Kanban Backlog Management: A Practical Guide for Engineering Teams

צוותי הנדסה אשר מאמצים את קנברן לגלות במהירות כי backlog הוא המקום שבו פרויקטים חיים או מתים. a היטב-mainned backlog ממשיך לעבוד זורם, להפחית כאוס, ומבטיח כי הצוות תמיד עובד על המשימות היקרות ביותר.אבל ללא ניהול מכוון, backlog יכול להפוך קרקע מזרקה עבור רעיונות חצי מתוחכמים, כרטיסים מיושנים ורעש נמוך-priority. זה מכסה אסטרטגיות קונקרטיות לשמירה על קנברון, וכו ', יכול לספק את הפעולה שלך, , הנדסת בטיחות , , , , , , באופן עקבי, ללא הנדסת בטיחות , , , , , , , , הנדסת בטיחות , , ללא , , הנדסת בטיחות , , , , , הנדסת בטיחות , , , , הנדסת בטיחות , , הנדסת בטיחות , , , , , הנדסת בטיחות , ללא , ללא הנדסת בטיחות הנדסת בטיחות הנדסת בטיחות ⁇ הנדסת בטיחות הנדסת בטיחות הנדסת בטיחות , ללא הנדסת בטיחות הנדסת בטיחות , ללא , הנדסת בטיחות הנדסת בטיחות , ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ , ללא ⁇

מדוע ה-Kanban Backlog דורש גישה שונה

בניגוד ל-Scrum backlogs כי הם בדרך כלל לאפס כל טבילה, ה-Kenban backlog הוא מתמשך.זה מתפתח בזמן אמת, כפי שהעבודה החדשה עולה, סדרי עדיפויות, ובעלי העניין שוקלים בו.נוזליות זו היא גם כוח וסיכון.ללא מבנה, הגבה צומח מהר יותר מהצוות יכול לצרוך אותה.עם התרגולים הנכונים, היא הופכת למנוע מחונן שמאכיל את הלוח עם העבודה הנכונה בזמן הנכון – לא רצוי לחלוטין – אבל לא רצוי לחלוטין – אבל לא רצוי לחלוטין, לא רק כדי לשמור על כך שלא יהיה ברור לחלוטין, אלא גם כן, אלא גם כן, אלא גם כן, אלא גם כן, אלא לא רצוי לחלוטין, אלא גם כן, אלא לא רצוי לחלוטין, אלא גם כן, לא מספיק, אלא גם כן, אלא גם כן, לא מספיק, אלא גם כן, אלא גם כן, אלא גם כן, לא מספיק, לא מספיק, לא מספיק, אלא גם כן, לא ממש, אלא גם כן, לא ממש, אלא גם כן, לא ריאלי, לא ממש, אלא גם כן, אלא גם כן, לא ממש, לא ממש, אלא גם כן, אלא גם כן, לא רצוי לשמור על מנת לשמור על מנת לשמור על מנת לשמור על כך, אלא אם כן, אלא

נזיקין גם שונה בכך שהם לעתים קרובות משתרעים על מספר סוגים של עבודה: בקשות תכונה, פריטים טכניים חוב, תיקוני באג, משימות תפעוליות, ושיפור ניסויים. ערבוב אלה ללא תוויות ברורות או קריטריונים של דלקת הריון יוצר בלבול.צוותים מוצלחים מתייחסים לגיבוי כחפץ חי הדורש תשומת לב קבועה, כללים ברורים ובעלות צוות.

