Table of Contents

ويطرح تنفيذ منهجيات بسيطة في المشاريع الكبيرة مجموعة فريدة من التحديات التي تتطلب تخطيطا دقيقا، وتفكيرا استراتيجيا، وفهما عميقا لكل من المبادئ المفرغة والديناميات التنظيمية، وفي حين أن الأغلفة كانت مصممة أصلا للأفرقة الصغيرة ذات المكان المشترك، فإن التعقيد المتزايد لمشاريع المشاريع الحديثة في المؤسسة قد أوجد حاجة ملحة إلى توسيع نطاق هذه الممارسات لتشمل جميع المنظمات، ويستكشف هذا الدليل الشامل الاستراتيجيات والأطر وأفضل الممارسات من أجل سد الفجوة العملية بنجاح.

Understanding Agile in Large-Scale Contexts

وتؤكد منهجيات النُهج على المرونة والتعاون والتنمية التي تركز على العملاء من خلال الدورات المتكررة والارتداد المستمر، وقد أثبتت هذه المبادئ فعالية كبيرة بالنسبة للأفرقة الصغيرة العاملة في مجال المشاريع المركزة، غير أنه عندما تطبق على المشاريع على مستوى المشاريع التي تشمل أفرقة متعددة وإدارات وأصحاب مصلحة، فإن الأطر التقليدية المتعثرة كثيرا ما تكافح من أجل معالجة التعقيدات المتأصلة.

ويتمثل التحدي الأساسي في الحفاظ على السرعة والقدرة على التكيف التي تجعل من الممكن تحقيقها في الوقت الذي يجري فيه إدخال آليات التنسيق اللازمة للعمليات الواسعة النطاق، وفي حين تعمل عملية التنمية المتوازية بشكل فعال لصالح أفرقة واحدة من خمسة إلى عشرة أشخاص، فإنها تفتقر إلى الهيكل الكافي عندما يحتاج 50 أو 100 أو 500 شخص إلى التعاون لتحقيق نفس الأهداف، وقد أدت هذه الفجوة بين القدرة على العمل على نطاق صغير والتنسيق على نطاق المؤسسة إلى وضع أطر متخصصة للتوسع.

ويجب أن تعالج عمليات التنفيذ الواسعة النطاق عدة اعتبارات فريدة لا وجود لها في بيئات الأفرقة الأصغر حجماً، تشمل إدارة المعالين عبر أفرقة متعددة، وضمان المواءمة الاستراتيجية بين أهداف الأعمال التجارية والعمل الإنمائي، وتنسيق جداول إطلاقات الإنتاج، والحفاظ على معايير متسقة للجودة في مختلف الفئات، وفي الشركات الكبيرة، نادراً ما تحدث تنمية المنتجات في عزلة، حيث تساهم أفرقة متعددة في نظام واحد، مما يخلق أوجهاً من العواقل يمكن أن تبطئ التقدم وتعقد التنسيق.

تطور ممارسات أغويلة متصاعدة

وقد بدأت الرحلة نحو توسيع نطاق منهجيات المجازفة عندما اعترفت المنظمات بأن مجرد تكرار الأفرقة الصغيرة المتعثرة عبر المؤسسة لم يكن كافيا، وقد كشفت عمليات التنفيذ المبكر عن أن فرق الازدواج دون نظام تنسيق أوسع كثيرا ما خلقت اختناقات جديدة بدلا من حل المشاكل القائمة، مما أدى إلى تطوير أطر شاملة مصممة خصيصا للتنفيذ على نطاق واسع.

وقد تحرك تطور الأغلفة المتطورة من قبل ممارسين واجهوا مباشرة تحديات اعتماد المشاريع، وأطلق دين ليفنغويل ودرو جيميلو القوات المسلحة السودانية في عام 2011 لمساعدة المنظمات على تصميم نظم وبرامجيات أفضل تلبي احتياجات العملاء المتغيرة، حيث استخدمت الأفرقة في ذلك الوقت العمليات التقليدية لإدارة المشاريع في تنفيذ البرامجيات، ولكن مع تزايد الحاجة إلى الاستجابة السريعة لظروف السوق المتغيرة، ظهرت أطر جديدة.

واليوم، أصبح التبني الواسع النطاق واسع النطاق في جميع الصناعات، وقد اعتمد أكثر من 70 في المائة من شركات فورتون 100 شركة SAFe لإدارة التحولات الكبيرة الحجم، مما يدل على الأهمية الحاسمة للنهج المنظمة في التوسع، وتشير تحليلات الصناعة إلى أن 37 في المائة تقريبا من المؤسسات الكبيرة التي تنفذ عملية تحول ضئيل تعتمد على SAFe، مما يجعلها واحدة من أكثر الأطر المعتمدة على نطاق العالم.

التحديات الحاسمة في تنفيذ نظام " لاج - سكايل "

ويتطلب التنفيذ الناجح على نطاق واسع فهم ومعالجة مجموعة معقدة من التحديات التي تشمل الأبعاد التنظيمية والثقافية والتقنية والعملياتية، وكثيرا ما تكون هذه التحديات أكثر أهمية مما كان متوقعا وتتطلب التزاما متواصلا من القيادة والأفرقة على السواء.

الثقافة التنظيمية وتحويل العقل

ومن أهم الحواجز التي تعترض سبيل توسيع نطاق العمل الثقافة التنظيمية، إذ أن العديد من المنظمات أو الأفرقة تعتاد على أسلوب عملها التقليدي، باتباع القواعد أو النظام أو القيادة، والحفاظ على النظام الهرمي أو عملية العمل، ومع اتساع نطاقها، يجب اعتماد ثقافة جديدة للعمل، حيث يتوقع من العمال أو الأفرقة أن يتخلصوا من ثقافتهم المهنية السابقة وأن يعتنقوا الثقافة الجديدة.

ويمتد هذا التحول الثقافي إلى ما يتجاوز فرادى الأفرقة ليشمل سلوكيات القيادة وعمليات صنع القرار، ويتطلب التوسع في الأساليب والأطر اعتماد المنظمات للعقل السليم، كما عندما يتقبل المهنيون مفاهيم الجاذبية، فإنه سيسهم تلقائيا في توسيع نطاق المأزق في تلك المنظمة، حيث علم القادة مفهوم قيادة الموظفين حيث تُحتفظ أولويات الأفرقة أولا، ويسمح لأفرقة اتخاذ القرارات الإيجابية وتنفيذها بدلا من أن تكون دائما في انتظار الإدارة العليا.

وهذه التحديات تحد بشكل خاص بالنسبة للمؤسسات الأكبر حجما بسبب ثقافات المنظمة الناضجة، والنظم القديمة العديدة، والهياكل الأساسية المعقدة، وكثيرا ما يتجلى المقاومة في التغيير بقوة أكبر بين أولئك الذين حققوا نجاحا في الأساليب التقليدية لإدارة المشاريع وقد يعتبرون خطرا يهدد العمليات وهياكل الطاقة القائمة.

التنسيق وإدارة شؤون الإعالة

وتستحدث إدارة المشاريع المتصاعدة تعقيدات وتحديات إضافية، بما في ذلك تنسيق الجهود المبذولة عبر أفرقة متعددة، ومواءمة الأولويات، والحفاظ على التواصل والتعاون المتسقين، وعندما يعمل عشرات أو مئات الناس على النظم المترابطة، تصبح إدارة المعالين أكثر تعقيدا بكثير من تلك الموجودة في بيئات البخار الواحد.

ويتجلى التحدي الذي يواجهه التنسيق في عدة طرق: يجب على الأفرقة العاملة على مختلف مكونات نفس المنتج أن تتزامن عملها لضمان التوافق والتكامل في الوقت المناسب، وتتطلب الحلول الكبيرة وجود أفرقة متعددة تعمل في إطار التنسيق، مع هذه الكفاءة التي تنطوي على إدارة المعالينات التقنية وكفالة التكامل السلس، وبدون آليات التنسيق المناسبة، يمكن أن تستحدث الأفرقة سمات تتعارض مع بعضها البعض أو لا تتكامل بشكل سليم، مما يؤدي إلى إعادة العمل والتأخيرات.

