פיתוח מפת דרכים לשיפור תהליכים Robust עבור צוותי הנדסה

מפת דרכים לשיפור תהליכים מנוהלת היטב היא עמוד השדרה של כל צוות הנדסה בעל ביצועים גבוהים.זה הופך את כיבוי האש פעיל לתוך צמיחה פרואקטיבית, שיטתית.כאשר נעשה נכון, הוא מקטין את החוב הטכני, מאיץ מחזורי אספקה, ומעלה את ערכי הצוות.אבל יצירת מפת דרכים כזו דורשת יותר מרשימת הצ'ק – הוא דורש גישה אסטרטגית שמרדת את הנוקשות התפעולית עם הדינמיקה האנושית.

מדריך זה עובר אותך בכל שלב של בניית מפת דרכים לשיפור תהליכים חזקים עבור קבוצות הנדסה, מההערכה הראשונית להפעלה מתמשכת.אם אתה מוביל קבוצת הנדסה הליבה של סטארט-אפ או מחלקה בתוך מפעל גדול, העקרונות כאן יעזרו לך לעצב מפת דרכים המספקת שינוי למדידה, מתמשך.

מדוע צוותים הנדסיים צריכים מפת דרכים לשיפור תהליכים

הנדסה היא, בלבה, משמעת לפתרון בעיות.עם זאת, צוותים רבים פועלים עם זרמי עבודה לא-מיושבים, המוביל לצוואר בקבוק, לעבוד מחדש, ולשרוף. A Processשיפור מפת דרכים כתובות זה על ידי מתן תוכנית מובנת, נתונים-מודעת לחיסול פסולת ולהגדיל את הערך.

מחיר התהליך

ללא מפת דרכים מכוונת, קבוצות לעתים קרובות ברירת מחדל לאופטימיזציה מקומית שיוצרות חיכוך גלובלי.לדוגמה, צוות עשוי לאמץ כלי חדש CI /CD כדי להאיץ פריסות, אך הזנחה לעדכון הנחיות סקירה קוד, מה שהופך את הצינור הנחשק על ידי בדיקות ידניות לא יעילות.התוצאה: רווח מינימלי.A Roadmap קישורי שינויים כאלה יחד, הבטחת שכל יוזמה תומכת במערכת הרחבה יותר.

שיפור עם מטרות עסקיות

מפת הדרכים המוצלחת ביותר לא קיימת בוואקום.הם קשורים במפורש למטרות ארגוניות - זמן מהיר יותר לשוק, אמינות גבוהה יותר, או שיפור חוויית המפתח.כאשר שיפורים הנדסיים ממפה למדדים ברמת החברה (למשל, ציוני שביעות רצון לקוחות או הכנסות לשחרור), הם מבטיחים חסות מנהלים ושיתוף פעולה בין צוותים.

בניית מפת הדרכים לשיפור תהליכים: צעד אחר צעד

כל מפת דרכים צריכה להיות מותאמת להקשר של הצוות שלה, אבל שבעת השלבים הבאים מספקים מסגרת חוזרת.

שלב 1: תהליך נוכחי של אסס

התחל עם ביקורת ברורה של זרימת העבודה הקיימת שלך, כלים ודינמיקה של הצוות.טכניקות נפוצות כוללות:

(FLT:0)Value Stream MappingFLT:1 - הדמיה של זרם סוף-סוף של עבודה מהרעיון לייצור, זיהוי עיכובים, הפסקת יד, ושיפוץ לולאות.
(FLT:0)Time-Motion StudiesFLT:1 - לעקוב אחר האופן שבו מהנדסים מבלים את זמנם (הופנה מהדף, ביקורת, ציפייה, קוצר הקשר) לאורך תקופת נציג.
(FLT:0) ניתוחי ראיה (Retrospective AnalysisFLT:1) - שלי בעבר או פרויקט לאחר זיכרון עבור נקודות כאב חוזרות (למשל, "מבחן אינטגרציה תמיד לוקח פעמיים כל עוד מוערך).
(FLT:0)Surveys ו 1:1 ראיונות irph:1) סקרים אנונימיים יכולים לחשוף חיכוך חבוי בתרבות הצוות, תוך ראיונות מובנים עם מהנדסים בכירים לחשוף בעיות מערכתיות.

