Tutkimus ja kehitys (T&K) on organisatorista kasvua edistävä moottori, mutta se toimii jatkuvan jännityksen alaisena välittömien tulosten saavuttamisen ja tulevien läpimurtojen välillä. Yritykset, jotka menestyvät T&K:ssa, tunnustavat, että lyhyen aikavälin voitot ja pitkän aikavälin innovaatiot eivät ole toisiaan poissulkevia.Ne ovat toisiaan poissulkevia voimia, jotka tasapainotellessaan luovat kestävää kilpailuetua. Kuitenkin tasapainon löytäminen on tunnetusti vaikeaa. Osakkaiden paineet, neljännesvuosittaiset tulosraportit ja markkinoiden epävakaus ajavat organisaatioita usein kohti lisäparannuksia radikaalien innovaatioiden kustannuksella. Toisaalta yksin kertainen keskittyminen futuristisiin hankkeisiin voi viedä resursseja ja vaarantaa lähitulevaisuudessa elinkelpoisuuden. Tässä artikkelissa tarkastellaan lyhyen aikavälin tavoitteiden ja pitkän aikavälin innovaation tasapainottamisen dynamiikkaa T&K:ssa ja tarjotaan toimintakelpoisia strategioita tämän tasapainon hallitsemiseksi.

Lyhyen aikavälin tavoitteiden merkitys tutkimus- ja kehitystoiminnassa

T&K-toiminnan lyhyen aikavälin tavoitteet vastaavat yleensä välittömiä liiketoiminnan tarpeita: nykyisten tuotteiden parantaminen, tuotantokustannusten alentaminen, sääntelymuutosten noudattaminen ja nopeiden markkinoiden voittojen saavuttaminen. Nämä tavoitteet ovat välttämättömiä kassavirran ylläpitämiseksi, osakkeenomistajien odotusten täyttämiseksi ja kilpailukyvyn säilyttämiseksi nykytilanteessa. Esimerkiksi lääkeyhtiö voisi keskittyä kehittämään uuden muunnelman olemassa olevasta lääkkeestä patenttien voimassaoloajan pidentämiseksi tai ohjelmistoyritys saattaa julkaista pienen päivityksen tietoturvan haavoittuvuuksien korjaamiseksi. Nämä hankkeet ovat pieniä riskejä, tuottavat ennustettavia tuottoja ja niillä on usein selkeitä välitavoitteita.

Lyhyen aikavälin tavoitteiden ylikorostuksella voi kuitenkin olla haitallisia vaikutuksia. Kun T&K-tiimit jatkuvasti sammuttavat tai optimoivat nykyisiä tuotteita, ne saattavat menettää mahdollisuuksia häiriöittäviin innovaatioihin. Upotettu kustannusvirhe ja organisaation hitaus voivat lukita yritykset lisäparannuksiin, jolloin ne ovat alttiita kettereille kilpailijoille. Klassinen esimerkki on Kodak, joka investoi voimakkaasti elokuvateknologian parantamiseen välittämättä kuitenkaan digitaalisesta vallankumouksesta.

Pitkän aikavälin innovaation imperatiiviset

Pitkän aikavälin innovaatiolla pyritään luomaan uusia markkinoita, kehittämään läpimurtoteknologioita ja määrittelemään uudelleen teollisuuden standardeja. Nämä hankkeet vaativat usein vuosien mittaisia investointeja, suurta epäonnistumisensietokykyä ja tutkimusta arvostavaa kulttuuria. Esimerkkejä ovat muun muassa kvanttilaskentaarkkitehtuurien kehittäminen, seuraavan sukupolven akkukemistien tutkiminen tai täysin uusien materiaalien luominen ilmailu- ja avaruusalalle. Tällaisiin hankkeisiin liittyy suuri riski, mutta ne tarjoavat myös valtavia etuja sekä tulojen että strategisen sijainnin kannalta.