ويزداد حجم الاتصالات زيادة كبيرة مع نمو حجم الأفرقة، إذ أن المعلومات التي تتدفق بطبيعة الحال داخل فريق صغير تتطلب قنوات رسمية وعمليات منظمة في بيئات واسعة النطاق، كما أن المعلومات غير المجهزة وغير الموزعة داخل الشركة تشكل تحديا كبيرا أمام صانعي القرار، مما يجعل من الضروري وضع بروتوكولات واضحة للاتصال وآليات للرؤية.

الحفاظ على القدرة على الإضافة في الوقت الذي يضاف فيه الهيكل

ومن التوترات الأساسية في توسيع نطاق العمل ضرورة إضافة الهيكل والتنسيق مع الحفاظ على المرونة والاستقلالية التي تجعل من الفعالية أمراً صعباً، وعلى نطاق العديد من عشرات أو مئات الأفرقة الإنمائية، يصبح من المثير للضآلة بشكل متزايد أن تقوم الأفرقة بتنظيم نفسها تنظيماً كاملاً، وبالتالي فإن بعض القيود توضع على ذلك، بحيث يتسنى، حيثما تعمل الأفرقة على نفس المنتج، تحقيق تزامن أفضل بين نواتجها وبين إطلاقها معاً.

وهذا التوازن يتطلب دراسة دقيقة، حيث أن الهيكل الصغير جدا يؤدي إلى الفوضى وسوء الفهم، في حين أن الهيكل كثيرا جدا يمكن أن يخنق الابتكار والاستجابة اللذين يبشران بالخير، وتملأ القوة هذه الفجوة بإضافة المستويات اللازمة للتنسيق مع الحفاظ على استقلالية الفريق، مع بيان الكيفية التي يمكن بها للأطر أن توفر الهيكل دون إزالة المرونة.

وتضع منهجيات الإجابات جانباً كبيراً من الاستقلالية والملكية على فرادى الأفرقة، ولكن هذا قد يؤدي أيضاً إلى انعدام الحكم والرقابة، الأمر الذي يمكن أن يشكل مشكلة في المنظمات الكبيرة، ولا يزال إيجاد التوازن الصحيح بين استقلالية الفريق والإدارة التنظيمية أحد أكثر الجوانب تحدياً في توسيع نطاقه.

ألف - المعارف والخبرات

فبعض المنظمات ومهندسي البرامجيات الذين لا تتوفر لديهم الخبرة أو المعرفة الكافية بشأن كيفية نجاح الأعمال الصغيرة سيجدون صعوبة كبيرة أو صعوبة في توسيع نطاقها، وهو أحد التحديات الرئيسية التي تواجههم في الوقت نفسه في الحد من الفقر، ويستلزم تعقيد الأطر المصغرة المتطورة قدرا كبيرا من التعلم والتكيف من جميع المشاركين.

ويمكن أن يكون تنفيذ منهجيات بسيطة لفريق جديد فرض ضرائب شديدة على أعضاء الفريق، حيث أن دورة التكرار التي تمتد من أسبوعين إلى ثلاثة أسابيع مع كل العمل اللازم للانتقال من مفهوم إلى حل يتم اختباره بالكامل قد تبدو مترددة بالنسبة للقلة الأولى من حالات التكرار، ويزيد هذا المنحنى التعليمي من عمليات التنفيذ الواسعة النطاق حيث يضيف التنسيق طبقة أخرى من التعقيد.

ويجب على المنظمات أن تستثمر في التدريب الشامل والتدريب لبناء القدرات اللازمة، ولا يشمل ذلك الممارسات التقنية فحسب، بل يشمل أيضا المهارات غير الماهرة اللازمة للتعاون الفعال والاتصال والتنظيم الذاتي على نطاق واسع.

أطر عمل قابلة للتسويق: استعراض شامل

وقد برزت عدة أطر للتصدي للتحديات المحددة المتمثلة في توسيع نطاق المنهجيات المتحركة عبر المنظمات الكبيرة، حيث يقدم كل إطار نُهجاً وفلسفات وهياكل مختلفة، مما يتيح للمنظمات اختيار أفضل ما يناسب سياقها واحتياجاتها.

Scaled Agile Framework (SAFe)

ويشكل إطار العمل الموسع مجموعة من أنماط التنظيم وسير العمل التي تهدف إلى توجيه المؤسسات في مجال توسيع نطاق الممارسات التساهلية والصغيرة، إلى جانب التسليم المُنضبط و " Scrum@Scale " ، وهو أحد الأطر المتزايدة التي تسعى إلى معالجة المشاكل التي تواجهها عند تجاوز فريق واحد، وتعزيز المواءمة والتعاون والتسليم عبر أعداد كبيرة من الأفرقة المعنية بتطوير المنتجات، التي طورتها هيئات المعارف الأولية ولها الممارسون:

وتوفر هذه الاستراتيجية نهجا شاملا ومنظما في مجال توسيع نطاقها، وتوفر النهج المنظم لتوسيع نطاقها عن طريق إدماج مبادئ ليان، ومواءمة الأفرقة مع أهداف الأعمال التجارية، وتعزيز التعاون على نطاق المنظمة، ويعمل الإطار على مستويات متعددة لمعالجة مختلف النطاقات والتعقيدات التنظيمية.

يعمل فريق برنامج " سولو " على أربعة مستويات: فريق، برنامج، وحدة كبيرة، وبورفوليو، وهذا الهيكل المتعدد المستويات يسمح للمنظمات بتطبيق الإطار على النطاق المناسب لاحتياجاتها، ومؤسسة " إسفوري " هي أكثر التشكيلات الأساسية، حيث تصف أهم العناصر اللازمة، وتعتزم توفير معظم فوائد الإطار، بما في ذلك الفريق ومستوى البرامج الذي تدعوه إلى قطارات إطلاقات سريعة أو وحدات خفض انبعاثات مؤثرة.

ويؤكد الإطار على عدة قيم أساسية تسترشد بها عملية التنفيذ، ووفقاً للإطار الرسمي الخاص بقطاع الرعاية الصحية، تشمل القيم الأساسية المواءمة والشفافية واحترام الناس والتحسين المستمر، التي تشكل الأساس للتنفيذ الناجح، وتنشئ هذه القيم أساساً ثقافياً يدعم الممارسات المتدرجة.

شعبية القوات المسلحة السودانية تنبع من طبيعتها الشاملة والتوجيهات العملية، فنظام الدعم الاستراتيجي مناسب بشكل خاص للمؤسسات الكبيرة التي تحتاج إلى تنسيق الممارسات الجائرة بين مختلف الأفرقة والإدارات، حيث تعتمد صناعات مثل التمويل والرعاية الصحية والتكنولوجيا على نطاق واسع لإدارة المشاريع المعقدة، ويوفر الإطار تعاريف مفصلة للدورات، والمشاهير، والمعاملات الفنية التي تساعد المنظمات على تنفيذ هذه المشاريع بشكل واضح ومتناسق.

Large Scale Scrum (LeSS)

ويعد نظام خدمات الدعم التقني إطاراً لتوسيع نطاق نظام " سكروم " ليشمل توسيع نطاق الممارسات، وليس تغيير نظام " سكروم " بل يستند إلى المبادئ نفسها، ويمكن استخدامه في تطوير منتجات تضم فريقين إلى نحو 8 أفرقة، بينما يُقصد بإطار " لي إس " " للمنظمات الأكبر حجماً، التي تتسم في المقام الأول بهيكلها البسيط، على أساس فريق " سكروم " الذي يعمل.

وتأخذ المؤسسة نهجاً أدنى من ذلك في التوسع، مما يضيف إلى الممارسات الأساسية للسكروم في أقل ما يمكن، وتتميز هذه الخدمات بهيكلها البسيط القائم على أساس فريق الصلصال العامل، حيث تتولى فرادى الأفرقة مسؤولية تطوير المنتجات المهلكة تحت سيطرة مالك منتج واحد يتولى رعاية تراكم رئيسي، وتستخدمه بعد ذلك عدة أفرقة إنمائية.