אסטרטגיות לשמירת הגב שלך תחת שליטה

1 לוח זמנים עקבי חזרה ל- Grooming Sessions

הטיפוח האחורי אינו מותרות של פעם בחודש עבור קבוצות קנבר, מפגש בן 20 עד 30 דקות שומר על הסגנית ופעולה.במפגשים אלה, הצוות סוקר פריטים בחלק העליון של ה backlog - אלה ככל הנראה להימשך הבא - ומקבל החלטות מהירות: לשמור, reprioritis, פיצול, בירור, או למחוק את המטרה היא לא לתכנן בעתיד במידה רבה כדי להבטיח את הפריטים הבאים - אבל הם מתאימים כמה פעולות הבאות: לשמור על סדרי ראייה, אם יש לוודא כי הם קיימים, אבל יש צורך לבצע כמה פעולות הבאות: להמשיך את זה עובד, אם הם מתקדמים, אם יש לוודא, אם יש צורך, אם הם אלה, אם הם אלה, אם הם אלה, אם הם אלה, אם הם אלה הם מתאימים יותר, אם הם אלה הם אלה, יש לוודא כי הם אלה הם אלה הם מתאימים כמה תוכניות מתקדמות יותר, או להגדיר את העדיפות גבוהה יותר, אם הם אלה, אם הם אלה, אם הם אלה, אם הם אלה, אם הם אלה, אם הם אלה, אם הם אלה, אם הם אלה, אם הם אלה הם יכולים להיות מוגדרות, אם הם כוללים כמה תוכניות הבאות: לשמור, אם הם כוללים, לבצע את זה נכון, אם הם בבירור, לעשות את זה נכון, אם הם אלה, לעשות את זה נכון יותר, יש

הטיפוח הרגיל גם על פני השטח תלויים מוקדם.כאשר משימה דורשת קלט מצוות אחר או החלטה של בעל עניין, כי מידע מקבל מחוספס במהלך הטיפוח ולא כאשר הכרטיס נלקח לתוך "בקידמה" זה מקטין חוסמים ושומר על זרימתם חלקה.צוותים שמטפחים שבועי מוצאים כי הכתות היומיומיות שלהם הופכות קצרות יותר וממוקדות יותר כי הגב כבר בכושר טוב.

2. Apply Clear, Joint Preitisation קריטריה

ללא כללים מפורשים של עדיפויות, חברי הצוות כברירת מחדל להטיה או החלטות בקול רם ביותר קבלת החלטות.צוותי הנדסה צריכים שיטה חוזרת לדירוג פריטים אחוריים. 2 טכניקות בשימוש נרחב לעבוד טוב בסביבות קנבראן:

  • (FLT:067JF (Weighted Shortest Job Firsteur): FLT 1 פותח עבור SAFe אך החל בכל מערכת מבוססת זרימה, WSJF מחלק את הערך (ערך עסקי, זמן קריטי, צמצום סיכונים) על ידי גודל עבודה.
  • (העיקרון) [ה]: [ה] [ה] [ה] [ה] [ה] [ה]] [ה]] [ה]] [ה] [ה]] [ה]ה] [ה]] [ה]] [ה]] [ה]] [ה]] [ה] [ה]] [ה] [ה]]] [ה]] [ה] [ה] [ה]]]] [ה]]] [ה]]]]] [ה]] [ה] [ה]ה]ה]ה] [ההההה]ה] [ה] [ה] [ה] [ה] [ה] [ה] [ה] [ה] [ה]]] [ה] [ה] [ה] [ה] [ה] [ה] [ה] [ה] [ה] [ה] [ה] [ה]] [ה] [ה]]] [ה] [ה]]] [ה] [ה] [ה] [ה] [ה] [ה]ה]ה]] [ה]ה]ה]ה]ה] [ה]ה

באיזו שיטה תבחר, מתעד את הקריטריונים והופכים אותם גלויים על הלוח. כאשר כולם מבינים מדוע פריט אחד הוא מעל השני, דיונים משתנים מבסיס דעה מבוסס על בסיס נתונים, וה backlog הופך כלי להיערכות ולא מקור של חיכוך.

