Hiểu được nguyên nhân căn bản gây ra xung đột trong các đội kỹ thuật

Xung đột trong đội kỹ thuật không chỉ là không thể tránh khỏi mà còn là chất xúc tác cho sự sáng tạo và giải pháp mạnh mẽ hơn. nguyên nhân gốc thường rơi vào bốn loại:

  • Những sự bất đồng về phương diện giáo lý: , để giải thích ý kiến về những sự lựa chọn kiến trúc, lập trình, hoặc cách thức thực hiện.
  • Sự thông tri sụp đổ: ) sự mong đợi sai lệch, đòi hỏi không rõ ràng hoặc cập nhật thường xuyên. Các nhóm từ xa và lai đặc biệt dễ bị ảnh hưởng bởi vì việc viết thông tin không có giai điệu và ngôn ngữ cơ thể.
  • Khi hai tính năng được xem là ưu tiên cao bởi những người giữ mối quan hệ khác nhau, sự căng thẳng phát sinh giữa những thành viên trong nhóm phải quyết định tập trung vào đâu.
  • Những lời khuyên và vai trò mơ hồ: quyền sở hữu, các trách nhiệm chồng chéo, hoặc quyền quyết định không xác định.

Bằng cách phân loại xung đột, bạn có thể chọn phương pháp giải quyết phù hợp nhất hơn là áp dụng chiến thuật một chiều.

Chiến thuật phối hợp để giải quyết các xung đột kỹ thuật

1. khuyến khích cởi mở trò chuyện

Tạo ra môi trường an toàn về tâm lý nơi mà các thành viên trong đội có thể nói ra mối lo ngại mà không sợ trả đũa là nền tảng của sự giải quyết xung đột.

2. Tập lắng nghe tích cực

Trong các nhóm kỹ thuật, điều này có thể được thực hiện trong các buổi xem xét mã: trước khi bác bỏ yêu cầu kéo, hãy hỏi: “Anh chị đã cố giải quyết vấn đề nào với phương pháp này?

3 Nhận diện và chỉnh sửa mục tiêu chung

Khi xung đột trở thành cá nhân, hãy tập trung vào mục tiêu chung, dùng ngôn ngữ như “chúng ta đều muốn một hệ thống có thể duy trì và thực hiện được, hoặc“ mục tiêu chung của chúng ta là vận chuyển tính năng này vào thời điểm không gây tổn hại.

4 Khả năng chuyển đổi

Khi cuộc trò chuyện trực tiếp thất bại, một bên thứ ba trung lập - ví dụ như một người dẫn đầu kỹ thuật, hoặc người quản lý kỹ thuật, hoặc người trung gian tận tụy có thể giúp đỡ. Vai trò của người trung gian không phải là áp đặt một giải pháp mà là hướng dẫn cuộc thảo luận, đảm bảo mỗi bên được nghe, và giúp đội khám phá các tùy chọn thỏa hiệp. Đối với các cuộc xung đột liên tục, xem xét việc huấn luyện sự giải quyết xung đột hoặc dịch vụ giải quyết bên ngoài. Một quá trình chuyển tiếp theo đây: phân biệt người với các vị trí, tập trung vào các vị trí, không tạo ra các tùy chọn chung, và sử dụng các tiêu chuẩn.

5. Tạo vai trò rõ ràng và trách nhiệm

Nhiều cuộc xung đột kỹ thuật nảy sinh từ sự mơ hồ về việc sở hữu cái gì. sử dụng các khung như RARI (có thể hỗ trợ, có thể giải thích được, có thể được, có người tham vấn, thông báo) để làm sáng tỏ quyền quyết định. chẳng hạn, một kỹ sư cao tuổi có thể “có trách nhiệm về việc viết ra mã, nhưng đầu mối kỹ thuật là“ khả thi cho sự chỉ dẫn kiến trúc. tài liệu này có thể được tính toán trong một kho chung, và tái lập lại trong lúc lên kế hoạch hoặc thay đổi thành phần.

6. Đề cao việc giải quyết các vấn đề có tính hợp tác

Thay vì ép người thắng hay người thua khuyến khích những bên đối lập giải quyết vấn đề cùng nhau, sử dụng những kỹ thuật như hợp nhất với nhau, nơi hai kỹ sư ngồi lại để thiết kế một giải pháp hợp nhất với nhau, hoặc chạy một xưởng có cấu trúc như “các đường xoắn ốc, nơi mỗi người trình bày cách tiếp cận, nhận ra những rủi ro, và rồi cùng nhau tạo ra một giải pháp lai tạo thứ ba, điều này biến xung đột thành đồng sáng tạo.

7 Các chính sách xung đột đầy xung đột

Trong khi giải quyết không chính thức là lý tưởng, có một đường lối leo thang được ghi chép bảo đảm sự công bằng và thống nhất. bước ra ngoài: đầu tiên thảo luận một trên một, sau đó liên quan đến một quản lý, sau đó tăng lên đến HR hoặc một mbuds người tận tụy nếu cần thiết. hãy công bố chính sách trong sổ tay của bạn và chỉ ra nó một cách bình tĩnh khi căng thẳng tăng lên. điều này bảo vệ tổ chức khỏi các động lực độc hại và cung cấp cho nhân viên một quá trình rõ ràng khi họ cảm thấy không thể giải quyết được.