ويناشد هذا الإطار المنظمات التي ترغب في توسيع نطاق السنكرو دون إضافة نفقات عامة أو تعقيدات كبيرة، ومن خلال الحفاظ على الممارسات الأساسية للسكروم، وإضافة آليات تنسيق أساسية فقط، يحافظ نظام خدمات الدعم على قدر كبير من البساطة والمرونة مما يجعل من البرمجيات الصغيرة فعالة.

تسليم أغيل الموزعة

ويوفر الانضباط في أغيل إدارة بسيطة للوزن، متجذرة في سكرو وكانبان، إلى جانب المعرفة بالتحولات في مجالات مثل الموارد البشرية والمالية، والحوكمة، وإدارة الحافظات، وإدارة الحافظات، وأكثر من ذلك، تنطوي على استخدام مستويات مختلفة من الحجم في كل مشروع، مع التركيز على التمكين من اتخاذ القرارات للمساعدة في توجيه التوجه الاستراتيجي.

ويميز البرنامج الإنمائي نفسه من خلال تركيزه على توفير الخيارات بدلا من الممارسات الوصفية، ويسلم الإطار بأن المشاريع والمنظمات المختلفة لها احتياجات مختلفة، ويوفر التوجيه لاتخاذ قرارات ملائمة للسياق بشأن العمليات والممارسات والحوكمة.

أطر نكسس وغيرها

ويوفر برنامج " نكسوس " ، الذي وضعته شركة " سكرو " ، نهجا آخر في توسيع نطاق " سكور " ، كما أن " نيكسوس " يحتفظ بصدقية على مبادئ " سكروم " الأساسية، ويضيف في الوقت نفسه ممارسات التكامل والتنسيق للأفرقة المتعددة العاملة في مجال منتج واحد، ويضع الإطار مفهوم فريق تكامل نيكسس المسؤول عن تنسيق العمل عبر أفرقة " " " Scrum " وكفالة التكامل السليم.

ولدى توسيع نطاق هذه الأنشطة، هناك أطر مختلفة مثل " Spotify " و " Nexus " Scrum@Scale " ، و " Scale Scrum " ، و " Disciplined Agile Delivery " ، تستخدم لمعالجة التحديات المتصلة بإدارة المشاريع، حيث تعتبر " SAFe " إطاراً واسع الاستخدام من أجل توسيع نطاق التنفيذ، وإن كان معقداً ولكن معقداً وليس سهلاً، والتكيف مع مختلف أساليب التوسع في التنفيذ، والإطار السهل، ولا يمكن أيضاً، والانتظاماً.

الاستراتيجيات الرئيسية للتنفيذ الناجح

ويتطلب التنفيذ الناجح على نطاق واسع أكثر من اختيار إطار عمل، ويجب على المنظمات أن تضع استراتيجيات شاملة تعالج الأبعاد الثقافية والتقنية والتنظيمية للتحول.

إنشاء قنوات اتصال واضحة

ويشكل الاتصال الفعال الأساس الذي يقوم عليه التنفيذ الواسع النطاق بنجاح، ويساعد البرنامج المنظمات الكبيرة على تنسيق أفرقة متعددة الأوجه من خلال دورات التخطيط المنظمة والمواءمة الواضحة بين استراتيجية الأعمال والأعمال الإنمائية، ويجب على المنظمات أن تنشئ قنوات اتصال رسمية وغير رسمية على السواء تمكن من تدفق المعلومات بكفاءة عبر الأفرقة وعلى المستويات التنظيمية.

كما أن تنظيم مناسبات تخطيطية، مثل التخطيط في مجال البرامج، يتيح فرصا للاتصال المباشر والمواءمة بين الأفرقة، وتساعد هذه الأحداث الأفرقة على فهم المعالين، وتنسيق العمل، وبناء العلاقات التي تيسر التعاون المستمر، كما أن عقد اجتماعات منتظمة للتزامن على مختلف المستويات يكفل استمرار اتساق الأفرقة مع تقدم العمل.

والشفافية أساسية في الاتصال الفعال على نطاق واسع، وتعتمد شركات أغويل على العديد من نظم وعمليات التطبيق التي يلزم تنسيقها بكفاءة، مع وجود أهمية حاسمة في إقامة الشبكات التي لا تحصى لهذه النظم، حيث أن المؤسسة الصغيرة تتطلب نظرة إلى قلب الشركة النابض في الوقت الحقيقي، ويجب على المنظمات أن تستثمر في أدوات وممارسات تجعل العمل واضحاً على نطاق الأفرقة، وأن تمكن أصحاب المصلحة من فهم التقدم والعالي والعوائق.

بناء أفرقة عبر وشركات

ويكفل التنسيق أن تعمل جميع الأفرقة على تحقيق أهداف مشتركة وأن تسهم جهودها في تحقيق الأهداف التنظيمية، ومن خلال تزامن الأفرقة حول دورات التخطيط المشترك وأهدافه، يؤدي الإطار إلى تحسين التعاون والوضوح في جميع المشاريع، مع اكتساب الأفرقة فهما أوضح للأولويات وأوجه الاعتماد، مما يقلل من التأخيرات الناجمة عن سوء الاتصال، وهذا التنسيق المحسن يمكِّن المنظمات من تحقيق سمات أسرع مع الحفاظ على المواءمة مع استراتيجية الأعمال.

ويتطلب إنشاء المواءمة صياغة واضحة للأهداف الاستراتيجية وترجمتها إلى عمل عملي لصالح الأفرقة، ويجب على المنظمات أن تنشئ آليات لوضع استراتيجية للفرز من مستوى الحافظة من خلال برامج إلى فرادى الأفرقة، بما يكفل فهم الجميع كيف يسهم عملهم في تحقيق أهداف أكبر.

وتساعد أنشطة المواءمة المنتظمة على الحفاظ على التزامن مع تغير الظروف، ومن الفوائد الهامة الأخرى زيادة إمكانية التنبؤ بإنجاز المنتجات، مع دورات التخطيط العادية والأهداف المشتركة التي توفر بيئة منظمة لتتبع التقدم المحرز وإدارة المخاطر، وتخلق دورات التخطيط هذه نقاط تفتيش طبيعية لإعادة تقييم الأولويات وإجراء التعديلات اللازمة.

تنفيذ ممارسات التحسين المستمر

ويعد التحسين المستمر أمرا أساسيا في منهجيات التخفيف ويصبح أكثر أهمية على نطاق واسع، وتوصي دورة التخطيط في إطار برنامج المساعدة المالية بتضمينها تكرارا إضافيا بعد الإفراج عنها، مما يتيح للأفرقة تحسين ممارساتها، وهي جاهزة لزيادة التخطيط المقبل، وتتيح فترات التحسين هذه الأفرقة المخصصة التفكير في أدائها وإجراء تحسينات منهجية.

وينبغي للمنظمات أن تنشئ دورات منتظمة للتفتيش والتوفيق على مستويات متعددة، وتعالج عمليات إعادة النظر على مستوى الأفرقة تحسينات العمليات المحلية، بينما تدرس الاستعراضات على مستوى البرامج وعلى مستوى حافظة الأوراق المالية مسائل عامة أوسع، ولكي تعمل المنظمات بفعالية على نطاقها، تحتاج إلى مجموعة من الكفاءات التي تدعم المواءمة، والتغذية المرتدة السريعة، والتحسين المستمر، مع تحديد نطاق القدرات الأساسية السبعة التي تدفع إلى تحقيق مرونة في المؤسسة.

ويساعد هذا النهج المنظم المنظمات على الحد من المخاطر المرتبطة بمبادرات التحول الواسعة النطاق، وذلك بالتركيز على التعلم والتكرار، ويمكن للشركات أن تنقح تدريجيا عملياتها وأن تبني ثقافة مستدامة، وينبغي أن يكون التحسين المستمر جزءا من الثقافة التنظيمية بدلا من أن يعامل على أنه نشاط عرضي.

تأمين الدعم في مجال القيادة والمشاركة

وتقتضي مبادرة " سافا " اتباع سلوك قيادي متألق لأن القادة وحدهم يستطيعون تغيير النظام وتهيئة البيئة اللازمة لاحتضان جميع القيم الأساسية، ويمتد الالتزام بالقيادة إلى ما يتجاوز الموافقة الأولية على المشاركة الفعالة في جهود التحول ونمذجة السلوكيات المتعثرة.

