イノベーションは、エンジニアリングの進歩の命題です。それなしで、プロジェクトは、戦略的、ソリューションが時代遅れになり、チームは競争上の優位性を失います。しかし、エンジニアリングプロジェクトチーム内での本物的なイノベーションを育成することは、単に人々が創造的であることを伝えることのほとんど問題ではありません。それは、プロセス、文化、そしてすべてのチームメンバーの潜在能力を解除するリーダーシップの行動の意図的な設計を必要とします。正しいことに、イノベーションは、定期的なプロジェクトを、再ファイン業界を突破し、コストを削減し、生活を改善することに変えます。この戦略は、単にチームを組織化できるだけを研究する戦略を研究することができます。

エンジニアリングプロジェクトにおけるイノベーション・マターの理由

エンジニアリングプロジェクトは、予算、タイムライン、および仕様によってしばしば制約されます。そのような環境では、デフォルトは、実績のある方法と過去の成功に頼ることです。しかし、チームは、想定外の課題を解決し、代替策を探求するときに最もインパクトのあるエンジニアリングソリューションが出現します。イノベーションは、チームは複雑な問題をより効率的に解決し、持続可能な技術を開発し、急速に変化する市場ニーズに応えることを可能にします。レポートによると、]]]McKinsey、イノベーションを組み込む企業は、R&Dの長期的利益を早期に還元し、リスクを低減します。

イノベーションを促進するための基礎戦略

イノベーションが豊富な環境を作ることは、事故によって起こりません。意図的な構造と行動が必要です。航空宇宙からソフトウェア開発まで、業界全体で次の戦略が有効であることを証明しています。

1. 心理的安全を育成する

クリエイティブなアイデアが表面にできる前に、チームメンバーは、ハーフフォーメーションの思考や不便な提案を安全に共有する必要があります。心理的安全 - 罰や屈辱を恐れずに話せることができる信念は、チームの革新において最も重要な要素です。 GoogleのProject Aristotleは、高機能チームを予測する精神的安全を識別しました。 エンジニアリングのリーダーは、このモデルを脆弱性、意識の障がいのある議論を促すことによって、この成長を促すことができます。 誤った意見は、誤った意見を述べるだけでなく、どのようにして、見過誤った質問をしたり、どのようにして、どのようにして、見過誤ったかを尋ねる必要があります。

2. 奨励のクロス・懲戒のコラボレーション

エンジニアは同じ分野から仲間としか働いたとき、ソリューションは馴染みのあるパターンを模索する傾向があります。 断線学的チーム - 機械的、電気的、ソフトウェア、およびマーケティングや産業設計などの非工学的な役割を組み込む - spark 新規接続。 構造的エンジニアは、生産スペシャリストとの製造制約を議論することによって、より単純なロードパスを発見するかもしれません。 共有設計スプリントやクロス機能的な「革新ポッド」のようなツールは、サイロを破壊します。 マサチューセッツ工科技研が、生産の目標を最適化する[F]: [F] t] 多岐に渡された技術[F]: [F]

3. 調査のための専任時間割り当てて下さい

イノベーションは、毎時が一定の成果物に請求されると起こりません。 3MやGoogleなどの企業は、従業員が個人的なプロジェクトに15〜20%時間を費やすことを許可しました。ポストイットノートやGmailなどの製品につながります。 エンジニアリングプロジェクトチームは、「イノベーションスプリント」またはプロジェクトタイムライン内の正式な研究期間を彫刻することで、同様のアプローチを採用することができます。 組織されていない実験のための1週間の午後でも予期しない改善をもたらすことができます。 試作ツール、ソフトウェア、テスト、またはテストアイデアを迅速に検証することができます。

4. 構造化された創造性の技術の実装

エンドエンドのブレーンストーミングセッションは、集中せずに時間を無駄にすることがあります。代わりに、構造化されたメソッドを使用して創造性をチャネル化します。デザイン思考、TRIZ(発明問題解決理論)、SCAMPERは、エンジニアが問題を解決し、システム的にソリューションを生成するフレームワークです。たとえば、TRIZは、エンジニアが非関連分野における同様の問題を解決するために使用されている発明的な原則を識別するのに役立ちます。これらの技術を通常のプロジェクト・アカデミーに統合することで、月のイノベーションは、むしろ、事故を繰り返すようなワークショップが、より幸運な創造性を繰り返すようになります。

5. 成功とインテリジェントな失敗を両方とも繰り返します

イノベーションは、リスクを伴って、リスクは、いくつかのアイデアが失敗することを意味します。 チームメンバーが障害のために罰せられた場合、彼らは安全、増分の改善に回復します。 根本的な革新を促進するために、彼らは希望する結果を生成しない場合でも、設計された実験から来る努力と学習を報います。 将来のデッドエンドを防ぐため、その知識が材料の根本的な限界を明らかにしたチームを祝います。 恐怖の転帰から学んだ「失敗賞」またはショーケースを確立する。 この事実は、恐怖の文化の転帰への転帰に学んだ。

イノベーションを持続させるリーダーシップ文化の構築

リーダーシップは、長期的創意を上回る短期メトリックを優先するリーダーがマイクロマネジャーを抱えているか、または決定を優先するかどうかを判断する最善のプロセスを決定します。イノベーションは、好奇心を雇用するリーダーを必要とし、継続的な教育に投資し、不正な障害を取り除きます。また、エンジニアが承認の層なしで決定を下すように権限を付与しなければなりません。]Harvard Business Review]は、イノベーションのリーダーが、より一般的なトレーニングを50%以上使用し、専門家が、専門家が承認を促すのではなく、専門家が、専門家が、問題に取り組むことを理解し、この問題は、専門家が理解し、問題が解決するのリスクを克服することを奨励します。

