تحقیق و توسعه (R&D) موتور است که رشد سازمانی را هدایت می کند، اما تحت تنش مداوم بین ارائه نتایج فوری و سرمایه گذاری در پیشرفت های آینده عمل می کند.شرکت هایی که در R&D برتری دارند، می دانند که پیروزی های کوتاه مدت و نوآوری های طولانی مدت منحصر به فرد نیست - آنها نیروهای مکمل هستند که، هنگامی که به درستی متعادل، ایجاد مزیت رقابتی پایدار، با این تعادل قابل توجه است که به طور جدی کاهش می دهد، اغلب به دنبال منابع انعطاف پذیری بازار است.

نقش اهداف کوتاه مدت در R&D

اهداف کوتاه مدت در R&D معمولاً نیازهای فوری کسب و کار را دنبال می کنند: بهبود محصولات موجود، کاهش هزینه های تولید، انطباق با تغییرات نظارتی و به دست آوردن برنده های سریع بازار، این اهداف برای حفظ جریان نقدی، رضایت بخش انتظارات سهامداران و رقابت در چشم انداز فعلی ضروری است.به عنوان مثال، یک شرکت داروسازی ممکن است برای نمونه ای جدید از یک داروی موجود برای گسترش جریان ثبت حیات یا انتشار یک نرم افزار نقطه عطفی کوچک، و یا انتشار این آسیب پذیری های امنیتی، تمرکز کند.

با این حال، یک اغراق در اهداف کوتاه مدت می تواند زیان آور باشد.هنگامی که تیم های R&D دائماً آتش نشانی یا بهینه سازی محصولات فعلی هستند، ممکن است فرصت هایی برای نوآوری های اخلال کننده را از دست بدهند. کاهش هزینه و عدم فعالیت سازمانی می تواند شرکت ها را به بهبود های افزایشی قفل کند، و آنها را به رقبای کلاسیک آسیب پذیر کند، که به شدت در بهبود تکنولوژی فیلم سرمایه گذاری می کنند در حالی که نادیده گرفتن انقلاب کوتاه مدت تفکر و تفکر کوتاه مدت است.

نوآوری طولانی مدت

نوآوری طولانی مدت به دنبال ایجاد بازارهای جدید، توسعه فن آوری های پیشرفته و تعریف استانداردهای صنعت است.این پروژه ها اغلب نیاز به سال های سرمایه گذاری پایدار، تحمل بالا برای شکست، و فرهنگی است که ارزش اکتشاف را دارد شامل توسعه معماری محاسباتی کوانتومی، تحقیق در مورد شیمی دانان نسل بعدی باتری، و یا ایجاد مواد کاملا جدید برای هوافضا.

نادیده گرفتن نوآوری بلند مدت به همان اندازه خطرناک است.شرکت هایی که تنها بر سودهای کوتاه مدت تمرکز می کنند ممکن است خود را توسط رقبایی که بر فناوری های نوظهور شرط می گذارند، پیدا کنند، در نظر بگیرند که چگونه Netflix Blockbuster را مختل کرده است، یا اینکه چگونه تسلا خودروسازان سنتی را به چالش کشید، حتی زمانی که مدیران و مدیران دور از آن ها پول می دهند، باید منابع را اختصاص دهند و حتی زمانی که مدیران آن ها را نادیده بگیرند.

استراتژی های تعادل بین هر دو هدف

تعادل کوتاه مدت و بلند مدت R&D یک تصمیم یک بار نیست، بلکه یک روند استراتژیک مداوم است.

بودجه بندی و بودجه دوگانه

یکی از موثرترین تاکتیک ها جدا کردن بودجه برای نوآوری های افزایشی از آن برای نوآوری های رادیکال است.شرکت هایی مانند آمازون از رویکرد "دو تیم پیزا" استفاده می کنند و به گروه های کوچک اجازه می دهد پروژه های بلند پروازانه را بدون رقابت برای منابع تیم های تجاری هسته ای دنبال کنند.یک عمل مشترک این است که درصد ثابت بودجه R&D را اختصاص دهند - اغلب 10 تا 20٪ - برای پیشبرد ابتکارات طولانی مدت، "تخصوصیقصنقلالعادات رسمی" گوگل.

مراحل مرحله-Gate Processes with Adaptive Governance

مدل های مرحله ای، نقاط بازنگری ساختاری را ارائه می دهند که در آن پروژه ها بر اساس امکان سنجی فنی، پتانسیل بازار و هم تراز با استراتژی شرکت ها ارزیابی می شوند، این دروازه ها می توانند مکرر و معیارهایی باشند که برای پروژه های بلند مدت ارزیابی می شوند، معیارهای باید متفاوت باشند: آنها باید یادگیری، اختیاری و پیشرفت به سمت نقاط عطف بلند مدت را ارزیابی کنند، به جای اینکه شرکت های سریع مانند توسعه یابنده های Gct و اطمینان حاصل از این روند، "در مراحل پیشرفتی که شامل می شود.