ويجب على القادة أن يفهموا دورهم في تهيئة الظروف المواتية للنجاح المتواضع، ويشمل ذلك إزالة العقبات التنظيمية وتوفير الموارد اللازمة، وتعزيز ثقافة تدعم التجارب والتعلم، ويمكن أن تكون للتغييرات في الشركة مجموعة واسعة من المحفزات، وبغض النظر عن السبب، من المهم أن يعترف مستوى الإدارة بأسباب الانتقال إلى منطقة جنوب أفريقيا وأن يتواصل معها بشفافية، حيث أن مهمة المديرين هي مرافقة جميع المشاريع.

وكثيرا ما يكون تطوير القيادة ضروريا لتزويد المديرين بالمهارات والعقول اللازمة لبيئة متناهية، ويجب أن تتطور أساليب القيادة التقليدية للقيادة والسيطرة نحو قيادة الموظفين التي تمكن الأفرقة وتزيل العقبات التي تعترض نجاحها.

بدء تشغيل صغار السن والارتفاع

ويمكن أن تؤدي التحديات القائمة في مجال إدارة المشاريع المتعثرة مثل عدم التكيف مع الطرق المبتكرة للعمل مع النظم القديمة، والأخذ بالنهج الخاطئ في سبيل بدء التنفيذ العملي لإدارة المشاريع الصغيرة، حيث أن معظم المنظمات ترتكب خطأ في الاقتراب من التبني المتأصل مع عقلية مركزية ومتعمقة، وفي حين يوفر هذا النهج هيكلا واضحا ويحدد الهدف النهائي في وقت مبكر، فإنه يمكن أن يؤدي إلى بدء تطبيق نظم المكافحة بصورة مستمرة، وبالتالي ينبغي أن تكيف المؤسسات التجارية بصورة مستمرة.

التحدي الأول يتعلق بتوقعات الشركة نفسها، حيث لا توجد قائمة مرجعية بأن الشركات يمكن أن تعمل في طريقها لتصبح مؤسسة صغيرة، مع مستشاري الإدارة ماكينزي الذين يصفون العملية على مرحلتين: المرحلة الأولى لوضع الرؤى ومحاولة التخلص منها، وإذا ما حاولتم القيام بأعمال، فإن المرحلة الثانية تبدأ في الاتساع والتحسين، حيث يمكن نقل الأشياء التي عملت على نطاق صغير إلى سياق الشركات.

وتتيح البرامج الرائدة للمنظمات التعلم والتكيف قبل الالتزام بالتحول الكامل، وينبغي اختيار هذه المشاريع التجريبية بعناية لتوفير فرص تعلم ذات مغزى مع إدارة المخاطر، ويعزز النجاح في البرامج التجريبية الثقة ويقدم أمثلة ملموسة يمكن أن تحفز على اعتماد أوسع نطاقا.

إدارة شؤون الأقاليم والتكامل

وتمثل إدارة الإعالة أحد أكثر الجوانب تحدياً في التنفيذ الواسع النطاق، ومع ازدياد عدد الأفرقة، تزداد إمكانات المعالين زيادة كبيرة، مما يخلق تعقيداً يمكن أن يقوض القدرة على العمل إن لم يكن ذلك قد أدار على النحو المناسب.

تحديد وتفسير الأقاليم

والخطوة الأولى في إدارة المعالين تجعلها واضحة، ويجب على الأفرقة أن تحدد أوجه الاعتماد بين عملها وعمل أفرقة أخرى، بما في ذلك المعالين التقنيين، وذوي الموارد، وذوي الاعتماد على المعرفة، كما أن تقنيات التصور مثل مجالس الإعالة أو مخططات الشبكة تساعد الأفرقة والقادة على فهم شبكة الترابط.

وتتيح أنشطة تخطيط البرامج فرصا منظمة للأفرقة لتحديد ومناقشة أوجه المعالين، وتقدم الأفرقة خلال هذه الأحداث خططها وتحدد النقاط التي تحتاج فيها إلى مدخلات من أفرقة أخرى أو يجب عليها أن تقدم ناتجا إليها، وتساعد عملية التخطيط التعاونية هذه على بقاء المعالينات السطحية التي قد تظل مخبأة إلى أن تسبب مشاكل.

النُهج المعمارية لخفض التبعية

وفي حين أن بعض المعالين أمر لا مفر منه، يمكن للمنظمات أن تقلل من المعالين غير الضروريين من خلال تصميم بنية ونظام مدروسين، فالهيكلات النموذجية ذات الوصلة البينية المحددة جيدا تتيح للأفرقة العمل بشكل أكثر استقلالا، مما يقلل الحاجة إلى التنسيق المستمر.

ويجب أن يوازن الهيكل التنظيمي بين استقلالية الفريق وتماسك النظام، ويجب على الأفرقة أن توازن بين احتياجات العملاء وبين التفوق التقني، وعلامة بارزة لإدارة المنتجات المتعثرة، مع مراعاة تعليقات المستعملين مع الحفاظ على ممارسات التنمية المستدامة، وينبغي أن تنظر القرارات المتعلقة بالمحفوظات في كل من المتطلبات التقنية والهيكل التنظيمي، بعد صدور قانون كونواي الذي يشير إلى أن تصميم النظام يعكس أنماط الاتصال التنظيمية.

آليات التنسيق وممارسات التكامل

وحتى مع حسن الهيكل، تتطلب بعض المعالين تنسيقا نشطا، ويجب على المنظمات أن تضع ممارسات لإدارة هذه المعالين بفعالية، ويشمل ذلك عقد اجتماعات منتظمة للتزامن، والتأخر في العمل المشترك بين الأفرقة، وأفرقة التكامل المسؤولة عن كفالة العمل معا على النحو الصحيح.

وأصبحت ممارسات التكامل المستمر والتنفيذ المستمر ضرورية على نطاق واسع، حيث تتيح خطوط الأنابيب الآلية للاختبار والنشر للأفرقة دمج أعمالها بشكل متواتر وكشف قضايا التكامل في وقت مبكر، وتشكل الممارسات الهندسية القوية الأساس للتنفيذ الناجح على نطاق واسع، مما يمكّن الأفرقة من الحفاظ على الجودة مع التحرك بسرعة.

بناء الامتياز التقني في سكال

وتشكل الممارسات التقنية الأساس الذي يتيح تحقيق المرونة على نطاق واسع، فبدون ممارسات هندسية قوية، لا يمكن للأفرقة الحفاظ على السرعة والجودة اللازمتين للتنفيذ الناجح.

بناء النوعية في الممارسات

وتقتضي مبادرة " سافا " من الأفرقة على جميع المستويات تحديد معنى " الدون " لكل مهمة أو مشروع، وخبز ممارسات تطوير الجودة في كل اتفاق عمل، مع خمسة أبعاد رئيسية من نوعية البناء: التدفق، والهيكل، ونوعية التصميم، ونوعية النظام، ونوعية الإطلاقات، وهذه الأبعاد النوعية تكفل أن تحتفظ الأفرقة بمعايير عالية في جميع مراحل عملية التنمية بدلا من الاعتماد على ضمان الجودة في المراحل المتأخرة.

فالتنمية التي تقودها التجارب، والبرمجة، والاستعراضات المتعلقة بالمدونة، والاختبارات الآلية تسهم جميعها في النوعية الأساسية، وقد تبدو هذه الممارسات تبطئ من التطور الأولي، ولكنها تحول دون تراكم الديون التقنية التي يمكن أن تصيبها العسر بمرور الوقت، ويجب على المنظمات أن تستثمر في بناء هذه القدرات في جميع الأفرقة.

أجهزة التفجير والتألق

وتسد ممارسات أجهزة الشرطة الفجوة بين التنمية والعمليات، مما يتيح إنجاز عمليات البناء والاختبار والنشر على نحو أسرع وأكثر موثوقية، ويؤدي إلى الحد من الجهود اليدوية والخطأ البشري، مع توفير التغذية المرتدة السريعة بشأن مسائل جودة المدونة والتكامل.