3.הגבלת העבודה בהתקדמות כדי לשמור על הונדסט הולוג

גבולות WIP הם סימן ההיכר של קנבראן, והם משפיעים ישירות על בריאות הגב.כאשר גבולות WIP מאוכפים, הצוות לא יכול להתחיל עבודה חדשה עד להשלמת הפריטים הנוכחיים.זה יוצר לחץ טבעי למשוך רק פריטים מוכנים היטב מהגיבוי.אם הגבולוג הוא קלוש עם משימות אמפיריות או נמוכות, הצוות ירגיש חיכוך זה באופן מיידי, ו- WIP נוקשה יותר למגבלות אגרסיביות יותר.

הגדר גבולות ברורים של WIP לכל עמודה בלוח שלך - 2 או 3 פריטים לאדם או לכל צוות עבור "בקידמה", ומגבלות דומות ל"ביקורת" או "להתראות" כאשר המגבלות נפגעו, הצוות חייב להיחלץ על העבודה הסופית לפני שמושך כל דבר חדש.תרגול זה מקטין את זמן מחזורי, משפר את איכות, ומשאיר את הגב מבור ללא תשלום של משימות שלא התחילו אלא מסולפות.

טכניקות מתקדמות לבריאות העומק

4.התביעה ל-Horizons

לא כל פריט backlog צריך את אותה רמה של פרטים.טעות נפוצה היא לכתוב סיפורים משתמשים רשומים לחלוטין עבור פריטים שלא יעבדו במשך חודשים. במקום זאת, להשתמש בגישה מבוססת אופק:

  • (במבט ראשון-2 שבועות): פריטים מעודנים לחלוטין, מוערכים ומוכנה למשוך.אלה הם 5-10 פריטים בראש ה backlog.
  • (במבט הבא:0) לאופק הבא (ב-2-6 שבועות): פריטים של LT:1 מובנים היטב אך ייתכן שאין להם קריטריונים קבלה טעונים.
  • (FLT:0) אופק העתידי (6+ שבועות): פריטים 1 מובנים או אפיים שלוכדים את התוצאה הרצויה.

טכניקה זו מונעת מימון יתר של פריטים שלעולם לא ישולבו.זה גם עושה טיפוח מהיר יותר כי הצוות מתמקד בפרט עבודה רק על פריטים נכנסים לאופק "עכשיו" כאשר סדרי עדיפויות משתנות, פריטים באופק "עתיד" יכולים להיות reprioritised עם פסולת מינימלית.

השתמש במדיניות אקספונסיבית כדי להוסיף עבודה ל-Backlog

חזרה נפוחה היא לעתים קרובות תוצאה של יותר מדי נקודות כניסה.כל אחד יכול להוסיף כרטיס - בעלי מניות, צוותי תמיכה, מנהלי מוצרים, מהנדסים - אבל ללא שמירה, הגבה גדלה ללא אפליה.

  • כל הפריטים החדשים חייבים לכלול הצדקה קצרה או קישור למטרה רחבה יותר.
  • פריטים חייבים להיות מגורשים (feature, באגים, חוב טכנולוגי, יצירות, מחקר).
  • צוות או בעל המוצר משיל פריטים חדשים בתוך מסגרת זמן מוגדרת (למשל, בתוך 48 שעות).

מדיניות אי קבלת ההחלטות אינה על חסימת אנשים להוסיף רעיונות.הם עומדים להבטיח שלכל פריט יש מספיק קשר לקבוצה לקבל החלטה לפני דלקת.כאשר נעשה טוב, ה backlog הופך לרשימה מחוספסת במקום מלכוד.

6.בדרך כלל Prune ו- Archives Stale פריטים

חזרה באופן טבעי לצבור פריטים שאינם רלוונטיים יותר.בקשה תכונה מלפני שישה חודשים אינה יכולה עוד להתאים את כיוון המוצר. באג שמעולם לא שוחזר לעולם לא יהיה ניתן לחידוש.כדי לשמור על בריאות הגב, לקבוע רבעון "ביקורת אחורית" שבו הצוות סוקר יותר מ -90 ימים.

  • (ב) ,0) ,לשמור ולחסינות את ה' 1' אם זה עדיין הגיוני.
  • (ב) ויקרא י"א: "ה', אם לא יתאים יותר לסעיף הראשון, ושימו לב לסיבות ליחס עתידי.
  • (ב) אם הפריט חופף במשימה קיימת אחרת.

