نوآوری یک رویداد خود به خودی نیست - نتیجه طراحی فرهنگی عمدی، حمایت ساختاری و رهبری سازگار است.برای تیم های مهندسی، مهندس اصلی اغلب به عنوان کاتالیزور عمل می کند، با این حال خلاقیت می تواند احساس گریز کند، می تواند به طور سیستماتیک تشویق شود زمانی که شرایط مناسب در محل است. این مقاله بررسی می کند که چگونه مهندسان اصلی می توانند یک محیط پر رونق برای نوآوری و خلاقیت را در تیم های تحقیقاتی واقعی خود پرورش دهند.

نقش دوگانه مهندس اصلی: برتری فنی و فرهنگی

انتظار می رود که مهندسان اصلی تصمیم های فنی سطح بالا بگیرند، جهت معماری را تنظیم کنند و سخت ترین مشکلات را حل کنند، با این وجود نفوذ آنها بر فرهنگ تیم، به همان اندازه مهم است که نوآوری شکوفا می شود، زمانی که اعضای تیم احساس امنیت، قدرت و تحریک فکری می کنند. یک مهندس ارشد باید به عنوان یک رهبر فنی و یک ناظر فرهنگی عمل کند – که مدل های کنجکاوی، آسیب پذیری و باز بودن ایده های جدید را به خود اختصاص می دهد.

یک راه موثر برای تجسم این نقش دوگانه این است که به طور آشکار در یادگیری و آزمایش شرکت کنید، هنگامی که یک مهندس ارشد اذعان می کند که همه پاسخ ها را ندارد و به طور فعال به دنبال ورودی از مهندسان جوان است، این نشان می دهد که تیم ارزش سهم در سلسله مراتب را دارد، این رفتار به طور مستقیم از ذهنیت رشد حمایت می کند، که با سطوح بالاتری از نوآوری در سازمان ها مرتبط است (نگاه کنید به تحقیقات کارول داخاک در مورد ذهنیت).

ایجاد ایمنی روانشناختی به عنوان بنیاد نوآوری

ایمنی روانشناختی – این باور که می توان با ایده ها، سوالات یا نگرانی ها بدون ترس از عواقب منفی صحبت کرد – تنها مهم ترین عنصر برای نوآوری تیم است. ارسطو آن را به عنوان پیش بینی کننده ارشد تیم های با عملکرد بالا برای مهندسان اصلی شناسایی کرد.

  • فریم به عنوان یک فرآیند یادگیری کار می کند، نه یک ارزیابی عملکرد، جایگزین "چه چیزی در آن شکست خورده ایم؟" با "چه چیزی یاد گرفتیم؟"
  • اشتباهات خود را به اشتراک بگذارید و درس هایی که از آنها گرفته شده اند، این شکست را به عنوان بخشی از کشف عادی می کند.
  • تشویق مخالفت در بحث های فنی.اعتقاد به اعضای تیم پاداش که فرضیات را به شیوه ای محترمانه و مبتنی بر داده ها به چالش می کشند.

مهندسان اصلی می توانند با ایجاد "مداخله های منظم" که نه تنها بر روند تمرکز می کنند بلکه بر پویایی بین فردی متمرکز شوند، زمانی که تیم ها احساس امنیت می کنند، ایده های جسورانه تری را پیشنهاد می کنند، آزادانه تر آزمایش می کنند و سریعتر از موانع بهبود می یابند.

فرآیندهای ساختار یافته برای خلاقیت بدون ساختار

خلاقیت در محدودیت ها رشد می کند – به طور مساوی، نوآورانه ترین تیم ها اغلب با ساختارهای عمدی کار می کنند که انرژی را به جای آن که آن را روشن کنند، مهندسان اصلی باید چارچوب های تست شده زمان را پیاده سازی کنند که نوآوری را به یک اسلات منظم و قابل پیش بینی در تقویم تیم می دهد.

هک ها و نوآوری های Sprints

هک های منظم (به عنوان مثال، ربع) به مهندسان اجازه می دهد تا از پشت خود دور شوند و فن آوری های جدید، پروژه های جانبی یا مشکلات متقابل تیمی را کشف کنند. کلید این است که آنها را با فشار کم نگه دارند: هیچ نتیجه اجباری، اما با یک نمایش روشن و به رسمیت شناختن در پایان، بسیاری از سازمان ها، از جمله M گزارش می دهد که هر دو ایده های هک و بازیابی های پیشرفته را تولید می کند.

