تفسیر استراتژیک اشتراک دانش در مهندسی

تیم های مهندسی که به اشتراک گذاری دانش به طور مداوم کسانی را که در سیلوها کار می کنند، اولویت می دهند، زمانی که بینش های فردی، درس های سخت و مهارت های تخصصی آزادانه در سراسر تیم جریان می یابد، کل سازمان انعطاف پذیر تر و نوآورانه می شود بدون تلاش عمدی، با این حال، دانش تمایل به قفل شدن در داخل افراد یا گروه های کوچک، ایجاد تنگنا و تلاش های تکراری تحت رهبری اصلی - که در آن مهندسان ارشد یا به جای به اشتراک گذاری فرهنگ شخصی، به جای به اشتراک گذاری یک عنوان یک عنوان یک عنوان یک عنوان یک عنوان یک عنوان یک عنوان یک عنوان سیستماتیک، به اشتراک گذاری فرهنگ شخصی، به اشتراک گذاری، به اشتراک گذاری، به اشتراک گذاری، به اشتراک گذاری، به اشتراک گذاری، به اشتراک گذاری یک عنوان یک عنوان یک عنوان یک عنوان یک عنوان یک عنوان یک عنوان نفوذ شخصی، به اشتراک گذاری یک رهبر شخصی، به اشتراک گذاری، به اشتراک گذاری، به اشتراک گذاری، به اشتراک گذاری، به اشتراک گذاری یک رهبر شخصی، به اشتراک گذاری، به اشتراک گذاری، به اشتراک گذاری، به اشتراک گذاری، به اشتراک گذاری یک رهبر شخصی، به اشتراک گذاری، به اشتراک گذاری یک عنوان یک عنوان یک عنوان یک عنوان یک رهبر ارشد، به اشتراک گذاری، به اشتراک گذاری فرهنگ شخصی، به اشتراک گذاری یک رهبر

نقش یک مهندس ارشد فراتر از برنامه نویسی گسترش می یابد؛ آنها جهت فنی، مهندسین ارشد را تنظیم می کنند و رویکرد تیم را به حل مسئله شکل می دهند.با مدل سازی و تشویق شفافیت، مدیران به اشتراک گذاری دانش از یک اصل خوب به سمت یک اصل عملیاتی تبدیل می کنند، این در مورد مستندسازی برای به خاطر خود آن نیست.

چرا دانش سیلوس شکل و چرا آنها پر از

درک علل ریشه احتکار دانش به رهبران کمک می کند تا اقدامات متقابل موثر را طراحی کنند.

  • فشار زمان: مهندسین بر تحویل تمرکز می کنند، و اتاق کوچکی را برای نوشتن آنچه آموخته اند، ترک می کنند.
  • ترس از جایگزینی: [FLT 1] به ویژه در محیط های رقابتی، به اشتراک گذاری تخصص می تواند احساس امنیت شغلی را از بین ببرد.
  • [در این باره] اگر مردم نگرانند که اشتباهاتشان به اشتراک گذاشته شود، ساکت می مانند.
  • ابزار ابزار: wikis یا سیستم عامل های جستجو غیر دوستانه به اشتراک گذاری احساس می کنند مانند یک کار سخت است.
  • عدم توافق: اعضای تیم برای حمل و نقل ارتقاء یافته اند، نه برای هوشمندتر کردن دیگران.

رهبران اصلی می توانند هر یک از این موارد را به طور مستقیم با پاداش انتقال دانش در بررسی عملکرد و با استفاده از ابزارهای مستندات سبک و قابل جستجو مانند عدم عضویت [FLT 1] یا GitBook ، مانع برای کمک به طور قابل توجهی کاهش می یابد.

رهبری اصلی: مدل سازی و تقویت

مدیران یک نقطه منحصر به فرد دارند.آنها می بینند که چگونه تصمیم گیری در یک بخش از سیستم بر مذاکرات فناوری آنها، نظرات RFC و پیام های Slack لحن را برای کل سازمان مهندسی تنظیم می کند.