فالهياكل الأساسية، كرمز، وتوفير آلي، والتحويل، تمكن الأفرقة من إدارة البيئات المعقدة بشكل متسق وموثوق به، وتزداد أهمية هذه الممارسات على نطاق واسع، حيث لا يمكن للعمليات اليدوية أن تواكب حجم التغييرات التي يجري نشرها.

الحوكمة المعمارية

وفي حين تحتاج الأفرقة إلى الاستقلالية لاتخاذ القرارات المحلية، فإن بعض مستويات الإدارة المعمارية تكفل اتساق النظام وتمنع الأفرقة من اتخاذ قرارات تخلق مشاكل للآخرين.

وينبغي أن يبرز الهيكل التنظيمي من خلال التعاون بدلا من فرضه من القمة إلى القاعدة، ويمكن لمجموعات الممارسة أو الكفيلات أو الفصول أن تساعد الأفرقة على تبادل المعارف والمواءمة بين النهج المعمارية مع احترام استقلالية الفريق، وتتيح استعراضات الهيكل المنتظم فرصا لتقييم تطور النظام وإجراء التعديلات اللازمة.

الهيكل التنظيمي وتصميم الفريق

ويؤثر الهيكل التنظيمي تأثيرا كبيرا على نجاح التنفيذ الواسع النطاق، وكثيرا ما تتعارض الهياكل الهرمية التقليدية مع المبادئ الجسيمة، مما يتطلب من المنظمات إعادة النظر في كيفية تنظيمها للناس والعمل.

تشكيلة الفريق العامل المشترك بين الوكالات

وينبغي أن تكون الأفرقة المعنية بالطرق الشاملة لعدة وظائف، وأن تتضمن جميع المهارات اللازمة لتحقيق القيمة دون اعتماد على الموارد الخارجية، وهذا المبدأ يمتد على نطاق واسع إلى الهياكل على مستوى البرامج، مثل برامج التدريب على إطلاق السراح في منطقة جنوب أفريقيا، بحيث تجمع جميع الأفرقة والموارد اللازمة لتحقيق مسار ذي قيمة كبيرة.

إن استقرار الأفرقة مهم لبناء الثقة والتعاون اللذين يتيحان أداء عاليا، إذ إن إعادة التنظيم المتكررة تعطل ديناميات الأفرقة وتخفض الإنتاجية، وينبغي للمنظمات أن تصمم هياكل فريق مستقرة تتوافق مع المنتجات الطويلة الأجل أو مسارات القيمة بدلا من المشاريع المؤقتة.

منظمة " فالي سترام "

إن تنظيم مسارات القيم بدلا من الحرير الوظيفي يتيح تدفقا أسرع ويقلل من عمليات التسليم، كما أن رسم خرائط مسارات القيمة يساعد المنظمات على فهم كيف تتدفق القيمة من المفهوم إلى العملاء وتحديد الفرص لتحسين التدفق من خلال إعادة تنظيم الأفرقة والعمليات.

وينسق هذا النهج التنظيمي الأفرقة مع نتائج العملاء بدلا من المهام الداخلية، ويمكن أن تتخذ الأفرقة التي تُنظَّم حول مسارات القيمة قرارات أسرع وأن تستجيب لاحتياجات العملاء على نحو أكثر فعالية لأنها تمتلك كامل تدفق القيمة.

جماعات الممارسة وتبادل المعارف

وفي حين ينبغي أن تكون الأفرقة متعددة المهام، لا يزال الأخصائيون بحاجة إلى فرص لتبادل المعارف والحفاظ على الخبرة في تخصصاتهم، وتوفر مجتمعات الممارسة منتديات للأخصائيين عبر الأفرقة للتعاون وتبادل أفضل الممارسات ووضع المعايير.

وتساعد هذه المجتمعات على تحقيق التوازن بين استقلالية الأفرقة والاتساق التنظيمي، وهي تمكن المتخصصين من الحفاظ على خبراتهم وتطويرها مع دمجهم في أفرقة متعددة الوظائف، ومنع حواجز المعارف، مع تعزيز تبادل المعارف في جميع أنحاء المنظمة.

القياسات والمقاييس في سكال

ويتيح القياس الفعال إبراز التقدم والجودة والصحة التنظيمية مع تجنب المجازف التي تؤدي إلى سلوكيات معاكسة للإنتاجية، وعلى نطاق القياس يصبح أكثر تعقيداً، ولكنه أكثر أهمية أيضاً لفهم أداء النظام.

مقاييس تدفق

وتركز مقاييس تدفق المياه على كيفية انتقال العمل من خلال النظام بدلا من إنتاجية الفرد أو الفريق، وتوفر مقاييس مثل وقت الدورة، والنواتج، والعمل الجاري، معلومات عن كفاءة النظام وتساعد على تحديد الاختناقات، وتتوافق هذه القياسات مع المبادئ التساهلية وتشجع على تحقيق أقصى قدر من تيار القيمة بدلا من تحقيق الاستخدام الأمثل محليا.

إن انخفاض الكفاءة - نسبة الوقت المضاف إلى القيمة المضافة إلى مجموع فترات الدورة - يُحدد كم يمضي الوقت في انتظار العمل الفعلي مقابل العمل الفعلي على ذلك، وكثيرا ما يتطلب تحسين كفاءة التدفق معالجة العقبات التنظيمية وأوجه الاعتماد بدلا من طلب الأفرقة إلى العمل بجد أكبر.

مقاييس مستمدة من النتائج

وتركز القياسات القائمة على النتائج على القيمة التي تُقدَّم إلى العملاء والأعمال التجارية بدلاً من النواتج التي تُنتج.() وتوفر الرضا عن العملاء والقيمة التجارية التي يتم إنجازها وتحقيق الأهداف الاستراتيجية تدابير أكثر جدوى من السرعة أو النقاط القصوية التي تُنجز.

هذه القياسات تساعد الأفرقة والمنظمات على مواصلة التركيز على تحقيق القيمة بدلا من مجرد إكمال العمل، وتشجع الأفرقة على التساؤل عما إذا كانت الملامح التي تبنيها تحل بالفعل مشاكل العملاء وتسهم في تحقيق أهداف الأعمال التجارية.

مقاييس القابلية للتنبؤ والاعتماد

وفي حين أن أصحاب المصلحة لا يزالون بحاجة إلى قدر من القدرة على التنبؤ بالتخطيط واتخاذ القرارات، فإن القياسات التي تتتبع مدى وفاء الأفرقة بالالتزامات على نحو موثوق بها تساعد على بناء الثقة مع أصحاب المصلحة، مع تحديد المجالات التي تحتاج فيها عمليات التقدير والتخطيط إلى تحسين.

وتوفر مقاييس الجودة، مثل معدلات العيوب، والعيوب التي تفلت منها، والديون التقنية، معلومات عن استدامة الممارسات الإنمائية، وتساعد هذه القياسات الأفرقة على تحقيق التوازن السريع مع الجودة وتحديد الوقت الذي تحتاج فيه الممارسات التقنية إلى تعزيز.

إدارة شؤون الحكم وإدارة حافظة البيانات

وتحتاج المنظمات الكبيرة إلى آليات الحوكمة لضمان اتساق الاستثمارات مع الاستراتيجية وتخصيص الموارد على نحو فعال، وتختلف الحوكمة القائمة على الاتفاق عن الإدارة التقليدية بالتركيز على عملية صنع القرار ذات الوزن الخفيف، التي تستند إلى القيمة، على العمليات والوثائق الثقيلة.

Lean Portfolio Management

وتطبق إدارة حافظة الأوراق المالية مبادئ متتالية ومميلة على قرارات الاستثمار والتخطيط على مستوى حافظة الأوراق المالية، بدلا من التخطيط الأولي المفصل ودورات الميزنة السنوية، تشدد إدارة حافظة الأوراق المالية على استمرار تقييم الاستثمارات وتعديلها استنادا إلى النتائج الفعلية والظروف المتغيرة.

وتتصور نظم ميناء كانبان تدفق المبادرات من خلال التنفيذ، مما يجعل قرارات الاستثمار شفافة ويمكِّن من اتخاذ قرارات أسرع، ويراعي أصحاب المشاريع مبادرات هامة من خلال عملية الحافظة، ويكفل استمرار اتساقها مع الاستراتيجية، ويحققون القيمة المتوقعة.