אימונים לא נוח בהתחלה כי הצוותים דואגים לאבד רעיונות, אבל דילוג קטן, מתוקן היטב הוא הרבה יותר שימושי מאשר גדול שבו חפצים חשובים קבורים.

כלים וניהול חזותי לשקיפות חוזרת

כלי קנברי (FLT:0) ,(JiraFLT:1 , ;2TrelloveFLT 3: 3 , ו-FLT:4 Zonee DevOpsigrph:5 להציע תכונות התומכים בניהול backlog בריא, אבל שום כלי לא מחליף שיטות טובות.

  • (ב) ויקרא י"א: ויקרא י"ד: "ה' י"א י"א י"א , ויקרא י"ד, ויקרא י"ד, ו"ה' י"ד , ויקרא י"ד .
  • (ב) ⁇ :0) פילטרים מקודמים (במילים אחרות: "כל הפריטים בעלי עדיפות גבוהה באופק הבא" או "כל הפריטים ישנים יותר מ-30 ימים").
  • (ב) ,0) חוקי ההנעה (FLT) 1 כדי להעביר פריטים בעמודה "הטבעה" כאשר הם לא מעודכנים ב-60 יום, או להודיע לצוות כאשר ה backlog עולה על ספירה מסוימת.

הלוח עצמו צריך להראות בבירור את ה backlog כטור או סעיף.יש קבוצות המעדיפים מבט אחורי נפרד לצד הלוח הראשי.אשר כל הפריסה שתבחר, לוודא שה backlog גלוי במהלך שעות היום יום עמידה ותאריכי תכנון. כאשר הגבולוג חי בכלי נפרד או הכרטיסיה נסתרת, הוא הופך מחוץ לראייה ומתוך מחשבה.

אותות חזותיים שמניעים פעולה

מעבר לכלים דיגיטליים, לוחות פיזיים או דיגיטליים נהנים מסימנים חזותיים ברורים:

  • (ב) ויקרא י"א: "ה' (ב':א) ,ב' (ב') ,ב' (ב') ,ב' (ב') ,'' (ב')' (ב')', כ''''''' (ב')')' (ב')')')''''')''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''
  • (ב) ⁇ (ב) ⁇ (ב) ,ב"ד) ,ב"ד (ב) ,ב"ד) ,ב"ה, "הסמל הקטן או הקישור, מראה כי פריט זה חוסם או חסום על ידי אחר".
  • (ב) ⁇ (ב) ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇

אותות אלה מאפשרים לחברי הצוות להעריך את בריאות הגבלוג במבט לאחור.אם בעמודה "הישן יותר מ-90 ימים" יש 10 פריטים, הגיע הזמן לתקן.אם בעמודה הקריטית יש 15 פריטים, הצוות אינו מבחין בין קריטי באמת ורק חשוב.

ניתוח מה שחשוב: חזרה לאקדמיה לצוותים הנדסיים

כדי לנהל ביעילות, אתה צריך למדוד את שלושת המדדים מציעים מבט ברור על בריאות הגב:

  • גודל ה-FLT:0 (ספירת טואלט): ההרחבה הראשונה (Ablow backlog) עלולה להצביע על צריכת יתר או לא מספיק השלמת.ד חזרה מכווץ שנשאר קטן עשוי להיות חסר או לא לתפוס את כל העבודה.
  • (FLT:0) גיל ה-Backlog Age: ⁇ 1:1 הגיל הממוצע של פריטים ב backlog.If המספר הזה הוא טיפוס, פריטים הם ממריצים. a backlog בריא יש גיל ממוצע נמוך כי פריטים ישנים כבר נדחפו או נקטעו.
  • (FLT:0) זמן קל ודרך לוח: ההרחבה הזו מקאן תואם לבריאות הגבית.כאשר זמן מחזור יציב וניתן לחזות, הגבה צפויה, ככל הנראה מנוהלת היטב.כאשר זמן מחזורי עולה, לעתים קרובות היא חוזרת ל backlog כי הוא preitiseded or Contained more too much, מעורפל.