رهبری با شفافیت

مستندسازی فرآیندهای فکری خود، از جمله آزمایش های شکست خورده، به عادی سازی آسیب پذیری کمک می کند، زمانی که یک مدیر یک “postmortem” از یک طراحی را منتشر می کند که از بین نرفته است، آنها به تیم آموزش می دهند که یادگیری ارزشمند تر از درست بودن است.این ایمنی روان شناختی بستر به اشتراک گذاری فرهنگ است.

آموزش پاداش بیش از Heroism

به رسمیت شناختن Shift از "که سریع ترین باگ را ثابت کرد" به "که به سه نفر دیگر کمک کرد تا اصلاح را باز کنند" مدیران می توانند جوایزی را برای آموزش، مربیگری یا نوشتن اسناد طراحی برجسته ایجاد کنند.این به اشتراک گذاری مجدد به عنوان یک فعالیت با وضعیت بالا.

ایجاد فرصت های ساختاری

به اشتراک گذاری های تصادفی به ندرت مقیاس می تواند مراسم های منظم را معرفی کند: جلسات هفتگی " کیسه های خود"، شیرجه های عمیق ماهانه به تصمیمات معماری، یا سه ماهه "طبقه باز" که در آن مهندسان جوان می توانند از هر چیزی بپرسند.

ساخت Scaffolding: فرآیندها و ابزارهایی که به آن پایبند هستند

فرهنگ اشتراک گذاری دانش نیاز به زیرساخت هایی دارد که اصطکاک را به حداقل می رساند.بهترین ابزار آن هایی هستند که تیم از قبل استفاده می کند – کمی برای تشویق مشارکت.

مستند سازی زنده به عنوان کد

مستنداتی که در کنار کد (استفاده از ابزارهایی مانند Mermaid زندگی می کنند، یا Docusaurus تازه باقی می ماند زیرا باید به روز شود زمانی که کد اصلی می تواند از طریق بررسی کد اجرا شود: هیچ PR قابل توجه بدون یک ورود به روز شده ادغام نشده است.

ورودی های تصمیم در Core

هر تصمیم فنی عمده باید یک تصمیم کوتاه (FLT:0) تصمیم گیری معماری (ADR) داشته باشد ثبت زمینه، گزینه های در نظر گرفته شده، راه حل انتخاب شده و تجارت در طول زمان، این ADRs تبدیل به حافظه سازمانی تیم.

پست های ناشناس، نه سرزنش

حوادث تولید دانش غنی. یک پس زمینه بی گناه است که به طور گسترده (در صورت لزوم) به طور قطع به فرصت های یادگیری تبدیل می شود. نقش اصلی این است که اطمینان حاصل شود که یافته ها منتشر شده و موارد پیگیری در سراسر سازمان قابل مشاهده است.

منبع باز داخلی

بسته ها و خدمات داخلی را به عنوان پروژه های منبع باز درمان کنید. تشویق کنید درخواست ها را از هر عضو تیم، حتی اگر آنها صاحبان تعیین شده نیستند، این به طور طبیعی مستندات کد، مشخصات API و بهترین شیوه ها را تقویت می کند.

اندازه گیری آنچه اهمیت دارد

برای حفظ فرهنگ به اشتراک گذاری، رهبران باید شاخص های پیشرو را دنبال کنند، نه فقط معیارهای استفاده شده را شامل:

  • [[۱] [۱۰]: [۱۰] [۱۰] [۱۰] [۱] [۱] [۱] [۱] [۲]] [۱] [۱] [۲]] [۱] [۲] [۱] [۲]] [۱] [۲] [۱] [۱] [۱] [۱] [۱] [۱] [۲] [۱] [۱] [۲] [۱] [۱] [۲] [۲] [۲] [۵] [۱] [۱] [۱] [۱] [۲] [۱] [۱] [۲] [۲] [۲] [۲] [۱] [۱] [۱] [۲] [۱] [۲] [۲] [۱] [۲] [۲] [۱] [۲] [۱] [۱] [۱] [۲] [۲] [۲] [۲] [۱] [۱] [۱] [۱] [۱] [۱] [۱] [۱] [۱] [۲] [۲] [۲] [۲] [۲] [۲] [۱] [۲] [۲] [۱
  • کمک های تیمی: تعداد PR ها یا ویرایش های ویکی ساخته شده توسط مهندسان خارج از تیم اصلی.
  • نرخ اشتراک: نسبت مذاکرات داخلی یا پست به اندازه کل تیم در ماه.
  • [در این باره] کاهش زمان: استخدام های جدید سریع تر می شوند، نشانه ای قوی است که دانش در دسترس است.
  • سرعت جستجو: زمان برای پیدا کردن پاسخ شناخته شده در پایگاه دانش داخلی.