تمويل سلسلة القيمة

ويخلق التمويل التقليدي القائم على المشاريع حوافز عامة وغير مشروعة، وتركز الأفرقة على إنجاز المشاريع بدلا من تحقيق القيمة الجارية، وتخلق دورات التمويل قيودا مصطنعة على الوقت الذي يمكن فيه إنجاز العمل، ويوفر التمويل من مسارات القيمة تمويلا مستقرا لأفرقة طويلة الأجل تُنظم حول مسارات القيمة، مما يتيح لها أن تحقق باستمرار قيمة دون أن تكون هناك نفقات عامة لبدء المشاريع وإغلاقها.

ويتوافق هذا النموذج التمويلي مع المبادئ الملزمة بتمكين الأفرقة من الاستجابة للأولويات المتغيرة دون انتظار الموافقة الجديدة على المشاريع، كما أنه يقلل من النفقات العامة المرتبطة بمحاسبة المشاريع وإدارتها، مما يتيح مزيدا من الموارد للتركيز على إنجاز القيمة.

الميزنة القائمة على المشاركة

وتشمل الميزنة القائمة على المشاركة أفرقة وأصحاب مصلحة في قرارات تخصيص الميزانية، وخلق الشفافية والكسب، مع الاستفادة من معرفة أقرب من ينجزون العمل، ويمكن لهذا النهج أن يحسن نوعية قرارات الاستثمار مع بناء المواءمة التنظيمية حول الأولويات.

وتتيح استعراضات الميزانية العادية للمنظمات تعديل الاستثمارات على أساس النتائج الفعلية والظروف المتغيرة بدلا من أن تُسجن في دورات الميزانية السنوية، وهذه المرونة ضرورية للاستجابة لتغيرات السوق والفرص الناشئة.

التغيير في الإدارة والتحويل

ويمثل تنفيذ المأزق على نطاق واسع تحولاً تنظيمياً هاماً يتطلب إدارة دقيقة للتغيير، كما أن فهم ومعالجة الأبعاد الإنسانية للتغيير مهمان بقدر ما يكونان من المهم تنفيذ عمليات وممارسات جديدة.

إيجاد الاستعجال والرؤية

ويبدأ التحول الناجح بخلق رؤية مقنعة لما هو ضروري من التغيير وما ستكسبه المنظمة، ويجب على القادة أن يشرحوا المشاكل التي تنطوي عليها النهج الحالية والفرص التي سيمكنها التحول الجاموس، وينبغي أن تكون هذه الرؤية ملموسة بما يكفي لكي تكون مجدية، مع الحفز على التغيير.

وقد يكون من الصعب إقناع الجميع بالإثارة بشأن الجمجمة لأنه يتطلب من الأفرقة تغيير الطريقة التي تعمل بها أساسا، بحيث ينبغي للزعماء أن يقتربوا من عملية الانتقال المفرغة على نحو استباقي وأن يقدموا تدريبا أو موارد كافية للموظفين لفهم كيفية عمل التغيير، وإيجاد سبل لإثبات السبب في ضرورة التغيير ومتابعته بالاتصالات الجارية ومشاركة الموظفين، نظرا لأن نقل سلالات الانتقال من البداية يمكن أن يجعل أو يكسر كيف سيستجيب الموظفون للتغيير.

تحالفات البناء والتشائم

لا يمكن أن يقود التغيير شخص واحد أو مجموعة صغيرة بناء تحالف من المؤيدين عبر المنظمة يخلق الزخم اللازم للتحول الناجح، ويمكن لهؤلاء الأبطال الدعوة إلى التغيير، ودعم أقرانهم من خلال الانتقال، وتقديم تعليقات للقيادة بشأن ما يعمل وما يحتاج إلى تعديل.

إن تحديد وتمكين المبتغاة المبكرين يساعدان على إيجاد أمثلة إيجابية يمكن للآخرين أن يتعلموا منها، وهذه النجاحات المبكرة تدل على فوائد النهج المتأصلة وتوفر أدلة ملموسة على أن التغيير ممكن وجدير بالاهتمام.

التدريب والتدريب

ويكفل التدريب الشامل أن يكون لدى الناس المعارف والمهارات اللازمة للعمل بطرق جديدة، وينبغي أن يعالج التدريب ميكانيكي الممارسات الجائرة والمبادئ الأساسية والعقول، ويساعد التدريب القائم على الأدوار الناس على فهم مسؤولياتهم المحددة في نموذج التشغيل الجديد.

ويقدم التدريب الدعم المستمر مع تطبيق الناس لممارسات جديدة في عملهم اليومي، ويساعد المدربون الأفرقة والأفراد على العمل من خلال التحديات، ويعززون الممارسات الجيدة، ويواصلون تطوير قدراتهم، ويزيد الجمع بين التدريب والتدريب من الفعالية أكثر من أي منهما وحده.

معالجة مسألة المقاومة

11-22

ويمكن أن يساعد وجود أعضاء في الفريق من ذوي الخبرة والكسب الإداري في الإدارة على التخفيف من الأثر السلبي لأية مسائل أو مشاكل أو تحديات، والرد على التغيير أمر طبيعي وينبغي توقعه، وبدلا من رفض المقاومة أو تجاهلها، ينبغي أن يسعى القادة إلى فهم مصادرها ومعالجة الشواغل الأساسية.

بعض المقاومة تنبع من مخاوف مشروعة حول كيفية تأثير التغيير على أدوار الناس أو مركزهم أو أمنهم الوظيفي، ومعالجة هذه الشواغل بشكل مباشر وبصراحة تُبني الثقة وتُقلل من المقاومة، وقد تأتي مقاومة أخرى من عدم الفهم أو التجارب السلبية السابقة في مبادرات التغيير، ويمكن للتعليم والمشاركة أن يساعدا على التغلب على هذه المقاومة.

الأدوات والتكنولوجيا من أجل شركة أغويل

بينما الأدوات لا تجعل النجاح في حد ذاته، الأدوات المناسبة يمكن أن تدعم بشكل كبير التنفيذ المكثف من خلال توفير الرؤية، والتعاون التمكيني، والحد من النفقات الإدارية العامة.

أدوات إدارة دورة الحياة

ويمكن لأدوات مثل جيرا وأزور ديفوبز وفيرون أن تساعد على تبسيط تنفيذ برنامج المساعدة التقنية في مجال مكافحة التصحر، وتوفر هذه الأدوات قدرات على إدارة الأعمال المتأخرة، وتخطيط البصمات، وتتبع التبعية، والإبلاغ عبر أفرقة متعددة، مما يتيح للأفرقة إدارة أعمالها مع توفير الرؤية لأصحاب المصلحة والأفرقة الأخرى.

وينبغي أن تُستمد عملية اختيار المِسَنَّات من الاحتياجات التنظيمية بدلاً من القدرات على الأدوات، وينبغي للمنظمات أن تفهم احتياجاتها وسير عملها قبل اختيار الأدوات، وأن تضمن أن تدعم الأدوات الممارسات المنشودة بدلاً من إجبار الممارسات على التقيد بقيود الأدوات.

منابر التعاون والاتصال

وتتيح برامج التعاون للفريق الموزع العمل معا بفعالية، وتساعد أفرقة التلقيح المرئية، والتراسل الفوري، وأدوات التزلج على البيض الافتراضي على الحفاظ على التعاون الوثيق الذي يتطلبه الإغماء حتى عندما لا يكون أعضاء الفريق في مواقع مشتركة.

وقد أصبحت هذه الأدوات أكثر أهمية حيث أصبح العمل عن بعد والموزع أكثر شيوعا، ويجب على المنظمات أن تستثمر في أدوات تعاون موثوقة يسهل استخدامها، وأن تضمن للأفرقة معرفة كيفية استخدامها بفعالية.

التكامل والتلقائية

فالتكامل بين الأدوات يقلل من دخول البيانات يدويا ويكفل الاتساق بين النظم، ويمكن لتدفقات العمل الآلية أن تتولي المهام الروتينية، مما يحرر الناس من التركيز على الأنشطة ذات القيمة العالية، غير أنه ينبغي للمنظمات أن تكون حذرة بشأن الإفراط في السمع الذي يزيل الحكم البشري من القرارات الهامة.

