イノベーションは、卓越したイベントではありません。それは、文化的設計、構造的サポート、一貫したリーダーシップを審議する結果です。エンジニアリングチームにとって、プリンシパルエンジニアは、多くの場合、触媒として機能し、人間のダイナミクスと技術的なビジョンをブリッジングします。創造性は、楕円を感じることができますが、適切な条件が配置されているときに体系的に奨励することができます。この記事では、主要なエンジニアが、彼らのチーム内のイノベーションと創造性のために繁栄する環境を促進し、実用的な戦略、実際の戦略、実際の洞察と研究を提供している方法を説明します。

プリンシパル・エンジニアのデュアル・ロール:技術優秀と文化的スチュワードシップ

プリンシパルのエンジニアは、高いレベルの技術的決定を下すこと、建築の方向性を設定し、最も困難な問題を解決するという期待があります。しかし、チーム文化に対する影響は重要なことです。チームメンバーが安全、力強化、知的刺激を感じるとき、イノベーションは繁栄しています。 プリンシパルエンジニアは、したがって、技術的なリーダーと文化的戦略の両方として機能しなければなりません。モデルの好奇心、脆弱性、および新しいアイデアへの開放性。

このデュアルロールを具現化する効果的な方法は、学習と実験に目指すことです。 プリンシパルエンジニアが、すべての回答を持たずに、中学のエンジニアから積極的に入力を求めていると認めた場合、チームは階層を上回る貢献を強調しています。 この行動は、組織におけるイノベーションの高レベル(Carol Dweckの考え方に関する研究を参照してください)に直結した成長の考え方を直接サポートしています。

イノベーション財団としての心理安全の構築

心理的安全— 負の結果の恐怖なしに、アイデア、質問、または懸念を話せることができる信念は、チームイノベーションにとって最も重要な要素です。 Googleのプロジェクト・アリストテレは、高機能チームを予測するトップの予測者としてそれを識別しました。 主要なエンジニアにとって、この環境は意図的な行動から始まります。

  • パフォーマンス評価ではなく、学習プロセスとしてフレームワークを。 「何を失敗したのか」を「学びましたか」に置き換えてください。
  • 自分の間違いや、それらから派生したレッスンを共有します。これは発見の一部として失敗を正規化します。
  • 技術的な議論に不在を奨励する。 敬意をもって、データ主導的な方法で想定したチームメンバーを報酬として報酬をあげる。

プリンシパルエンジニアは、プロセスだけでなく、対人的ダイナミクスに焦点を合わせた定期的な「レトロスペクティブ」を確立することで、心理的安全を体系化することができます。 チームが安全を感じると、より大胆なアイデアを提案し、より自由に実験し、より迅速に回復します。

構造化されていない創造性のためのプロセス

創造性は制約の範囲内で繁栄します。つまり、最も革新的なチームは、多くの場合、そのチャネルエネルギーを失望させる非審美的な構造で動作します。 プリンシパルエンジニアは、チームのカレンダーで定期的に予測可能なスロットを革新する時間テストされたフレームワークを実行する必要があります。

ハッカソンとイノベーションスプリント

定期的なハッカソン(例、四半期)では、エンジニアがバックログから一歩一歩先を踏み出して、新しいテクノロジー、サイドプロジェクト、またはクロスチームの問題を探ります。キーは、それらを低圧に保つことです。必須の成果はありませんが、明確なショーケースとエンドで認識します。 IBM]]を含む多くの組織は、ハッカソンが増加した改善と画期的なアイデアを両方生成するレポート。

20% の時間か革新の時間を離れて

もともと3MとGoogleが採用した3Mの後に、専用のイノベーションタイム(スプリント1日)が普及し、チームメンバーは、計画的なプロジェクトを追求することができます。 プリンシパルエンジニアは、この時間を緊急タスクによってカンバル化されているから保護する必要があります。 彼らはまた、結果を共有するための軽量フレームワークを提供することができます - 短いデモまたは書面による簡単な - 個々の好奇心を組織的知識に変えます。

横断的コラボレーション

イノベーションは、異なるドメインの交差点で起こります。 プリンシパルエンジニアは、隣接するチーム(例えば、データサイエンス、製品設計、セキュリティ)のエンジニアが、現在の課題やアプローチを共有できる「エクスポージャーセッション」を容易にすることができます。 このクロスポリネレーションは、サイロ内で決して発生しない新しいソリューションをスパークします。

目的との自律性:自由と失調のバランス

Autonomyは強力な動機ですが、制約のない自由は混乱につながる可能性があります。 プリンシパルエンジニアは、チームメンバーが広範な組織目標と一致しながら、自分の仕事を所有権を持っている環境を作成しなければなりません。

明確なイノベーションの目的を定義する

「クリエイティブであること」というのではなく、ビジネスや技術的な戦略に縛られた特定のイノベーションテーマを設定してください。例えば、「新しいアプローチでインフラコストを15%削減」や「自動ロールバック機構による展開安全の改善」といったといった、これらの境界は、ソリューションを事前に記述することなく方向性を発揮します。

決定権の委任権威

エンジニアが、ドメイン内のツール、アーキテクチャ、およびプロセスに関する選択肢を出すようにしています。 チームメンバーが新しいアプローチを提案すると、プリンシパルエンジニアは、独自のソリューションを提示するのではなく、「これを検証するために小さな実験を実行する必要があるのか」と尋ねることができます。 これにより、イノベーションへの証拠の負担を転送し、自信と説明責任の両方を構築できます。