مدیران باید این معیارها را به صورت سه ماهه با مدیریت مهندسی بررسی کنند، ابتکاراتی را تنظیم کنند که در آن اعداد ثابت می شود: برای مثال، اگر زمان بندی با وجود ویکی به خوبی حفظ شده باقی بماند، مشکل ممکن است کشف کننده باشد نه محتوا.

غلبه بر سقوط های مشترک

حتی با رهبری قوی، تلاش های اشتراک گذاری دانش می تواند شکست بخورد.

«نه در اینجا» سیلووس

مهندسان ممکن است مشارکت های خارج از تیم فوری خود را رد کنند.این مدیر باید بررسی های کد متقابل تیمی و مالکیت مشترک کتابخانه های بنیادی را اجرا کند.

آرشیو برچسب ها: Graveyards

ویکی پر از محتوای قدیمی بدتر از ویکی است - اعتماد را از بین می برد. مدیران می توانند "کاربران مستند" را که صفحات را ممیزی و بایگانی می کنند، هر ماه ابزار خودکار که تاریخ های آخرین ویرایش شده را به آن اختصاص می دهند، اختصاص دهند.

خستگی از اشتراک گذاری بیش از حد

اگر هر جزئیات جزئی مستند باشد، شرکت کنندگان بر روی دانش تصمیم گیری تمرکز می کنند (چرا چیزی ساخته شده است) و دانش عملیاتی (چگونه اجرا و اشکال زدایی آن را اعمال می کنند).

جریان اطلاعات One-Way Information Flow

اشتراک گذاری باید دو جهت باشد، اگر تنها مهندسین ارشد در هنگام گوش دادن به طور منفعلانه، جوانان به طور غیر فعال، فرهنگ باقی می ماند جلسات یادگیری Peer که در آن مهندسان جوان اکتشافات خود را ارائه می دهند، همه را قادر به مشارکت می کند.

مدیر به عنوان نگهبان فرهنگ

در نهایت، یک فرهنگ اشتراک گذاری دانش توسط رفتارهای روزانه حفظ می شود، نه یک برنامه، و نه به عنوان یادآوری ثابت عمل می کند: آنها می گویند که یک سوال می تواند از اسناد مشترک پاسخ داده شود، آنها به طور عمومی خواستار بازخورد در طرح های خود هستند، و آنها ایده ها را به نویسندگان اصلی خود می دهند که پیام سازگار می فرستد: (FLT:0، دانش و به اشتراک گذاری آن تعلق دارد.

یک مدیر که هر هفته 15 دقیقه وقت می برد و یک پست “آنچه من در این هفته آموختم” را به یک کانال مشترک می رساند، می تواند یک آرشیو ارزشمند ایجاد کند.یک مدیر که به طور منظم روابط عمومی را ادغام می کند که شامل ارتقاء اسناد و مدارک می شود، یک مدیر ارشد که یک مهندس جوان را برای پیدا کردن و رفع یک خطا در یک سیگنال طراحی که توجه مشترک به دانش می دهد، تقویت می کند.

برای افزایش امنیت به عنوان پیش شرط برای به اشتراک گذاری، کار بنیادی امموندسون را در ایمنی روان شناختی مشاهده کنید و برای یک چارچوب عملی در نوشتن ADR های موثر، به .2] جامعه تصمیم گیری (FLT:3).

به طور خلاصه، رهبری اصلی چشم انداز، عضله و سازگاری را برای جاسازی اشتراک گذاری دانش به ساختار یک سازمان مهندسی فراهم می کند.با مدل سازی باز، ساخت سیستم های حمایتی، اندازه گیری پیشرفت و حذف بی وقفه اصطکاک، مدیران باز کردن یک نیروی چند برابر که هر مهندس و هر محصول را بالا می برد.