يجب أن يدعم النظام الإيكولوجي الأدوات بدلاً من تقييد الممارسات المتأصلة التقييم المنتظم للأدوات و استخدامها يساعد على ضمان استمرارها في توفير القيمة ولا تصبح عقبات أمام العفة

الشلالات المشتركة وكيفية تجنبها

ويساعد فهم أوجه القصور المشتركة في التنفيذ المكثف المنظمات على تجنب هذه الأخطاء وزيادة فرص نجاحها.

معاملة الأطر كوصفات

وتوفر الأطر المتطورة الإرشاد والهيكل، ولكن لا ينبغي اتباعها بشكل أعمى، ويجب على المنظمات أن تكيف الأطر مع سياقها وثقافتها واحتياجاتها المحددة، ويفضي استخدام الأطر كوصفات صلبة إلى ممارسات لا تناسب المنظمة ويمكن أن تقوض قدرتها على التكيف.

وتستخدم أكثر عمليات التنفيذ نجاحاً أطراً كنقطة بداية وتطوّر ممارساتها استناداً إلى الخبرة والارتدادات، وينبغي للمنظمات أن تفهم المبادئ الكامنة وراء الممارسات الإطارية وأن تكيفها بفكر بدلاً من تنفيذها آلياً.

التركيز على العملية على النتائج

من السهل أن تركز على تنفيذ العمليات والممارسات المتعثرة بينما تغيب عن البال النتائج التي من المفترض أن تحققها المنظمات يجب أن تقوم بانتظام بتقييم ما إذا كانت ممارساتها تحقق الفوائد المرجوة وتكون مستعدة للتكيف عندما لا تكون كذلك

وتكمن شركة " إيغيل " في نهاية المطاف في تحقيق قيمة للعملاء وتمكين المنظمات من الاستجابة للتغيير، وينبغي تقييم العمليات والممارسات استنادا إلى مدى دعمها لهذه الأهداف بدلا من كيفية مطابقتها تماما للتعاريف الإطارية.

الممارسات التقنية السلبية

وتركز بعض المنظمات تركيزاً كبيراً على الاحتفالات والأدوار الصغيرة، مع إهمال الممارسات التقنية التي تتيح القدرة على الاستمرار في العمل، وبدون ممارسات هندسية قوية، تجمع الأفرقة الديون التقنية التي تبطئها في نهاية المطاف وتخفض من الجودة.

ويجب أن يكون الامتياز التقني أولوية من البداية، وينبغي للمنظمات أن تستثمر في بناء القدرات التقنية وتهيئة الوقت للأفرقة للحفاظ على جودة المدونة، وإعادة تكييفها، ومعالجة الديون التقنية.

مشاركة القيادة غير الكافية

ويتطلب التحول الفعال مشاركة قيادية نشطة، وليس مجرد موافقة أولية، ويجب على القادة المشاركة في التدريب، والسلوكيات المتحركة النموذجية، والعمل بنشاط على إزالة العقبات التنظيمية، وعندما تتراجع جهود التحول عن المشاركة القيادية، كثيرا ما تعطل أو تفشل.

وينبغي مساءلة القادة عن دعم التحولات المهلكة، كما أن الأفرقة مسؤولة عن تحقيق القيمة، وتساعد الاستعراضات المنتظمة للقيادة للتقدم المحرز في التحول على الحفاظ على التركيز والزخم.

قياس النجاح والثورة المستمرة

إن التنفيذ الناجح على نطاق واسع ليس مقصدا بل هو رحلة تحسين مستمرة، ويجب على المنظمات أن تضع سبلا لقياس النجاح وآليات التطوير المستمر لممارساتها.

تحديد معايير النجاح

وينبغي للمنظمات أن تحدد معايير نجاح واضحة لتحويلها المتواضع بحيث يتجاوز الامتثال للعمليات، وينبغي أن تشمل هذه المعايير نتائج الأعمال التجارية مثل الوقت الذي يستغرقه السوق، ومدى رضا العملاء، ومشاركة الموظفين، ومقاييس الجودة، وأن يُثبت تتبع هذه القياسات بمرور الوقت ما إذا كان التحول يحقق الفوائد المرجوة.

وينبغي استعراض معايير النجاح واستكمالها مع نضج المنظمة في رحلتها المفرغة، وما يشكل نجاحا في المراحل المبكرة من التحول قد يختلف عن معايير النجاح للمنظمات المتناهية النمو.

التقييم المنتظم والتكيُّف

وتساعد التقييمات المنتظمة المنظمات على فهم حالتها الراهنة وتحديد المجالات التي يتعين تحسينها، ويمكن أن تشمل هذه التقييمات التقييمات التقييم الذاتي، واستعراضات الأقران، أو التقييمات الخارجية التي يقوم بها المدربون أو الخبراء الاستشاريون ذوو الخبرة، والهدف ليس تحقيق هدف مثالي، بل تحديد مجالات محددة يكون فيها لجهود التحسين المركز أكبر أثر.

وينبغي أن تؤدي نتائج التقييم إلى اتخاذ إجراءات ملموسة للتحسينات، وينبغي للمنظمات أن تعطي الأولوية لعدد صغير من التحسينات ذات الأثر الكبير بدلا من محاولة معالجة كل شيء في آن واحد، وهذا النهج المركز يتيح إحراز تقدم ذي مغزى ويحول دون أن تصبح جهود التحسين ساحقة.

الاحتفال بالنجاح والتعلم من الفشل

ومن شأن الاعتراف بالنجاحات والاحتفال بها أن يساعد على الحفاظ على الزخم والدافع أثناء التحول، وينبغي أن تبرز الاحتفالات النتائج المحققة والسلوكيات التي ثبتت، مما يعزز الصلة بين الممارسات الجسيمة والنتائج الإيجابية.

المهم بنفس القدر هو خلق ثقافة حيث يتم التعامل مع الفشل على أنه فرص للتعلم بدلا من المناسبات لللوم عندما تشعر الفرق بالأمان لتجربتها وتعترف بها عندما لا تعمل الأمور، يمكنهم التعلم والتحسين بسرعة أكبر، فالقادة يلعبون دورا حاسما في وضع نماذج هذا السلوك وخلق السلامة النفسية.

The Future of Scaled Agile

ولا تزال تتطور مع اكتساب المنظمات للخبرة ومع تغير بيئات الأعمال التجارية، وهناك اتجاهات عديدة ترسم مستقبل التنفيذ المكثف.

الأعمال التجارية التي تتجاوز تكنولوجيا المعلومات

وفي حين أن الأطر المصغرة المتطورة الناشئة عن تطوير البرامجيات، فإن المنظمات تطبق بشكل متزايد مبادئ معتدلة في جميع المهام التجارية، وتعتمد إدارات التسويق والموارد البشرية والمالية وغيرها من الإدارات طرقاً سهلة للعمل لزيادة الاستجابة والتركيز على العملاء.

ويتيح هذا التوسع في المسافات التي تتجاوز تكنولوجيا المعلومات فرصاً لزيادة المواءمة التنظيمية والاستجابة السريعة للتغيرات في الأسواق، كما أنه يخلق تحديات جديدة حيث تعمل المنظمات على تكييف الممارسات الجائرة مع مختلف السياقات ودمج طرق العمل المتميزة والتقليدية.

التكامل مع التحول الرقمي

ويتزايد تشابك التحولات في استخدام الأدوات الرقمية والتحول الرقمي، إذ تحتاج المنظمات التي تسعى إلى التحول الرقمي إلى القدرة على تجربة التكنولوجيات الجديدة ونماذج الأعمال التجارية، في حين أن التحول في المسافات كثيرا ما يتوقف على الأدوات والمنابر الرقمية.

ويتطلب إدماج جهود التحول هذه تنسيقا دقيقا لضمان تعزيزها بدلا من أن تتضارب مع بعضها البعض، وينبغي للمنظمات أن تنظر في الكيفية التي يدعم بها نموذج التشغيل المتأصل المبادرات الرقمية وكيفية تمكين القدرات الرقمية من الممارسات الجسيمة.

