون الحديث، حرفيا ومجازيا، منظمات يمكن أن تتكيف.