Pitkän aikavälin innovaatioiden laiminlyöminen on yhtä vaarallista. Yritykset, jotka keskittyvät ainoastaan lyhyen aikavälin hyötyihin, saattavat joutua vastahakoisiksi uusien teknologioiden kanssa panostavien kilpailijoiden kanssa. Mieti, miten Netflix häiritsi Blockbusteria tai miten Tesla haastoi perinteiset automatiikkayritykset. Molemmissa tapauksissa vakiintuneet yritykset olivat syvällä mukana lisäparannuksissa, kun taas pitkän aikavälin näkyihin investoineet häiritsijat. Tämän välttämiseksi T&K-johtajat joutuvat osoittamaan resurssejaan Moonshot-hankkeisiin, vaikka heidän voittonsa olisi epävarma ja etäinen.

Strategiat molempien tavoitteiden tasapainottamiseksi

Lyhyen ja pitkän aikavälin T&K-toiminnan tasapainottaminen ei ole kertaluonteinen vaan jatkuva strateginen prosessi. Alla on todistettu lähestymistapoja, joita johtavat organisaatiot käyttävät tasapainon säilyttämiseksi.

Resurssien jakaminen ja kaksitahoinen budjetointi

Yksi tehokkaimmista taktiikoista on erottaa rahoitus innovaatioiden lisäämiseksi radikaalien innovaatioiden hyväksi. Amazonin kaltaiset yritykset käyttävät ...kaksipizzatiimiä.Pienet ryhmät voivat jatkaa kunnianhimoisia hankkeita kilpailematta ydinliiketoimintaryhmien resursseista.Yksi yleinen käytäntö on varata kiinteä osa T&K-budjetista.Tutkimus- ja riski-aloitteisiin on usein 10-20%. Google. Google.n kuuluisa .20% aika (nyt vähemmän muodollinen) politiikka on esimerkki tästä filosofiasta.

Vaiheen valmisteluprosessit ja mukautuva hallinto

Vaiheporttimallit tarjoavat jäsenneltyjä arviointipisteitä, joissa hankkeita arvioidaan teknisen toteutettavuuden, markkinapotentiaalin ja yritysstrategian mukaisesti. Lyhyen aikavälin hankkeissa nämä portit voivat olla usein ja metrivetoisia. Pitkäaikaisissa hankkeissa kriteerien on oltava erilaisia: niiden olisi arvioitava oppimista, valinnaisuutta ja edistymistä kohti pitkän aikavälin välitavoitteita eikä välitöntä ROI:ta. Yritykset, kuten Procter & Gamble, ovat hioneet vaiheporttiprosessejaan sisällyttämään niihin erityisesti läpimurto-innovaatioita varten. Tämä mukautuva lähestymistapa varmistaa, että lupaavia pitkän aikavälin hankkeita tuetaan jatkuvasti, kun alisuorittajia leikataan varhaisessa vaiheessa.

Innovaatiokulttuurin kvalitoiva

Organisaatiokulttuuri on onnistuneen T&K-tasapainon perusta. Johtajien on kannustettava sekä optimoimaan että ajattelemaan visionäärisesti suosimatta toista. Tämä voidaan saavuttaa tunnustusohjelmilla, jotka juhlivat pieniä parannuksia sekä rohkeita kokeiluja. 3M.15-kulttuuri (nyt joustavampi) ja sisäisten yrityshautomoiden tai innovaatiolaboratorioiden luominen ovat konkreettisia tapoja institutionalisoida pitkän aikavälin ajattelua. Lisäksi psykologinen turvallisuus. Jos epäonnistuminen nähdään oppimismahdollisuutena eikä uran takaiskuna, se kannustaa tutkijoita ja insinöörejä ehdottamaan epätavanomaista ideaaa.

Arvopaperisalkunhoito ja strateginen suojautuminen

Hyvin monipuolistettu T&K-salkku jakaa riskejä eri aikahorisonteissa ja riskiprofiileissa. Portfoliomalli, usein lainattu rahoituksesta, luokittelee hankkeet kolmeen kategoriaan: ydin (lyhytaikainen parannukset), vierekkäiset (keskipitkän aikavälin uudet tuotteet olemassa oleville asiakkaille), ja transformaatio (pitkän aikavälin katkeamiset). McKinsey & Company kannattaa tasapainoista kohdentamista: noin 70% ydin, 20% vierekkäinen, 10% transformaatio. Tämä malli, jota konsulttiyritys suosii, auttaa organisaatioita välttämään äärimmäisiä ylisijoituksia inversivismiin tai yli-kompetensiivisiin hankkeisiin. Säännölliset salkun tarkastelut varmistavat, että yhdistelmä pysyy linjassa yrityksen strategian kanssa.