التركيز على موجات التدفق والقيم

وهناك تركيز متزايد على تحقيق أقصى قدر من التدفق من خلال مسارات القيمة بدلا من تحقيق الحد الأمثل لفرادى الأفرقة أو المهام، ويسلم نهج التفكير في النظم بأن تحقيق الاستخدام الأمثل على الصعيد المحلي يمكن أن يخلق تقلبا عالميا ويركز على تحسين النظام بأكمله.

وتساعد المنظمات في رسم خرائط مسارات القيمة وإدارتها على فهم كيفية تدفق القيمة من المفهوم إلى العملاء وتحديد الفرص لتحسين التدفق عن طريق إزالة النفايات والحد من عمليات التسليم والقضاء على التأخيرات، وهذا النهج يتوافق تماما مع المبادئ التساهلية ويوفر إطارا للتحسين المستمر على المستوى التنظيمي.

Distributed and Remote Agile

وقد تسارع التحول نحو العمل عن بعد والموزع، مما يتطلب من المنظمات تكييف الممارسات الجسيمة مع الأفرقة الموزعة، وفي حين تركز المنظمات تقليديا على المشاركة في المواقع والاتصال المباشر، فإن المنظمات تتعلم كيفية الحفاظ على الفعالية المتواضعة مع الأفرقة الموزعة.

ويتطلب هذا التطور الاستثمار في أدوات التعاون، وتعديل الممارسات للعمل في البيئات الافتراضية، والاهتمام ببناء تماسك الفريق وثقافته عبر المسافات، ويمكن للمنظمات التي توزع مهرجاً أن تحصل على مجموعة من المواهب الأوسع نطاقاً، وأن توفر قدراً أكبر من المرونة للموظفين مع الحفاظ على فعالية هائلة.

التوصيات العملية لبدء التشغيل

وبالنسبة للمنظمات التي تبدأ رحلتها المتواضعة النطاق، يمكن أن تساعد التوصيات التالية على إرساء أساس قوي للنجاح.

الاستثمار في التعليم والتدريب

والتعليم الشامل لجميع المشاركين أمر أساسي، ولا يشمل ذلك التدريب على أطر وممارسات محددة فحسب، بل يشمل أيضا التعليم على المبادئ المتساهلة، والتفكير الناجع، وقضية التحول في الأعمال التجارية، ولا سيما على القادة أن يحتاجون إلى تعليم بشأن دورهم في تهيئة الظروف الملائمة للنجاح الماهر.

وينبغي أن يكون التدريب قائما على الدور والعملي، وأن يوفر للناس المعارف والمهارات المحددة التي يحتاجون إليها في أدوارهم، وأن تساعد حلقات العمل والمحاكاة على فهم الناس كيف تعمل الممارسات في سيناريوهات واقعية.

بدء ببرنامج تجريبي

ويسمح بدء برنامج تجريبي للمنظمات بالتعلم والتكيف قبل الالتزام بالتحول الكامل، وينبغي أن يكون هذا البرنامج الرائد كبيرا بما يكفي لمواجهة التحديات الحقيقية المتمثلة في التوسع، وإن كان صغيرا بما يكفي لإدارة المخاطر، واختيار نموذج له تأثير واضح على الأعمال التجارية وقيادة داعمة.

توثيق الدروس المستفادة من البرنامج التجريبي واستخدامها لتحسين النهج قبل التوسع، وتقاسم النجاحات والتحديات علنا لبناء التعلم في المنظمة والتوقعات الواقعية.

التركيز على تحقيق القيمة

إبقاء التركيز على تسليم القيمة إلى العملاء والأعمال التجارية بدلا من الامتثال الكامل للعمليات، والقيام بانتظام بتقييم ما إذا كانت الممارسات تتيح تحقيق قيمة أسرع، والاستعداد للتكيف عندما لا تكون كذلك.

إشراك العملاء وأصحاب المصلحة في العملية لضمان أن تلبي الأفرقة الاحتياجات وحل المشاكل فعلا، وينبغي أن تؤدي التغذية المرتدة من العملاء إلى دفع الأولويات وأن تفيد باستمرار التحسين.

بناء القدرات الداخلية

وفي حين يمكن للمدربين الخارجيين والخبراء الاستشاريين توفير خبرات قيمة، ينبغي للمنظمات أن تركز على بناء القدرات الداخلية اللازمة لاستدامة الممارسات المتعثرة في الأجل الطويل.

ويكفل بناء القدرات الداخلية إدماج ممارسات الجمود في الثقافة التنظيمية بدلا من الاعتماد على الدعم الخارجي، كما أنه يخلق مسارات وظيفية للأشخاص الذين يرغبون في التخصص في التدريب والقيادة على نطاق واسع.

كونوا مرضى ومستمرين

فالتحول المتصاعد إلى حد بعيد يستغرق سنوات زمنية بدلا من أشهر، وينبغي للمنظمات أن تضع توقعات واقعية وأن تحافظ على الالتزام من خلال تحديات ونكسات لا مفر منها، وأن تحتفل بالتقدم على طول الطريق مع مواصلة التركيز على الأهداف الطويلة الأجل.

ويمكن للمنظمات أن تتغلب على هذه التحديات، حيث لا يستغرق الأمر سوى الوقت والاتساق والصبر لبلوغ مستوى الكمال والتنمية الذي تسعى إليه المنظمة، فالاستمرار في مواجهة التحديات، إلى جانب الاستعداد للتعلم والتكيف، يحدد في نهاية المطاف النجاح.

خاتمة

ويتطلب سد الفجوة بين النظرية المفرغة والممارسة في المشاريع الكبيرة اتباع نهج شامل يعالج الثقافة التنظيمية والممارسات التقنية والحوكمة والأبعاد البشرية للتغيير، ويؤثر التوسع في مستويات متعددة من المؤسسة ولا يمكن دراسته أو تنفيذه بمعزل عن أجزاء أخرى من المنظمة، حيث يتطلب الاعتماد الأوسع لمنهجيات متفرقة تحولا في تنظيم المشاريع، والقيادة، وإدارة الأفرقة، ودور مدير المشاريع.

إن النجاح يتطلب أكثر من اختيار وتنفيذ إطار، ويجب على المنظمات أن تُطور فهما عميقا للمبادئ الجسيمة، وأن تستثمر في بناء القدرات، وأن تُنشئ هياكل تنظيمية داعمة، وأن تحافظ على التزام القيادة طوال رحلة التحول، وأن تنفيذ المشاريع في المؤسسة عملية تدريجية تتطلب التزاما من المنظمة بأسرها بتغيير طريقة العمل، وقد يستغرق الفريق وقتا للتكيف مع الطريقة الجديدة للعمل والممارسات المتعثرة من أجل الاندماج الكامل في ثقافة المنظمة.

والأطر والممارسات التي نوقشت في هذه المادة توفر نُهجاً مثبتة للارتقاء، ولكن يجب تكييفها مع السياق الفريد لكل منظمة، ويجلب تنفيذ أساليب وممارسات متفرقة في الشركات فرصاً وتحديات، مع التحديات الخمسة التي تتطلب رؤية واضحة ومرونة وفهما أعمق لاحتياجات المنظمة، ولكن المنظمات المتعثرة تتيح فرصة للرد بسرعة على التغيير وتحسين التعاون ودفع الابتكار، ومن خلال التغلب على هذه العقبات، يمكن للشركات أن تستفيد استفادة كاملة.

ومع استمرار المنظمات في مواجهة التعقيد المتزايد والتغير السريع، تصبح القدرة على الارتقاء بفعالية ميزة تنافسية حاسمة، إذ يمكن للمنظمات، بالتركيز على إنجاز القيمة وبناء الامتياز التقني وتعزيز التعاون والحفاظ على الالتزام بالتحسين المستمر، أن تسد الفجوة بين النظرية المتواضعة والممارسة، وتحقيق الفوائد الكاملة للقابلية للتأثر على نطاق المؤسسة.

For further reading on agile methodologies and project management best practices, visit the Project Management Institute, explore resources at the ] Scaled Agile Framework website, or learn about lean principles at the ]Lean Enterprise Institute, addition.