赤いテープなしでリソースを提供

リソースにアクセスする際にイノベーションは、長い承認プロセスが必要です。 プリンシパルエンジニアは、チームメンバーが実験のために使用できる小規模な予算を提唱する必要があります。クラウドクレジット、プロトタイピングツール、または外部APIへのアクセス。 「誰もがイノベーション実験の事前承認なしに最大500ドルを費やすことができます」という単純なルールは、財政責任を維持しながら、摩擦を取り除きます。

多様なアイデアに対する継続的な学習と曝露

優れたエンジニアは生涯学習者ですが、学習は積極的にサポートされなければなりません。 主任技術者は、次の方法で学習文化を形作ることができます。

  • [] たとえば、リード:[]] 読書、出席、または仕事の外側のビルドをシェアします。 毎週組織します。 チームメンバーが新しいデータベースから発見されたデザインパターンに何かを提示する「技術トーク」。
  • []外部学習:[]]奨励会議出席、オンラインコース、および認定。 学習への投資は、チームに持ってきた新鮮なアイデアを経由して返ります。
  • []「ブッククラブ」または「紙読書」グループを創造する:[[]コンピュータサイエンスの半紙を区別する(例えば、分散システム、機械学習、またはUXデザイン)は、現在の問題に対する新しいアプローチを鼓舞することができます。

[]のハーバード・ビジネス・レビュー[は、さまざまな視点に立たせることを示しています。業界、分野、文化を横断し、特許の出力と製品革新を間接的に相関します。 プリンシパル・エンジニアは、顧客サポート、セールス、または生物学やアーキテクチャなどの完全に関連のない分野など、即時のエンジニアリングバブルからの声を審議的に持ち出すべきです。

技術革新の認識と技術勝利を超えての報酬

認識は強力なレバーですが、公正なものと認識し、奨励したい行動と整列している場合にのみ。従来の工学認識は、出荷機能や生産のインシデントの修正にしばしばスキュードをします。革新を促進するために、プリンシパルエンジニアは成功の定義を広げるべきです。

プロセスを報酬, ちょうど外出

イノベーションは、常にリスクを伴います。つまり、すべての創造的試みが成功するわけではありません。 うまく実行された実験、大胆なプロトタイプ、思考のポストモテ。 結果がホームランでなかった場合でも、学習を祝う「革新の努力」賞を作成することを検討してください。

ピア認識システム

チームメンバーが、Kudosや内部Slackチャンネルなどのプラットフォームを通じて、お互いのクリエイティブな貢献を認識できるようにします。ピア認知は、より本物を感じ、イノベーションが誰もが働く文化を奨励するだけでなく、プリンシパルエンジニアの仕事を奨励します。

イノベーターのキャリア成長

キャリアの進歩に結びつくイノベーション。例えば、一貫して提案し、技術実験をリードするエンジニアは、シニアやスタッフの役割に高速な追跡される。プリンシパルエンジニアは、HRと連携して、創造性を明示的に評価する評価基準を作成することができます。例えば、「プロトタイプの数」や「システム設計上の実験のインパクト」など。

計測・スケール・イノベーション

測定されたものは何が管理されます。しかし、その革新を測定することは、定性的で長期的だから、それほど難しいです。プリンシパルエンジニアは、主要な指標と遅延指標のミックスを使用することができます。

  • イノベーションパイプライン速度:[]]] 四半期ごとに、新規のアイデアがいくつあるか?
  • 実験の多様性:[] いくつかのエンジニアの間で集中された実験やチーム全体に広がる?
  • []]アイデアからプロトタイプまで時間:[]]このウィンドウを削減すると、より迅速な反復が促されます。
  • [] 再考的 “革新の物語”:[[]] 創造的なソリューションが大きな問題を解決する方法の逸話を集め、これらの物語は文化を築き、定性的な証拠を提供します。

プリンシパルエンジニアは、成功したイノベーションが元のチームを超えてスケールアップされていることを確実にしなければなりません。 引き出しにとどまる素晴らしい証拠コンセプトが無駄です。 エンジニアがRFCを記述し、すべての手で提示したり、適切なときにオープンソースに貢献したりする奨励を促します。 スケールイノベーションは、例えば、実験の共有リポジトリ、文書化された学習、および製品ラインに有望なアイデアを採用するための軽量なレビュープロセスが必要です。

コンテンツ

エンジニアリングチーム内のイノベーションと創造性を促進することは、単一のポリシーやイベントではありません。 主要なエンジニアが心理的安全、構造化された創造時間、自律性、学習機会、認識、および測定を一緒に織り込むように要求する継続的なリーダーシップの実践です。 彼らが探し、実験に障壁を系統的に除去する行動をモデル化することにより、主要なエンジニアは、今日の問題だけでなく、明日のソリューションを発明するだけでなく、イノベーションのエンジンにチームを変革することができます。 最も重要なエンジニアは、それが、製品文化を活性化することができない、ということです。 ほとんどのエンジニアは、それが、それが、その技術が、その技術が、その技術が、その技術が、その技術が、その技術が、その技術が、その技術が、その技術が、その技術が、その技術が、その技術が、その技術が、その技術が、その技術が、その技術が、その技術が、その技術が、その技術が、その技術が、その技術が、そして、そして、その技術が、そして、その技術が、そして、そして、その技術が、そして、そして、そして、そして、そして、そして、その技術、そして、そして、そして、そして、そして、そして、その