ブレイクなしでストレッチするイノベーションゴールの設定

目標はチームに挑戦するが、達成可能である。 野心的な「目標」(例えば、次のプロトタイプで50%のエネルギー消費を削減する) プッシュエンジニアは、増分的な改善を考えて考える。 しかし、非現実的な目標は、チームを解体することができます。 リーダーは、明確なマイルストーンと支持的なリソースでストレッチゴールのバランスを取る必要があります。 目的が志向であるが、重要な結果が、measurableであり、タイムバウンドは、プロジェクトを失わないために、OKRs(目的とキー結果)のような技術を使用して、エンジニアを探索することができます。 このプロジェクトは、プロジェクトを失わないために、このプロジェクトを計画することができます。

イノベーションフレンドリーで物理的な仮想空間を創造

環境問題。ホワイトボード、モジュラー家具、および静かな集中のための領域を備えた物理的なスペースは、アイデアが流れることを可能にする。リモートまたはハイブリッドチームのために、バーチャルコラボレーションツール(Miro、Figma、Slack、または専用イノベーションプラットフォーム)は、摩擦を最小限に抑えるためにキュレーションする必要があります。定期的に「ショーと指示」セッションをスケジュールし、チームは、探索的なプロジェクトで進行状況を共有し、勢いを構築します。キーは、イノベーションを目に見えるようにすることです。実験的なアイデアのためのカンバンボード、 "wiアイデア"のための専用チャンネル、または月間革新チームを特色にしているニュースレターや成功を特集しています。

計測・スケール・イノベーション

測定されたものは何が管理されます。しかし、イノベーションは、定量化が著しく困難です。特許や生成されたアイデアの数などの出力メトリックに依存しないため、品質上の量を促すことができます。代わりに、そのような主要な指標を追跡します。例えば、クロス機能のコラボレーションの数が開始し、非計画的な実験に費やされた時間、創造性に関する従業員のエンゲージメントスコア、および資金調達プロジェクトへのアイデアのコンバージョン率など。これらを新しい製品や定期的な見直しから、これらのポートフォリオを定期的に改善するために定期的に計画する必要のないプロセスを計画するような遅延インジケーターと組み合わせることは、通常は、必ずしも緊急に必要ではありません。

複数のプロジェクトチームを横断したスケーリングイノベーション

イノベーションは、単一の「革新ラボ」に分離すべきではありません。成功する実験を文書化し、複製できるようにするプロセスをスケールアップし、作成します。内部のwiki、テクニカルホワイトペーパー、または昼食と学習セッションを使用して発見を共有します。ペアは、メンタシップを通じて新しいチームとイノベーターを経験しました。リスク評価、リソースニーズ、および期待される学習結果を含むイノベーション提案のための標準的なテンプレートを確立します。新しいアプローチが機能するとき、エンジニアリングの Playbook に組み込まれて、組織の構成要素が標準化されるようにします。

イノベーションへの共通の障壁を克服

最善の意思を持つ場合でも、障壁が上昇します。最も一般的には、リスク・アバース・企業文化、時間の欠如、思考の不十分な多様性、およびインセンティブを揃えることが含まれます。 突破は、直接介入を必要とします。 リスク・アバージョンのために、リーダーは個人的に高リスク、高報酬のプロジェクトをチャンピオンし、早期終了からそれらを保護しなければなりません。 時間不足のために、オーバータイムを操作し、代わりに「作業を中止し」時間を守る。 多様性のために、積極的にさまざまな戦略を雇用し、さまざまな戦略を計画する。 戦略的な要素を、さまざまな要素に備えて、さまざまな要素を組み入れることは、各要素を、戦略的かつ、単に実行できる限りではありません。

エンジニアリングイノベーションの実世界事例

SpaceXのエンジニアリングチームは、ロケットの残渣を日常的に押し出す方法を考えてみましょう。 急速な反復、失敗の許容、および交差懲戒のコラボレーション(機械的、ソフトウェア、推進)の文化は、不可能と見なされたものを達成することを可能にします。 同様に、トヨタ生産システムの開発は、製造効率を再開するクロス機能チームによって駆動されるエンジニアリングイノベーションでした。 ソフトウェアの世界では、アトラスジアのような企業が「ShipIt Days」を使用して、どんなワークフローにもたらすような、彼らはどんなワークフローを繰り返しているかを実証しています。 そのようなプロジェクトは、Jiraが、どんなワークフローを繰り返しているかのように、そのワークフローを繰り返します。

コンテンツ

エンジニアリングプロジェクトチーム内でイノベーションを促進することは、あらゆるレベルで意図的な行動を要求する戦略的インパティブです。心理的安全を優先することで、クロス・ディスペクティナリー・コラボレーションを可能にし、構造化された創造性方法を使用して、探索のための時間を割り当て、インテリジェントなリスクテイクメントを使用して、リーダーは、単に実行者から発明者にチームを変換することができます。この取り組みは、プロジェクト成果、従業員の満足度、そして競争上の優位性で配当を支払います。イノベーションは、目的地ではなく、継続的な実践であり、定着的な行動を要求する1つは、将来の行動を最適化し、このチームを適応させ、将来の決定を決定します。