Molemmat Horizonit -metriikka ja avainPIR

Lyhyen aikavälin T&K-toiminnan mittaaminen on yksinkertaista: aika-marketteihin, kustannusten vähentäminen, uusien tuotteiden lanseerauksista saatavat tulot ja patenttien arkistointi. Pitkän aikavälin innovaatiot edellyttävät kuitenkin erilaisia mittareita. Näihin voi sisältyä tehtyjen kokeilujen määrä, oppimisnopeus, teknologiavalmiustaso ja strategisten vaihtoehtojen luominen. Jotkut yritykset käyttävät sijoitetulle pääomalle tuottoa. Jotkut yritykset käyttävät rahan aika-arvon huomioon ottavaa mittaria, kun taas toiset käyttävät tasapainoista tuloskorttia, joka painaa laadullisia tekijöitä. On ratkaisevan tärkeää välttää pakottamasta pitkän aikavälin hankkeita lyhyen aikavälin mittauskehyksiin, koska tämä johtaa arvokkaiden aloitteiden ennenaikaiseen lopettamiseen.

Ketterät menetelmät ja kaksikäyttöjärjestelmät

Monet T&K-organisaatiot ottavat käyttöön kettereitä menetelmiä nopeuttaakseen sekä lyhyen että pitkän aikavälin työtä. Lisäprojekteissa ketterät sprintit tarjoavat nopeaa palautetta ja iteratiivista parannusta. Pitkän aikavälin innovaatioihin on mahdollista soveltaa jo nyt joustamatonta käynnistysmallia.Varsinkin toteuttamiskelpoisten tuotteiden (MVP) rakentaminen ja oletusten testaus voivat nopeasti vähentää epäonnistumisen kustannuksia ja nopeuttaa oppimista. Jotkut yritykset, kuten GE, ovat kokeilleet FastWorks-järjestelmää, joka soveltaa kettereitä periaatteita pitkän syklin innovaatioprojekteihin uhraamatta rigaaria. Avain on soveltaa oikeanlaista menetelmää oikeaan projektityyppiin.

Tapaustutkimukset: Teollisuuden johtajilta oppiminen

Yritysten menestyksen arviointi lyhyen ja pitkän aikavälin T&K-toiminnan tasapainottamiseksi antaa käytännön oivalluksia.

Amazon: Kulttuuri keksintö kuritettu teloitus

Amazonin T&K-strategia on tunnettu halukkuudestaan kokeilla pitkän aikavälin vetoja kuten AWS, Alexa ja Kindle samalla hellittämättömästi optimoimalla sähköisen kaupankäynnin ydin. Yhtiö käyttää ...kaksi pizzatiimiä.Tulos on tasapainoinen salkku, joka tarjoaa sekä välitöntä operatiivista huippuosaamista että uraauurtavia palveluja.

Microsoft: Uudistaminen strategisen T&K-toiminnan tasapainottamisen avulla

Toimitusjohtaja Satya Nadellan johdolla Microsoft siirtyi puhtaasti lyhyen aikavälin Windows-keskeisestä painopisteestä laajempaan pilvi-ensi- ja mobiilistrategiaan. Yhtiö lisäsi investointeja pitkän aikavälin hankkeisiin kuten Azure AI, kvanttilaskenta ja sekatodellisuus säilyttäen samalla ydinkonttorinsa ja palvelinliiketoimintansa. Microsoftin kasvuajattelu . Microsoftin kasvukulttuuri kannusti kokeilemaan ja oppimaan epäonnistumisista (esim. Windows Phone). Tämä tasapainottaminen sai Microsoftin tulemaan yhdeksi maailman arvokkaimmista yrityksistä, mikä osoittaa, että jopa suuret vakiintuneet yritykset voivat kalibroida T&K-prioriteettinsa.

Päätelmät

• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •