研究と開発(R&D)は、組織の成長を促進するエンジンですが、それは、即時の結果を提供し、将来の進歩に投資する一定の緊張の下で動作します。 R&Dで加速する企業は、短期の勝利と長期の革新が相互に排他的ではないことを認識しています。彼らは、適切にバランスをとったとき、持続可能な競争上の優位性を作成します。しかし、このバランスをとることは、株主からの圧力が著しく困難です。四半期ごとの技術革新は、R&Dの長期的改善に向け、および戦略的な改善を集中的に行うことができる、および戦略的な戦略を促進します。

R&Dにおける短期目標のロール

R&Dの短期目標は、通常、即時のビジネスニーズに対応します。既存の製品を改善し、生産コストを削減し、規制変更に準拠し、迅速な市場が勝ち取る。これらの目的は、キャッシュフローを維持し、株主の期待を満たすこと、そして現在の風景に競争を維持するために不可欠です。例えば、製薬会社は、既存の医薬品の新たな変化を実証することに焦点を当てるかもしれません。またはソフトウェア会社は、パッチセキュリティ脆弱性に対するマイナーな更新を解放するかもしれません。これらのプロジェクトは、低速化され、予測可能であり、多くの場合、予測可能である。

しかし、短期目標に対する過度な出来事は、その成果を奪うことができる。R&Dチームは、現在の製品を絶えず消火したり最適化したりする機会を逃すことができる。日焼けしたコストの落ち着きと組織慣性は、企業が増加する改善にロックすることができます。これらは、アジャイルな競合他社に脆弱な状態です。古典的な例は、デジタル革命を無視しながらフィルム技術を改善することに重点を置いています。つまり、R&Dの短期思考の注意が必要です。

長期イノベーションの推進

長期的イノベーションは、新しい市場を創出し、画期的な技術を開発し、業界標準を再定義することを目指しています。これらのプロジェクトは、長期にわたる投資、失敗に対する高い許容度、および調査価値のある文化を必要とします。例としては、量子コンピューティングアーキテクチャの開発、次世代電池化学の研究、または航空宇宙のための完全に新しい材料の作成が含まれます。このような取り組みは、高いリスクを運ぶだけでなく、収益と戦略的な位置の面で大規模な報酬を提供しています。

長期的イノベーションの無視は、同様に危険です。短期的な利益にのみ焦点を合わせている企業は、新興技術に賭けるライバルによって自分自身をアウトペースで見つけることができます。Netflixがブロックブスターを破壊したか、またはTeslaが伝統的な自動車メーカーにチャレンジした方法を検討してください。どちらの場合も、この傾向は長期ビジョンに投資しながら、増分的な改善に深く関与していました。この運命を避けるために、R&Dは、すべてのリソースを「オフ」し、遠ざるプロジェクトを「オフ」し、遠ざるを得ないプロジェクトを払う必要があります。

両目標のバランスをとるための戦略

短期および長期R&Dのバランスをとることは、一回限りの決定ではなく、継続的な戦略的プロセスではありません。 以下は、主要な組織が平衡を維持するために使用する実証済みのアプローチです。

リソース配分とデュアルトラックの予算

最も重要な戦術の1つは、それによる根本的な革新のための増分的な革新のための資金を分けることです。 Amazonのような会社は「2ピザのチーム」アプローチを使用して、コアビジネスチームからのリソースを補うことなく、小さなグループが野心的なプロジェクトを追求することを可能にします。 一般的な慣行は、R&D予算の固定比率を決定することです。多くの場合、10〜20% - は、高リスクへの取り組み。 Googleの有名な「20%の時間」ポリシー(現在の正式な決定)は、この長期的革新を防止します。 長期的かつ長期的かつ長期的かつ長期的かつ長期的かつ長期的かつ長期的かつ長期的かつ長期的かつ効果的に計画的な革新を防止します。

適応ガバナンスによる段階的プロセス

ステージゲートモデルは、プロジェクトが技術的な実現可能性、市場の可能性、および企業戦略とのアライメントに基づいて評価される構造化されたレビューポイントを提供します。短期プロジェクトの場合、これらのゲートは頻繁に、メトリック主導することができます。長期プロジェクトの場合、基準は異なる必要があります。彼らは、学習、オプションを評価し、長期マイルストーンの進行を即時ROIではなく、長期マイルストーンを分析する必要があります。 Procter & Gambleのような企業は、段階ゲートプロセスを改良し、早期に計画されたアプローチを継続して、長期的なプロジェクトを承認するというアプローチを継続するというアプローチを継続します。

イノベーション文化の育成

組織文化は、成功した研究開発バランスの岩盤です。リーダーは、互いに好ましいことなく、増分最適化と視覚的な思考の両方を奨励しなければなりません。これは、小さな改善と大胆な実験を祝う認識プログラムによって達成することができます。 3Mの15%の文化(現在、より柔軟)と内部インキュベーターやイノベーションラボの作成は、長期的な思考を組織するための具体的な方法です。さらに、心理的安全 - 失敗は、キャリアの概念ではなく、学習機会として見られます - 科学者や科学者を意図しないアイデアを提案する - 科学者や科学者を計画する。

ポートフォリオ管理と戦略的ヘッジ

よく分かれたR&Dポートフォリオは、さまざまな時間視野やリスクプロファイルを横断するリスクを広げています。ポートフォリオアプローチは、多くの場合、財務から借り、プロジェクトを3つのカテゴリに分類します。コア(短期増強)、隣接(既存の顧客のためのミッドレンジ新製品)、および変換(長期的ブレイクアウト)。 バランスの取れた割り当てのためのMcKinsey&Companyの提唱:約70%コア、20%の隣接、10%の変換。 このモデルは、企業との間で、企業との取引を制限する、企業との間で、企業との取引を制限するという利点を回避します。

メトリックとホライゾンのKPI

短期研究開発の測定は簡単です:市場投入、コストダウン、新製品の発売から収益、特許出願。長期イノベーションは、しかし、異なるメトリックが必要です。これらは、実施された実験の数、学習速度、技術の準備レベル、および戦略的オプションの作成を含むことができます。一部の企業は、「投資資本のリターン」メトリックを使用して、他の企業が、予算の終了を重んじたスコアカードを採用している間、重要なフレームワークが長期的に予測されるの要因を回避する。

アジャイル方法論とデュアルオペレーティングシステム

多くの研究開発組織は、短期および長期間の作業を加速するためにアジャイル手法を採用しています。 増分プロジェクトでは、アジャイルスプリントは迅速なフィードバックと反復的な改善をもたらします。 長期的な革新のために、最小限の生存可能な製品(MVP)の構築と試験の仮定を迅速に構築する「リーンスタートアップ」アプローチは、失敗のコストを削減し、学習を加速することができます。 GEのような一部の企業は、プロジェクトを最適化する際の原則を原則的に適用しない「FastWorks」と実験しました。

ケーススタディ:業界リーダーの学習

短期および長期R&Dの達成率が、実用的な洞察を得るための成功事例をご紹介します。

Amazon: 差別化された実行による発明の文化

AmazonのR&D戦略は、AWS、Alexa、Kindleなどの長期ベットで実験する意欲に有名で、eコマースコアを最適化しています。同社は、新しいベンチャー向けの「2ピザチーム」構造と、顧客のニーズから「Amazonの仕事を後退する」別の予算プロセスを使用しています。 長期的な思考が短期的な収益性を上回るというリーダーシップの任務は、Jeffzo Besの定評のある結果と、このポートフォリオを継続的に向上させています。

マイクロソフト:戦略的研究開発の調整による再発明

マイクロソフトのCEOであるSatya Nadella氏は、純粋に短期のWindows中心の焦点から、より広範なクラウド優先、モバイル優先戦略にシフトしました。同社は、Azure AI、量子コンピューティング、およびそのコアオフィスおよびサーバー事業を維持しながら、長期にわたるプロジェクトに投資を増加させました。Microsoftの「成長マインドセット」文化は、障害(例えば、Windows Phone)から実験と学習を奨励しました。この再構築は、Microsoftが最も価値のある企業を認める、最も有望な企業を認めるという最も有望な企業の一つになるようにしました。

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短期目標と長期的イノベーションのバランスは、静的な方式ではなく、継続的な調整を必要とするダイナミックな機能ではありません。組織は、将来の混乱の費用で来る即時の利益の確保に抵抗し、また、近い将来性のないリソースを排出する視覚的プロジェクトの罠を回避する必要があります[Franse] および [Franse] のポートフォリオを検証する[Franse] は、このポートフォリオを検証するだけでなく、Ran の戦略を検証する[Franse] と [Franse] の戦略は、このプロジェクトを検証するだけでなく、R&A の進捗状況を検証するだけでなく、R&A の進捗状況を把握するだけでなく、R&A を検証する。[Franse は、R&A のポートフォリオを検証する。