20 درصد زمان یا زمان نوآوری خاموش می شود

در ابتدا توسط 3M و بعد از آن توسط گوگل محبوب شده است، زمان نوآوری اختصاصی (به عنوان مثال، یک روز در هر بار) به اعضای تیم اجازه می دهد پروژه های مولد را دنبال کنند. مهندسین اصلی باید این بار از توانایی های فوری محافظت کنند.آنها همچنین می توانند یک چارچوب سبک برای به اشتراک گذاری نتایج ارائه دهند - یک دموی کوتاه یا یک خلاصه نوشته شده - به نوبه خود کنجکاوی فردی به دانش سازمانی تبدیل شوند.

همکاری انضباطی

نوآوری اغلب در تقاطع دامنه های مختلف اتفاق می افتد. مهندسین اصلی می توانند "جلسه های بیمه" را تسهیل کنند که مهندسان تیم های مجاور (به عنوان مثال، علوم داده، طراحی محصول، امنیت) چالش ها و رویکردهای فعلی خود را به اشتراک می گذارند.این پلینگ راه حل های جدیدی را ایجاد می کند که هرگز در یک سیلو بوجود نمی آید.

استقلال با هدف: آزادی و آللگی

استقلال یک محرک قدرتمند است، اما آزادی آموزش دیده می تواند منجر به هرج و مرج شود. مهندسین اصلی باید محیطی را ایجاد کنند که اعضای تیم در آن کار خود را دارند و همچنان با اهداف سازمانی گسترده تر هماهنگ می شوند.

تعریف اهداف نوآوری شفاف

به جای گفتن “ خلاق بودن”، موضوعات نوآوری خاصی را که به استراتژی کسب و کار یا فنی گره خورده اند، تنظیم کنید، به عنوان مثال، “هزینه های زیرساختی را ۱۵ درصد از طریق رویکردهای جدید” یا “امنیت ایمنی استقرار با مکانیسم های خودکار رولبک”، این مرزها بدون راه حل های پیش فرض، جهت می دهند.

تصمیم گیری در مورد قاچاق

مهندسان قدرت برای انتخاب در مورد ابزار، معماری و فرآیندهای درون دامنه خود، هنگامی که یک عضو تیم پیشنهاد یک رویکرد جدید، یک مهندس ارشد می تواند بپرسد: "شما باید یک آزمایش کوچک برای اعتباربخشی به این کار انجام دهید؟" به جای تحمیل راه حل خود، این بار اثبات را به نوآوران، ایجاد اعتماد به نفس و پاسخگویی انتقال می دهد.

ارائه منابع بدون نوار قرمز

غرفه های نوآوری زمانی که دسترسی به منابع نیازمند فرایندهای تأیید طولانی است، مهندسان اصلی باید از بودجه های کوچک که اعضای تیم می توانند برای آزمایش ها استفاده کنند، حمایت کنند – اعتبارات ابر، ابزارهای نمونه سازی یا دسترسی به API های خارجی.یک قاعده ساده مانند “هر کس می تواند تا ۵۰۰ دلار بدون تایید قبلی برای آزمایش های نوآوری”، اصطکاک را در حالی که مسئولیت مالی را حفظ می کند، حذف کند.

یادگیری مداوم و قرار گرفتن در معرض ایده های دیف

مهندسان بزرگ، زبان آموزان مادام العمر هستند، اما یادگیری باید به طور فعال پشتیبانی شود. مهندسین اصلی می توانند فرهنگ یادگیری را با استفاده از:

  • به عنوان مثال: به اشتراک گذاشتن آنچه شما خواندن، شرکت و یا ساخت خارج از کار، سازماندهی "گفت وگوی فن آوری" هفتگی که در آن اعضای تیم در هر چیزی از یک پایگاه داده جدید به یک الگوی طراحی که آنها کشف کرده اند.
  • آموزش خارجی شگفت انگیز: [FLT 1] تشویق حضور کنفرانس، دوره های آنلاین و گواهینامه.یک سرمایه گذاری در یادگیری پرداخت از طریق ایده های تازه به تیم آورده شده است.
  • ایجاد یک "باشگاه کتاب" یا گروه "خواندن کاغذ": بحث در مورد مقالات نیمه داخلی در علوم کامپیوتر (به عنوان مثال، در سیستم های توزیع شده، یادگیری ماشین یا طراحی UX) می تواند الهام بخش رویکردهای جدید به مشکلات فعلی.

