כיצד לטפח מחשבת צמיחה בצוותי הנדסה תחת מנהיגות

הבנה של צמיחה Mindset בהנדסה

הרעיון של חשיבה צמיחה, חלוצי על ידי הפסיכולוג סטנפורד קרול Dweck, הפך אבן הפינה של צוותים בעלי ביצועים גבוהים. בהקשר הנדסי, חשיבה צמיחה פירושה להאמין כי מיומנויות טכניות, יכולת לפתרון בעיות, ויכולות מנהיגות ניתן לפתח באמצעות מאמץ, למידה, ועקשנות. מהנדסים עם חשיבה צמיחה טיפול debuing מפגשים כמו פאזלים לפתרון, קוד כמו הזדמנויות למידה, וכשלונות כמו נקודות עבור שיפור נתונים זה כבר יכול למנוע אתגרים חשיבה קבועה של אנשים.

מנהיגים ראשיים ממלאים תפקיד ייחודי בטיפוח החשיבה הזו.בניגוד למנהלים מהשורה הראשונה המתמקדים במשימות יומיומיות, מנהיגים ראשיים מציבים חזון טכני, משפיעים על החלטות אדריכליות, ומנחינים מהנדסים בכירים.התנהגותם ותקשורת מעצבים באופן ישיר את בטיחותו הפסיכולוגית של הצוות ואת הנכונות לקחת סיכונים.כאשר מהנדסים ראשיים מפגינים כי הם לומדים מדי - על ידי שאלות, הכרה בחוסר ודאות, או שיתוף שגיאותיהם - הם מתקינים צמיחה כתהליך מתמשך.

מחקר מעבודתו של דוויק ומחקרים עוקבים בהתנהגות ארגונית מראה כי צוותים המאמצות חשיבה צמיחה הם חדשניים יותר, גמישים כדי להתעכב, וטוב יותר בשיתוף פעולה בין דיסציפלינות.לדוגמה, AFLT:0) מאמר ביקורת עסקית Harvard Business Review Revieweurd Business RevieweurFLT:1 מדגיש כיצד חברות כמו Microsoft ו- Atlassian יש שיפור בערכי החשיבה לתוך התרבויות שלהם, מה שמוביל לאימוץ מהיר יותר של טכנולוגיות חדשות ושיפור של עובדים.

התפקיד של מנהיגות ראשית

מנהיגים ראשיים אינם רק תורמים בודדים; הם אדריכלים תרבותיים.השפעתם משתרעת מעבר לאיכות הקוד כדי כיצד הצוות תופס מאמץ, משוב וכישלון. לטפח חשיבה צמיחה, מנהיגים ראשיים חייבים לעצב את ההתנהגות שהם רוצים לראות.זה אומר בפומבי חוגגים אבני דרך למידה, מחפש ביקורת בונה, ודחיית פרויקט לאחר המוות כהזדמנויות לזהות אזורי צמיחה ולא להאשים.

אחד הכלים החזקים ביותר שיש למנהיג הראשי הוא הדרך שבה הם מציבים אתגרים במקום לומר: "זו בעיה קשה שרק מומחים יכולים לפתור", הם יכולים לומר, "זהו אתגר מורכב שימתח את כולנו – וזה בדיוק סוג העבודה שאנחנו גדלים ממנו" - אותות משמרת שפה זו שהאינטליגנציה הקולקטיבית של הצוות יכולה להרחיב את קצב שיתוף הידע על ידי ארגון, מפגשים משותפים, ומהנדסים פנימיים, שם יכולות להיות שיתופי פעולה.

יתר על כן, מנהיגים ראשיים פועלים כמציינים בין צוות ההנדסה לבין לחצים חיצוניים – כגון מועדים הדוקים, שינוי דרישות המוצר, או דרישות המבצעיות. על ידי הגנה על המרחב של הצוות לניסויים וללמידה, הם מבטיחים כי מדדי ביצועים לטווח קצר לא יגלו את פיתוח מיומנות לטווח ארוך. A ראשי שאומר, "הייתי מעדיף להוציא ⁇ נוסף כדי לקבל את הזכות הזו ולהזדרז את התהליך הזה, ולא לחזור על ערכים", כי הוא חוזר על עצמו, "לשנות צמיחה פעילה".