מסמך המדינה הנוכחית עם בסיס כמותי: "זמן מחזורי ממוצע מהתחייבות לייצור הוא 4.5 ימים, עם 30% מהזמן הזה בילה לחכות לסקירה קוד".

שלב 2: Define Clear, Measurable Objectives

מטרות כמו "פרודוקטיביות מוכחת" הן לא מועילות.ליישם קריטריונים SMART: ספציפי, מדידה, אמין, אמין, סיבולת, זמן- בשפע דוגמאות:

"לחנך את זמן מחזורי מ-4.5 ימים עד 2.5 ימים בתוך שלושה רבעים."
"הפחתת מספר מקרי הייצור שסווגו כ"קריטי" ב-40% בששת החודשים הבאים".
"השגת ציון של Netקידםer (eNPS) של 60 או יותר לצוותים הנדסיים בתוך שנה אחת".

מטרות אלה צריכות לעגל ממטרות עסקיות ברמה גבוהה יותר.אם החברה מתכננת עדיפות לאמינות, מפת הדרכים שלך עשויה להתמקד בעקביות, בבדיקות עומס ובאוטומציה של תגובה מקרית.

שלב 3: בעלי מקצועות מוקדם ולעתים קרובות

שינויים בתהליך רק לעתים רחוקות מצליחים באמצעות ה- Top-down edict לבד.מעורבות מהנדסים, מנהלי מוצר, QA, תפעול ואפילו מטה קבוצות כמו תמיכה לקוחות.

(ב) ,0) EngineersigsFLT:1 - להבין את נקודות הכאב היומי באיכות הקוד, כלי ו Handoffs.
(ב) ,0) ניהול המוצר (FLT:1) - לספק פרספקטיבה על ציפיות אספקה ותלויים חיצוניים.
(ב) ,0) פעולות / SREFLT:1 - חיכוך פריסת אור גבוה פערים ניטור.
(FLT:0)Customerve SupportFLT:1 - יכול לחשוף דפוסים מצביעים על כשלים בתהליך מערכתי (למשל, תכופים שלאחר הפסקת הריון עקב בדיקות לא מספיקות).

החזיקו סדנאות שיתופיות לשיפורים בעיצוב משותף.זה בונה בעלות ומפחית את ההתנגדות.עבור קבוצות מרוחקות או מבוזרות, השתמשו בכלים אסימונים כמו מירו או איון כדי ללכוד קלט בכל אזורי זמן.

שלב 4: עדיפויות מיזמים באמצעות השפעה לעומת מאמץ

לא כל השיפורים שווים. השתמש במריצה פשוטה 2×2 (הפעלת ניסיון יישום) כדי לדרג שינויים אפשריים.

(ההשפעה הגבוהה ביותר:0) של מאמץ נמוך (FLT:1) - "הרווחים המהירים" לבניית תנופה ואמון (למשל, הפעלת רשימת פריסה ידנית).
(ההשפעה הגבוהה ביותר:0) מאמץ גבוה (FLT:1) - יוזמות אסטרטגיות הדורשות השקעה בשלב (למשל, עלייה ממונולית ועד מיקרו-שירותים).
(ב) [ה]השפעתו של ה', מאמץ נמוך ב':1', שווה לעשות אם המשאבים מאפשרים, אך לא דחוף.
(ב) ,0) ,השפעתו של ה-[[1924]], [[1924]], [[1924]], [[1924]]]]

תלות במסמכים בין יוזמות.לדוגמה, שיפור כיסוי המבחן (מאמץ) עשוי להיות תנאי מוקדם לקיצור זמן מחזור (פרקט) מפת הדרכים צריכה לרצף את התלויות הללו באופן הגיוני.