Phát triển một nhóm người tích cực trong việc ngăn ngừa xung đột

An toàn về tâm lý để phòng ngừa

Các nhóm nơi mà các thành viên cảm thấy an toàn để chấp nhận rủi ro và dễ bị tổn thương hơn vì vấn đề được nêu lên sớm. nuôi dưỡng sự thất bại này bằng cách ăn mừng khi học tập, khuyến khích những ý kiến bất đồng trong các cuộc họp, và không bao giờ bỏ qua một người để gây ra mối lo lắng.

Nghi thức thông tri trong suốt

Những thói quen làm giảm thông tin như là sự đối xứng: tin tức của đội tuần, bản ghi chép quyết định mở, và “cho tôi biết bất cứ điều gì về các buổi họp của nhà lãnh đạo.

Nhận ra và đáp trả vòng lặp

Thông thường, phản hồi có cấu trúc- cả hai đều tích cực và xây dựng- tích cực-eciateding to Pant of bear. Thao tác này là hệ thống nhận diện đồng đẳng nhẹ (v. d., a #kudos slack Channel) và đánh giá 360 độ mỗi tháng. Khi đưa ra thông tin phản hồi tiêu cực, hãy sử dụng mô hình SBBBBBIS- Bhavior-Impc) để làm cho nó khách quan và hoạt động được. Điều này bình thường là một phần lành mạnh hơn tấn công cá nhân.

Cả hai cùng xây dựng với mục đích

Những hoạt động xây dựng nhóm có chủ đích vượt quá những hoạt động nông cạn nông cạn để xây dựng lòng tin nơi những cuộc đối thoại khó khăn, và những người trong nhóm học cách dạy một kỹ năng mà họ đam mê, hoặc tổ chức những cuộc xâm nhập để hợp tác với nhau.

Những trường hợp thực tế và cách thực hành những động tác này

Tình huống 1: Sự bất đồng kiến trúc

Hai kỹ sư cao tuổi không đồng ý về việc nên dùng phản ứng hay Vue để làm giao diện mới.

Họ đồng ý tạo ra một tính năng nhỏ trong cả hai khung trên một nước rút. Sau khi xem xét cả hai mẫu mẫu, họ chọn một trong những điều kiện đáp ứng tiêu chuẩn hơn. Điều này biến xung đột thành một quyết định có dữ liệu.

Tình huống 2: Sự căng thẳng giữa cá nhân

Một kỹ sư trẻ cảm thấy mã của họ luôn luôn “được một người phê bình cao cấp chọn lọc, dẫn đến việc oán giận và rút lui.

Trình điều khiển dịch vụ: ), kỹ sư cao cấp học cách lắng nghe và dùng “sự tiếp cận bằng sandwich phụ: bắt đầu với một cái gì tích cực (tôi thích cách bạn xử lý trường hợp bên cạnh sạch sẽ, NW), rồi nói về sự cải thiện rõ rệt (Chúng ta hãy thảo luận tại sao chúng ta thích làm tổ sớm hơn là làm tổ) và kết thúc với lời khích lệ (Bạn đang tiến bộ hơn trong việc này - tiếp tục làm thế này: họ cũng đồng ý với một quy tắc: tránh bình luận về cách thức: tránh chú ý về cách cư xử nếu không có khả năng đọc hoặc hiệu quả.

Tình huống 3: xung đột tài nguyên giữa các đội

Cuộc xung đột: [FLT: 0] Hai đội sản phẩm cần cùng thời gian với kỹ sư DevOps để triển khai những tính năng quan trọng trước cùng thời hạn chót.

Trình quản lý kỹ thuật tổ chức một cuộc họp trước với cả hai người quản lý sản phẩm và xác định tác động kinh doanh cao nhất. Họ thương lượng khoảng 60% cho đội A trong hai tuần, rồi 40% đến Team B, với các điểm mốc rõ ràng. Họ cũng ghi lại các giao dịch và liên lạc với các người giữ kho tại sao lại có tính năng nhất định. Quyết định này giảm sự va chạm giữa các đội.

Kết luận

Sự giải quyết hiệu quả trong các đội kỹ thuật không phải là về việc tránh những bất đồng ý kiến, mà là về việc chuyển đổi chúng một cách hữu hiệu, mà là về việc hiểu rõ nguyên nhân gốc, áp dụng những chiến lược có tổ chức như giao tiếp cởi mở, lắng nghe và điều phối tích cực, và chủ động xây dựng một nền văn hóa an toàn tâm lý và minh bạch, các đội ngũ có thể biến sự xung đột thành người lái xe cải tiến thay vì một nguồn gây rối loạn về phương pháp nghiên cứu sâu sắc.