אסטרטגיות למנהיגים הראשיים

לקדם תרבות למידה

תרבות למידה בנויה על שלושה עמודי תווך: ניסויים, בטיחות פסיכולוגית והכרה במאמץ.מנהיגים ראשיים יכולים לקדם ניסויים על ידי הצבת זמן ייעודי לפרויקטים צדדיים, האקרים, או הוכחה של חקירות תפיסה. at Directus, זה עשוי לעודד מהנדסים לחקור אינטגרציה חדשה או לתרום להרחבות קוד פתוח.גם כאשר הניסויים נכשלים, יש צורך לתעד את הלקחים יקר ערך ולהכיל באופן גלוי מנהיגים לא צריך רק לקבל תוצאות מוצלחות של אלכסון, אלא גם ניסיון של ניסויים חדשים.

בטיחות פסיכולוגית היא קריטית.מהנדסים חייבים להרגיש בטוחים לשאול שאלות "מרוץ", להציע רעיונות חצי מתוחכמים, או להודות שהם לא יודעים משהו.מנהיגים ראשיים יכולים לטפח זאת על ידי פגיעים בעצמם.העברת "אין לי את כל התשובות, אבל אני נרגש להבין את זה יחד" קובע דוגמה חזקה.

ההכרה היא העמוד השלישי.עבור מעבר למדדים מסורתיים כמו שורות קוד או ספירת בקשה למשוך. במקום זאת, לזהות אבני דרך למידה: מישהו שפקד שפה חדשה ליישם תכונה, צוות שיפר את הכיסוי הבדיקה שלהם באמצעות מחקר ייעודי, או מהנדס שערך ניתוח שורשים יסודי לאחר אירוע.זיהוי יכול להיות פשוט כמו צעקה בערוץ Slack או אזכור רשמי של הקבוצה.

הצצה חדשנית

Feedback הוא מנוע הצמיחה, אך רק כאשר הם מועברים ביעילות למנהיגים ראשיים חייבים לשלוט באמנות של משוב קונסטרוקטיבי – הנקה שהיא ספציפית, מעשית, ממוקדת בתהליך ולא ביכולת מולדת.במקום לומר, "אתה לא טוב ב debugging", ל"שמתי לב שבילת הרבה זמן בנוגע לתנודות.טכניקה אחת שעשויה לחסוך זמן היא באמצעות נקודות תורמות מצב - גישה זו לא יכולה להיות קבועה.

קבועים אחד על אחד מהם הם הזדמנות ראשונה עבור משוב, אבל כך הם ביקורות קוד ודיונים עיצוב.מנהיגים ראשיים צריכים להכשיר את עצמם ואת מהנדסים בכירים אחרים לספק משוב הכולל גם אזורי חיזוק ושיפור.ה-FLT:0 מקורי על ידי קרול DweckFLT:1 מדגיש כי פעילות ואסטרטגיות, לא אינטליגנציה, מחזקת חשיבה צמיחה.

כדי למסד משוב מוכוון צמיחה, מנהיגים ראשיים יכולים ליישם מערכות משוב עמיתים שהן אנונימיות אך בנויות סביב נושאים של צמיחה: "מה מיומנות אחת שאתה חושב שאני יכול לפתח עוד?", "מה למדת מהעבודה האחרונה שלי?", זה מקנה משוב כחלק שגרתי של צמיחה, לא סימן של מחסור.

עידוד שיתוף פעולה ושיתוף ידע

שיתוף פעולה הוא המקום שבו צומחים בודדים מתנפחים ביכולת הצוות.מנהיגים ראשיים צריכים ליצור מבנים שגורמים לשיתוף ידע ללא מאמץ.לדוגמה, לקבוע פגישות שבועיות "לימוד ארוחת צהריים" שבו מהנדס מציג נושא שהם חקרו לאחרונה – כגון אסטרטגיה חדשה של מסד נתונים, מסגרת בדיקה, או באג שהם פצחו לאחר צייד ארוך.