שלב 5: יצירת תוכניות פעולה מפורטות לכל יוזמה

כל יוזמה קודמת ראויה לתוכנית הפעולה שלה עם:

(ב) מה הבעיה הספציפית היא לפתור?
(ב) כיצד ניתן למדוד את ההצלחה?
(ב) 1 (לא ועדת) ל"ה' (לא ועדת)" (לא "ועדה") להובלת הוצאות להורג.
(ב) ,0) , ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇
(ב) ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇
(ב) ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇

השתמש במסמך חי (לדוגמה, דף השפעה או מסד נתונים של Notion) כי הצוות יכול לעדכן ככל שמפת הדרכים מתפתחת.

שלב 6: שינויים ב-Minimal Disruption

החל בהדרגה את הגישה "מפץ גדול" - החלת שינויים מרובים בו זמנית - מוביל לעתים קרובות בלבול והתנגדות במקום, השתמש בבדיקת A / B, הודעות צנריות או צוותי טייס:

(ב) ,0) ,Pilot מדיניות חדשה של קוד ביקורת קוד 1 (FLT:1) עם קבוצה אחת לפני שגלגלה אותה בכל רחבי החברה.
(ב) ב[[1924]], [[1924]]]], [[1924]]]]]], [[1924]]]]]], [[1924]]]]]], [[1924]]]]]]]]
(ב) ,0) ,הופנה לחלק אחד של צינור הפריסה 1:1 , והשוואה בין שיעורי הכשל לפני ואחרי.

שינויים קושרים מוקדם ושקוף להסביר את "למה", את התוצאות הצפויות, וכיצד תפקידים בודדים עשויים להשתנות.

שלב 7: מעקב, מדידה והתאמה

מפת דרכים היא חפץ חי.ייסד צוהר קבוע (חודשיים או רבעים) כדי לבחון התקדמות נגד תהליך ההנדסה המשותפת KPIs.

(ב) ,0) זמן קלף 1 (זמן עבודה מתחיל פריסה).
(ב) ,0) תדירות ההנעה (Deployment FrepLT) 1 - באיזו תדירות אתה שולח לייצור.
(ב) ,0) שינוי כשלון שיעור 1 (ה) - אחוז הפריסה שגורם למקרים.
(ב) ,0) זמן התאוששות (MTTR) ,FLT:1) - מהירות של החלטה מקרית.
(ב) ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇ ⁇

השתמש בלוחות נתונים (למשל, עם כלים כמו Grafana, Datadog או Linear) כדי לעמוד על המדדים האלה באופן אוטומטי. לחגוג נצחונות, אבל גם לטפל בקוצר רוח כהזדמנויות למידה.

« « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « « «

אפילו מפת הדרכים הטובה ביותר יכולה לעד כאן אתגרים תכופים וכיצד לטפל בהם:

AMP 1: ניתוח שיתוק

צוותים מבלים חודשים שלמים במפת הדרכים, אך לא מבצעים את דרכם:0 (Solution: ⁇ ) קבע תיבת זמן עבור שלב ההערכה (למשל, שבועיים) ועושים כדי להתחיל לפחות ניצחון מהיר אחד לפני סוף הרבעון.

פיט 2: חוסר קניות בפועל

ללא תמיכה במנהיגות, משאבים, אחריות, שיפורים זלול:0 (Solution: FLT:1) מסגרת מפת הדרכים במונחים של השפעה עסקית ולהציג אותה למנהיגות עם הערכות ROI ברורות. השתמש בשפה של צמצום סיכונים, יתרון תחרותי או שביעות רצון לקוחות.

פיט 3: שיפור שומן

שינוי מתמיד יכול לנקז אנרגיה.(FLT:0)Solution:cioFLT:1 , Balance "שיפור תהליכים" יוזמות עם תקופות של יציבות.Althernate בין ⁇ s of change and Conolidation.

נפילה 4: התעלמות מהתרבות

גלגולי עבודה חדשים לא יתקנו תרבות של אשמה או פחד.0 [הפסקה:] תהלוכה חדשה של שינוי בתהליך אווירי באימון על בטיחות פסיכולוגית.לעודד לאחר המוות ללא אשמה וניסויי תגמול.