בדוק את המדדים האלה במהלך רטרוספקטיבה.אם גיל הגבלוג גדל בשבועיים, הצוות צריך לחקור אם הטיפציה תדירות או קריטריונים של דלקת לפני דלקת הריון צריך התאמה.

מלכודות נפוצות וכיצד להימנע מהם

הגב כקרקע דומפטינג

[ה] המחשבה האנטי-פטרונית הנפוצה ביותר, הבקשה והחצי-המתפרסמת, מתתווסף לגיבוי ללא הטריג'.עם הזמן, הגבלוג הופך כל כך גדול עד שהצוות מפסיק להשתמש בו.FLT:0Fix:03:031:03: יישם את מדיניות הצריכה שתוארה לעיל ואכיפתה באופן עקבי למשך חודש אחד לפחות.

מימון יתר של פריטים עתידיים

הצוותים מבלים שעות בכתיבת קריטריונים קבלה מפורטים עבור פריטים שלא יגעו במשך שלושה חודשים.לא רק זה בזבוז, אבל הפרטים האלה לעתים קרובות הופכים ל-Stale.FLT:0Fix:03FLT:1 השתמש בגישה מבוססת האופק.

המונחים: Recency

כאשר פריטים חדשים הולכים באופן אוטומטי לראש ה backlog, עבודה דחופה אך חשובה מתבטלת עבודה אסטרטגית בעלת ערך גבוה.FLT:0Fix:03FLT:1 לשמור על תור עדיפות יחיד עם קריטריונים מפורשים. פריטים חדשים ממוקמים תור מבוסס על ציון WSJF או MoSCoW, לא הגיע הזמן שלהם.אם מצב חירום אמיתי עולה, הצוות יכול למשוך אותו באופן מיידי, אבל זה חייב להוסיף משהו אחר (לא צריך להוסיף).

אין בעל יחיד

כאשר כולם יכולים להוסיף פריטים, אך אף אחד לא הבעלים של בריאות הגבלוג, הוא מקטין במהירות. Fix: ⁇ FLT:1] כסימן בעל גב (לעתים קרובות מנהל המוצר או מוביל הטכנולוגיה) האחראי לטיפוח, עדיפות, וריצה.זה לא אומר שהם מקבלים החלטות חד-צדדיות, אבל יש להם את הסמכות לאכוף את התהליך ולשמור על הבריאות.

מסקנה: ה-Backlog as a אסטרטגי נכסים

ניהול גיבוי של קנברן אינו על עבודה ניהולית עסוק.זה משמעת אסטרטגית המשפיעה ישירות על כמה מהר צוות ההנדסה שלך מספק ערך, כמה טוב הם מגיבים לשינוי, וכמה ברור הם מבינים מה חשוב ביותר. על ידי טיפוח באופן קבוע, באמצעות קריטריונים של עדיפות מפורשת, אכיפת גבולות WIP, פיטורים על ידי אופק, ומדת מדדים מרכזיים, הצוות שלך יכול להפוך את הגב למקור של חיכוך אמין עבור כלי קבלת החלטות אמין.

העקרונות המפורטים כאן אינם מתאימים אחד – כל צוות יצטרך להתאים את התנדונות, את הקריטריונים ואת הכלים כדי להתאים את ההקשר שלהם, אבל הרעיון הליבה הוא אוניברסלי: backlog בריא הוא אחד שהצוות סומך על הגב, הם מבלים פחות זמן לנטרל מה לעשות ויותר זמן עושה את העבודה כי הוא עובר את הפרויקט עם שתי אסטרטגיות אחד או יותר, כדי להגדיל את ההשפעה שלך, יותר זמן, על פני זמן, כדי להפוך את ההשפעה שלך.