תכנות אוויר ומפגשי תכנות גיוס הם גם חזקים.הם מכריחים מהנדסים לבטא את החשיבה שלהם, ללמוד מגישות של אחרים, ולבנות הבנה משותפת. מנהיגים ראשיים יכולים לעצב את זה על ידי הצמדת מהנדסים זוטרים יותר, אבל חשוב מכך, הם צריכים גם להתחבר עם עמיתים כדי להוכיח כי למידה לעולם לא מפסיק.בנוסף, לעודד שיתוף פעולה חוצה תפקוד: יש מהנדסים הקדמיים להצטרף לדירקטורים ארכיטקטורת ולהפך.

עוד תרגול יעיל הוא לנהל שיחות טכנולוגיות פנימיות עם טוויסט: לבקש מהמפגינים לשתף לא רק את ההצלחה שלהם, אלא גם את הקצוות המתים הם נתקלו.זה מלמד שאפילו מהנדסים מנוסים פגעו מכשולים וכי הדרך לפתרון היא לעתים רחוקות ליניארית.

יישום שיטות צמיחה

המונחים: growth-Oriented Goals

ניהול ביצועים מסורתי מתמקד לעתים קרובות מטרות פלט: תכונות הספינה N, להפחית את ספירת באגים על ידי X%. בעוד מדדים אלה חשובים, הם יכולים לקדם חשיבה קבועה אם מהנדסים מתחילים להימנע מעבודה מאתגרת כדי להגן על המספרים שלהם.מנהיגים ראשיים צריכים לאזן מטרות פלט עם מטרות למידה. לדוגמה, מהנדס יכול להגדיר מטרה "ליישם תכונה באמצעות טכנולוגיה שמעולם לא השתמשתי לפני" או "לעיצוב מורכב עבור מטרות למידה מורכבות יותר מאשר אמצעי מיומנות מרחוק".

OKRs (Objectives and Key Results) ניתן להתאים ל כוללים מטרות למידה.עבור ⁇ , מטרה יכולה להיות "שיפור יכולת התגובה של האירוע שלנו", עם תוצאות מפתח כגון "ריצה שני תרגילים על השולחן" ו "לבקש זמן ממוצע להכיר באזהרות עד 30%" "התוצאה המרכזית של התקדמות, אבל רכיב הלמידה הוא טבועה בתרגילים.

חוגגים את המאמצים והקידמה

טקסים חגיגיים הם מכריעים.הם מציינים את ערכי הארגון כדי לחזק את החשיבה של הצמיחה, לחגוג את המסע, לא רק את היעד. כאשר צוות משלים תכונה מאתגרת במיוחד, להכיר בשעות ארוכות של פיזור, פתרון בעיות שיתופיות, והטכניקות החדשות שגלו.

חגיגות ספציפיות יכולות לכלול קטע "למידה של השבוע" בסטנדרס, ערוץ #growth-wins Slack, או חודשי "פרס פילוט" עבור מהנדס ששינה את גישתו בהתבסס על מידע חדש.הפרס צריך להיות קליל אך משמעותי.הימנעות מלדחוף אותם בונוסים או מבצעים ישירות, כפי שיכול ליצור לחץ במקום, לקשר אותם למוטיבציה פנימית והכרה עמיתים.

ניהול למידה-Focusing Respectives

רטרוספקטיבים סטנדרטיים מתמקדים לעתים קרובות בשיפורי תהליכים.בעוד שהם בעלי ערך, הם יכולים להיות משופרים עם עדשות חשיבה צמיחה.לאחר פרויקט או טבילה, להקדיש זמן במיוחד ל"מה כל חבר צוות לומד?", " Push מעבר למיומנויות טכניות כדי לכלול תובנות, שיפור תקשורת וצמיחה אישית. השתמש בפורמט פשוט: כל אדם חולק על עצמו, על בסיס הקוד, או הצוות.

מנהיגים ראשיים יכולים גם להקל על "פוסט-זיכרון" שבו המטרה אינה למצוא את האשמה אלא להוציא למידה מערכתית.לדוגמה, אם פריסה גרמה להוצאה של ייצור, המיקוד צריך להיות על אילו פערים ניטור קיימים, כיצד תהליך קבלת ההחלטות של הצוות יכול להיות משופר, ומה המיומנויות הצוות יכול לפתח כדי למנוע בעיות דומות.

« « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « «

גם עם כוונות טובות, טיפוח חשיבה צמיחה יכול להחזיר אש.נפילה נפוצה היא טיהור חשיבה צמיחה עם נאמנות חסרת רחמים.אם מנהיגים רק לשבח מאמץ ללא טיפול פערים מיומנות או מתן הדרכה קונקרטית, מהנדסים עשויים להיות מתוסכלים או לא מופרעים על הביצועים שלהם.חשיבה צמיחה דורשת הבנה כנה, לא נוחה על תחומים שזקוקים לשיפור, בשילוב עם אמונה כי שיפור אפשרי מנהיגים חייבים להבחין בין "אפשר ללמוד" זה מספיק טוב "הוא מספיק טוב".

עוד נפילה היא שימוש בחשיבה של צמיחה כהצדקה לעבודה יתר.אם מהנדסים אומרים "להחזיק את הלמידה" ללא תמיכה נאותה, משאבים או הדרכה, הם עשויים לשרוף.צמיחה דורשת אנרגיה, זמן ורוחב הפס הפסיכולוגי.מנהיגים חייבים להבטיח כי למידה מוטבעת לתוך יום העבודה, לא הוסיף על גבי הציפיות הקיימות.

בנוסף, להימנע מטיפול בחשיבה של צמיחה כתיבת צ'ק או אימון חד פעמי.זה חייב להיות מחוזק באופן רציף באמצעות מערכות, טקסים והתנהגות מנהיגות.אם מנהיג ראשי מעניש בפומבי את הכישלון תוך שהוא טוען ללמידה ערכית, הצוות יראה במהירות את הצביעות.

לבסוף, לצפות ב"מלכודת החשיבה המתוקנת" בעצמך, אפילו מנהיגים בעלי דעות צמיחה יכולים ליפול למחשבה קבועה על היכולות שלהם או על היכולות של חברי צוות מסוימים.לדוגמא עצמית רגילה, משוב של 360 מעלות, ומטרת למידה אישית יכולה לעזור למנהיגים הראשיים מודל החשיבה שהם רוצים לטפח.

« « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « אזהרת ההשפעה

איך יודעים אם המאמצים שלכם עובדים?אינדיקטורים קוויליטטיביים וכמותיים יכולים לעזור. בצד האיכותי, להקשיב לשינויי שפה במהלך פגישות.האם מהנדסים אומרים "אני לא יכול לעשות את זה עדיין" במקום "אני לא יכול לעשות את זה?", האם הם מתנדבים להתמודד עם משימות לא מוכרות? האם הם מבקשים משוב לעתים קרובות יותר?האם הם מבקשים סקרים אנונימיים לגבי בטיחות פסיכולוגית, נכונות לקחת סיכונים, ולחפש הזדמנויות למידה.

באופן קוונטי, מעקב אחר מדדים כמו מספר מפגשים לשיתוף ידע פנימי, השתתפות האקרים, זמן בילה על פעילויות למידה, וציוני מעורבות.בנוסף לסקירה של קוד מעקב זמניים ושימור ידע באמצעות חידוןים פשוטים או מפות מיומנות. לאורך זמן רב, למדוד שמירה של מהנדסי מחשוב בעלי יכולת גבוהה, מהירות של בניית שיתופי פעולה חדשים, ואת היכולת של הצוות לאמץ טכנולוגיות חדשות, לדוגמה, כמו איסוף מהיר של טכנולוגיות המבוססות על בסיס נתונים.

למינוף משאבים חיצוניים כדי למדוד את ההתקדמות שלך.ה-FLT:0Mindset Works ארגון העבודה FIRLT:1 מציע כלים והערכות המבוססים על מחקרו של דוויק.בנוסף, לבדוק מחקרים של מקרי הנדסה אחרים אשר יישמו יוזמות חשיבה צמיחה, כגון FLT:2GitLab של חוברת היד על חשיבה צמיחה 3LT.

מסקנה

טיפוח חשיבה צמיחה תחת מנהיגות עיקרית הוא לא יוזמה בגודל אחד מתאים לכל.זה דורש מאמץ מכוון, מתמשך לעצב תרבות, לספק משוב מעשי, וליצור מערכות לחגוג את הלמידה.כאשר מנהיגים ראשיים מודל פגיעוּת, לפני עדיפויות פיתוח מיומנות על פני תפוקה לטווח קצר, ולבנות שיטות בטיחות פסיכולוגיות, צוותי הנדסה הופכים להיות יותר גמישים, חדשניים, להסתגל.