Integrating Agile, Lean, ו-DevOps Principles

מפת דרכים חזקה אינה דוגמטית על מתודולוגיה אחת במקום זאת, היא משאלת את הטוב ביותר ממסגרות משלימות:

(ב) [ה]הההבאה:0]: [ה] [ה] [ה]]] [הההה]]], הועדה ההולכת ומתאמת, וקבוצתי ה-Creative-functional.
(ב) ,0 (LeancioFLT:1) - מתמקד בחיסול הפסולת (מעל ייצור, המתנה, פגמים) מיפוי של זרם ערכים הוא טכניקת ליאן הליבה.
(FLT:0 DevOpsIRLT:1) - מטרות לאחד פיתוח ותפעול באמצעות אוטומציה, צינורות CI /CD, בעלות משותפת של ייצור.

לדוגמה, אתה יכול להשתמש בטקסים Agile עבור ביצוע, ניתוח Lean עבור עדיפות צווארי בקבוק, ו DevOps כלי עבור אוטומציה.מפת הדרכים צריך למקם אותם יחד כנדרש בהקשר שלך.

כלים ותבניות לתמיכה במפת הדרכים שלך

בעוד התהליך חשוב יותר מהמכשיר, כאשר התשתית הנכונה עוזרת.

(ב) ,0) פלטפורמות תכנון משותף (Collaborative Planningפלטפורמות) 1 (לאון, השפעה או מירו ללכידת מפת הדרכים באופן חזותי.
(ב) [ה]ה-[דרוש מקור]]: [ה], [ה], [ה], [ה], [ה], [ה], [ה], [ה]]], [ה'], [ה'], [ה'], [ה'ו']'[ה']'[ה']'[ה']']'[ה'[ה']']'[ה']']']'[ה'[ה']'[ה'[ה'[ה'[ה'[ה'[ה'[ה']']']'[ה']']'[ה'[ה']']']']']'[ה'[ה'[ה'[ה']']']']']']'[ה'[ה']']'[ה'[ה'[ה']']'[ה'[ה']']'[ה'[ה']'[ה']']'[ה']']'[ה'[ה'[ה'[ה'[
(FLT:0) מסובכים ו-observabilityFLT:1) - כלב נתונים, חדש Relic, או Prometheus/Grafana לאיסוף נתוני ביצועים.
(FLT:0)Feedback and SurveysFLT:1 - Culture Amp, Officevibe, או פשוט Google Forms עבור סקרי הדופק של הצוות.

אתה יכול להתחיל קל משקל. a משותף להפיץ גליון וערוץ Slack עבור עדכונים לעבוד בשלבים המוקדמים. Scale Tooling כמו מפת הדרכים בוגר.

צמצום ההשפעה ארוכת הטווח

המבחן האולטימטיבי של מפת דרכים לשיפור תהליכים הוא האם הוא יוצר תרבות מתמשכת של שיפור מתמשך.לאחר השלמת מערך היוזמות הראשוני, הצוות צריך להיות השרירים כדי לזהות ולתקן בעיות בעצמם.

מהנדסים מציעים באופן פעיל שינויים בתהליך ב רטרוספק.
צוותים משתמשים בנתונים כדי לאשר את מה שיש לשפר הבא.
שוכרים חדשים להסתגל במהירות לזרימות עבודה כי הם בעלי ביצועים גבוהים ועקביים.
תלות בתפקודי הצלב מנוהלת בצורה חלקה, עם הסלמה מינימלית.

עיין במפת הדרכים מדי שנה כדי לאפס סדרי עדיפויות ולשלב את הלמידה מהמחזור הקודם: עקרונות של שיפור מתמשך (Kaizen)FLT:1 מספקים בסיס פילוסופי למסע המתמשך הזה.