تحقیقات از بررسی کسب و کار هاروارد [FLT 1] نشان می دهد که قرار گرفتن در معرض دیدگاه های مختلف - صنایع متقاطع، رشته ها و فرهنگ ها - به طور مستقیم با خروجی ثبت اختراع و نوآوری محصول مرتبط است.

شناخت و پاداش نوآوری فراتر از پیروزی های فنی

تشخیص یک اهرم قدرتمند است، اما تنها اگر آن را به عنوان منصفانه و هماهنگ با رفتارهایی که می خواهید تشویق کنید، به رسمیت شناختن مهندسی سنتی اغلب به سمت ویژگی های حمل و نقل و یا رفع حوادث تولید است.

فرآیند پاداش، نه فقط نتیجه

نوآوری ذاتاً شامل ریسک است، بنابراین هر تلاش خلاقانه موفق نخواهد شد.به عمل تلاش پاداش دهید – یک آزمایش خوب، نمونه اولیه جسورانه، یک پس زمینه متفکرانه، یک جایزه «تلاش نوآوری» را ایجاد کنید که یادگیری را جشن می گیرد، حتی زمانی که نتیجه یک خانه نبود.

سیستم های تشخیص Peer

اعضای تیم را قادر می سازد تا مشارکت های خلاقانه یکدیگر را از طریق پلتفرم هایی مانند Kudos یا کانال های Slack داخلی تشخیص دهند. تشخیص Peer اغلب واقعی تر است و فرهنگی را تشویق می کند که نوآوری کار همه افراد است، نه فقط مهندس اصلی.

رشد حرفه ای برای نوآوران

به عنوان مثال، مشارکت نوآوری در پیشرفت شغلی را مشخص می کند.به عنوان مثال، یک مهندس که به طور مداوم آزمایش های فنی را پیشنهاد و هدایت می کند، ممکن است به سرعت به نقش ارشد یا کارکنان هدایت شود. مهندسین اصلی می توانند با HR کار کنند تا معیارهای ارزیابی را ایجاد کنند که به طور واضح خلاقیت را ارزش می دهد، مانند "تعداد نمونه های اولیه ساخته شده" یا "اثر آزمایشات بر طراحی سیستم".

اندازه گیری و مقیاس نوآوری

آنچه اندازه گیری می شود مدیریت می شود، اما اندازه گیری نوآوری به شدت دشوار است زیرا مهندسان ارشد و کیفی است.

  • سرعت خط لوله نوآوری: [FLT 1] چند ایده جدید ارائه شده، نمونه اولیه و مستقر در هر سه ماهه?
  • اختلاف نظر در آزمایش: [FLT 1] آیا آزمایش ها در میان چند مهندس متمرکز شده اند یا در سراسر تیم گسترش یافته اند؟
  • زمان از ایده به نمونه اولیه: [FLT 1] کاهش این پنجره تشویق به تکرار سریع تر.
  • داستان های نوآوری برانگیز را دوباره بیان کنید: جمع آوری داستان های از چگونه یک راه حل خلاق حل یک مشکل عمده - این داستان ساخت فرهنگ و ارائه شواهد کیفی.

مهندسان اصلی همچنین باید اطمینان حاصل کنند که نوآوری های موفق فراتر از تیم اصلی مقیاس یافته اند. یک اثبات درخشان از مفهوم که در یک کشو باقی می ماند، مهندسان را تشویق می کند تا RFCs را بنویسند، در دست های همه جانبه حضور داشته باشند یا در منبع باز کمک کنند تا نوآوری مقیاسی را که نیاز به زیرساخت دارد - به عنوان مثال، یک مخزن مشترک از آزمایشات، یادگیری مستند شده و یک فرآیند بررسی سبک برای اتخاذ ایده های امیدوار کننده در خط محصول.

نتیجه گیری

پرورش نوآوری و خلاقیت در تیم های مهندسی در مورد یک سیاست یا رویداد نیست، یک عمل رهبری مداوم است که نیاز به مهندسان اصلی برای ترکیب ایمنی روان شناختی، زمان خلاق ساختار یافته، استقلال، فرصت های یادگیری، شناخت و اندازه گیری است، با مدل سازی رفتارهایی که می خواهند موانع را برای آزمایش ببینند و به طور سیستماتیک حذف کنند، مهندسان اصلی می توانند تیم های خود را به موتورهای نوآوری تبدیل کنند - نه تنها قادر به حل مشکلات امروز است، بلکه یک سیستم ارزشمند است.