پرورش فرهنگ نوآوری

فرهنگ سازمانی، بستر تعادل موفق R&D است.رهبران باید هر دو بهینه سازی تدریجی و تفکر چشم انداز را بدون طرفداری از دیگری تشویق کنند.این می تواند از طریق برنامه های تشخیص که پیشرفت های کوچک و همچنین آزمایش های جسورانه را جشن می گیرند، به دست آورد. 3M's فرهنگ (در حال حاضر انعطاف پذیر تر) و پیشنهاد ایجاد انکوباتورهای داخلی یا آزمایشگاه های نوآوری راه های ملموس برای نهادینه کردن دانشمندان در تفکر طولانی مدت است - جایی که یک فرصت های یادگیری روانی و فرصت های شغلی دیده می شود.

مدیریت نمونه کارها و تعهد استراتژیک

نمونه کارها R&D به خوبی متنوع شده در طول افق های زمانی مختلف و پروفایل های ریسک گسترش می یابد. رویکرد نمونه کارها، اغلب از امور مالی قرض گرفته می شود، پروژه ها را به سه دسته تقسیم می کند: هسته (تقاعده کوتاه مدت)، مجاور (ترکیب متوسط محصولات جدید برای مشتریان موجود)، و تبدیل (تعاملات طولانی مدت) مک کینزی و شرکت برای تخصیص متعادل: تقریباً ۷۰٪، استراتژی نمونه گیری عادی، و یا اطمینان از این شرکت، کمک می کند.

متریک ها و KPI ها برای هر دو افق

اندازه گیری کوتاه مدت R&D ساده است: زمان به بازار، کاهش هزینه، درآمد از راه اندازی محصول جدید و ثبت اختراع ثبت اختراع. نوآوری بلند مدت، نیاز به معیارهای مختلف دارد که می تواند شامل تعداد آزمایش های انجام شده، سرعت یادگیری، سطح آمادگی تکنولوژی و ایجاد گزینه های استراتژیک باشد. برخی از شرکت ها از یک "بازگشت سرمایه گذاری شده" استفاده می کنند که در چارچوب های اندازه گیری های کوتاه مدت، به عنوان یک جدول زمانی که به کار می رود، به عنوان یک جدول زمانی که به کار می کند، به عنوان یک جدول زمانی که به عنوان یک جدول زمانی که به کار می کند، سرعت یادگیری، سرعت یادگیری، سرعت تعادل پول، سرعت، سرعت یادگیری، سرعت یادگیری، سطح آمادگی سیستم پول، و برخی از گزینه های کیفی، و استفاده می کند.

Agile Methodology و سیستم های عملیاتی دوگانه

بسیاری از سازمان های R&D روش های چابکی را برای سرعت بخشیدن به کار کوتاه مدت و بلند مدت اتخاذ می کنند.برای پروژه های افزایشی، اسپریت های چابک بازخورد سریع و بهبود سریع تری را ارائه می دهند.برای نوآوری بلند مدت، یک رویکرد "شروع کار" – ساخت حداقل محصولات پایدار (MVPs) و فرضیات تست سریع – می تواند هزینه شکست و سرعت بخشیدن به برخی شرکت ها را کاهش دهد، مانند "طراحی سریع" برای استفاده از یک سیستم های مناسب است.

مطالعات موردی: یادگیری از رهبران صنعت

بررسی اینکه شرکت های موفق چگونه کوتاه مدت و بلند مدت R&D تعادل برقرار می کنند، بینش عملی را ارائه می دهد.

آمازون: فرهنگ اختراع با اعدام انضباطی

استراتژی تحقیق و توسعه آمازون برای تمایل به آزمایش با شرط های بلند مدت مانند AWS، الکسا و کیندل مشهور است در حالی که به طور بی وقفه بهینه سازی هسته تجارت الکترونیک آن است. این شرکت از ساختار "دوpizza" برای سرمایه گذاری های جدید استفاده می کند و یک فرآیند بودجه جداگانه برای "کار به عقب" از نیازهای مشتری است.

مایکروسافت: بازسازی از طریق استراتژیک R&D Rebalancing

تحت مدیرعامل Satya Nadella، مایکروسافت از یک تمرکز کاملا کوتاه مدت ویندوز محور به یک استراتژی ابر اول، موبایل اول، تغییر کرد. این شرکت سرمایه گذاری در پروژه های بلند مدت مانند Azure AI، محاسبات کوانتومی و واقعیت مخلوط را در حالی که حفظ دفتر مرکزی و کسب و کار سرور مایکروسافت را تشویق کرد، تجربه و یادگیری شکست (به عنوان مثال، ویندوز RD فعال، می تواند اولویت های بزرگ خود را از شرکت های مایکروسافت نشان دهد.

نتیجه گیری

اهداف کوتاه مدت و نوآوری بلند مدت یک فرمول استاتیک نیست؛ بلکه قابلیت پویا است که نیاز به تنظیم مداوم دارد.سازمان ها باید در برابر سودهای فوری که به هزینه های عمدی اختلال در آینده می آیند مقاومت کنند، و همچنین از تله پروژه های چشم انداز که منابع را بدون دوام می بینند، جلوگیری کنند.