מבחן: מפת דרכים להנדסה עולמית

כדי להמחיש, לשקול חברת SaaS באמצע הבמה, אשר קבעה להכפיל את תדירות הפריסה שלה בתוך שישה חודשים.

(ב) ,0)מונטה 2,3FLT:1 - תא המטען הנוכחי CI /CD.אוטומטי בדיקות רגרסיה (ניצחון מהיר).
(ב) [ה]ה' 4FLT]: פיתוח מבוסס תא המטען עם דגלים אופייניים.
(ב) 4-6033FLT:1 - הפריסה של קנרי וגלגל אוטומטי שיעור הכשל שינוי צנח ל-2%.
(FLT:0) OnמתמשכיםFLT:1) - ביקורות חודשיות של זמן מחזור ותדירות פריסה.התאמה כוללת שימוש בדגל מבוסס על נתונים.

עד הסוף, תדירות הפריסה עלתה מפעם בשבוע ל-4 פעמים בשבוע, וציוני שביעות הרצון של מהנדס עלו 15 נקודות.המפתח היה ריצוף שיפורים בסדר הגיוני – אוטומציה של מבחן הגיעה לפני התפתחות המבוססת על תא המטען, אשר הפכה את האחרון בטוח יותר.

בניית מפת הדרכים שלך: צעדים מעשיים

מוכן להתחיל?הנה תוכנית פעולה קונקרטית ל-30 הימים הבאים:

לוח זמנים של 90 דקות "ביקורת תהליכים" עם צוות ההנדסה שלך.
נתונים בבסיס Gather על שלושה KPIs: זמן מחזור, תדירות פריסה וסיפוק צוות.
לזהות את שלושת נקודות הכאב המובילות מתבניות רטרוספקטיביות או תוצאות סקר.
בחר ניצחון מהיר אחד (השפעה גבוהה, מאמץ נמוך) ולבצע אותו תוך שבועיים.
שיתוף תוצאות עם הקבוצה והמנהיגות - בניית אמינות לשלב השני.

מסמך כל דבר במרחב משותף, כך מפת הדרכים הופכת למסמך חי, לא תרגיל חד פעמי.זכור כי המטרה אינה מושלמת אלא התקדמות.כפי שאתה מתאמן, תוכל לחדד את היכולת שלך לזהות מה באמת מניע את המחט לצוות שלך ולעסק שלך.

מסקנה

מפת דרכים לשיפור תהליכים אינה תוכנית סטטית – זו מצפן אסטרטגי שמנחה צוותים הנדסיים ליעילות גבוהה יותר, איכות ומוסרית. על ידי הערכה שיטתית של תהליכים נוכחיים, קביעת מטרות ברורות, עדיפויות, עדיפויות יוזמות, יצירת תוכניות פעולה מפורטות, יישום שינויים בזהירות, ותוצאות ניטור, אתה יכול גם לשנות את האופן שבו הצוות שלך עובד, להימנע ממכשולים משותפים כגון ניתוח שיתוק או הזנחה תרבותית על ידי אנשים פרגמטיים וממוקדים, אך לא יכול ליצור שיפור מתמיד של עבודה, אלא גם כן, אך לא יכול להיות יעיל יותר, אלא גם כן, אלא גם כן, אלא גם כן, אך לא יכול להפוך את הדרך הטובה ביותר, אבל לא יכול להיות יעיל יותר, אבל לא יכול להפוך את הDevOps, אבל לא יכול להפוך את הדרך הטובה יותר, אבל לא יעיל יותר, אלא גם כן, אבל לא יכול להיות יעיל יותר, אבל לא יעיל יותר, אבל לא יכול להיות יעיל יותר, אבל לא יעיל יותר, אלא גם כן, אבל לא יעיל יותר, עם צוות יעיל יותר, אבל לא יכול להיות יעיל יותר, עם שיפור מתמיד של צוות יעיל יותר, אבל לא יכול להיות יעיל יותר, אבל לא יכול להיות יעיל יותר, אבל לא יכול להיות יעיל יותר, אבל לא יכול להיות יעיל יותר, אבל לא